Grupa LOTOS zmierzyła się z pogarszającą się sytuacją rynkową, która skomplikowała prowadzone przez koncern inwestycje. Za konieczne uznano przede wszystkim prowadzenie dialogu z zatrudnionymi, aby budować ich zaufanie do zarządu i akceptację dla jego działań. Było to szczególnie ważne w kontekście zobowiązania społecznej odpowiedzialności Grupy, którego wyrazem są strategia CSR firmy oraz cykliczne raportowanie. Dlatego odpowiedź na kryzys nie mogła być inna. CSR to w Grupie LOTOS standard zarządzania oraz część kultury korporacyjnej.
Wyzwanie było tym większe, że w trudnych czasach ludzie mają skłonność do ujawniania skrajnych postaw. Tymczasem wdrażanie ogromnego programu inwestycyjnego 10+ nie miałoby szans powodzenia bez zaangażowania całej załogi. To jeden z największych projektów inwestycyjnych w Europie Środkowo-Wschodniej, który zakłada rozbudowę rafinerii Grupy LOTOS. W momencie, w którym koncern musiał zmierzyć się z kryzysem, Program 10+ był wykonany już w 70 proc. Program jest dla Grupy priorytetem, ponieważ zapewni nie tylko zwiększenie wartości i udziałów rynkowych całej Grupie kapitałowej, ale pozwoli też zmniejszyć import paliw i przyczyni się do zwiększenia bezpieczeństwa energetycznego Polski.
Dialog to w Grupie LOTOS standard wynikający z odpowiedzialności koncernu wobec jego interesariuszy – w tym pracowników. Priorytetem w prowadzonej polityce komunikacyjnej jest pełny dostęp pracowników do wszelkich zmian w strategii spółki, istotnych dla ich codziennej pracy. Model dialogu jest przez cały czas konsekwentnie wdrażany i dopracowywany. Pierwszy duży projekt z tego zakresu został zrealizowany w 2006 r. – komunikowano wtedy strategię biznesową.
Celem projektu antykryzysowego było pozyskanie akceptacji całej załogi dla zmian strategii firmy. Aby zrealizować założenia kampanii komunikacyjnej, konieczne było zbudowanie zaangażowania pracowników i ich motywacji. Komunikację rozpoczęto od przedstawienia planowanych zmian, określenia miejsca w strategii poszczególnych grup zawodowych i stanowisk pracy. W ten sposób pokazano pracownikom ich realny wkład w powodzenie strategii.
Nowa strategia była komunikowana w czasie bezpośrednich spotkań wszystkich pracowników z kierownictwem firmy. Biorąc pod uwagę rozproszenie terytorialne organizacji i liczbę pracowników przedsięwzięcie było prowadzone na wielką skalę. Jego efekty są dla Grupy LOTOS pomyślne. Udało się rozmawiać w firmie o firmie, zbudować zaufanie pracowników do zarządu oraz – przede wszystkim – wzmocnić kulturę otwartego dialogu. Funkcjonowanie dialogu jako standardu kultury firmy pomogło jej radzić sobie ze światowym kryzysem. Zarówno kadra kierownicza, jak i pracownicy są już przyzwyczajeni do dialogu. Dlatego nowy projekt komunikacji pakietu antykryzysowego spotkał się ze zrozumieniem.
Grupa LOTOS, jako jedna z pierwszych firm, ogłosiła rozpoczęcie realizacji tzw. pakietu antykryzysowego. Jest to plan redukcji zbędnych kosztów i wydatków, ale także program dialogu z pracownikami i związkami zawodowymi. Osiągnięcie planowanych oszczędności wymagało współpracy ze związkami zawodowymi i akceptacji pracowników dla wprowadzanych zmian. Mimo że wiadomości nie były najlepsze, zdecydowano się kontynuować dialog z pracownikami z pełną otwartością i szczerością. Chodziło głównie o zapoznanie ich z genezą kryzysu finansowego oraz jego wpływem na sytuację firmy i jej bezpośrednie otoczenie.
Przedstawiciele władz Grupy LOTOS i spółek zależnych tłumaczyli przebieg kryzysu i jego skutki, wskazywali także na sposoby obrony przed nim. Podczas spotkań tłumaczono również przesłanki i priorytety pakietu antykryzysowego. Spotkaniom towarzyszyła kampania informacyjna w intranecie i gazecie firmowej. Celem dialogu było nie tylko informowanie, lecz także edukacja pracowników. Poprzez artykuły ekspertów i analityków zewnętrznych, pracownicy zrozumieli istotę sytuacji, a w przeprowadzonych ankietach wyrazili swoją aprobatę dla projektu. Wszyscy pracownicy zaangażowali się w proces oszczędzania, a związki zawodowe jako pierwsze w kraju zgodziły się na zamrożenie płac wI półroczu 2009. Dzięki tym działaniom oraz dialogowi kryzys nie zagroził programowi inwestycyjnemu. To dowód, że zaufanie zbudowane w czasach prosperity przekłada się na sytuację firmy w kryzysie.
• W pierwszym półroczu 2009 pracownicy zaangażowali się w proces oszczędzania, a związki zawodowe – jako pierwsze w kraju – zgodziły się na zamrożenie płac