Jak wyglądała sytuacja płynnościowa firm przed pandemią? Sytuacja makro była bardzo dobra, co przekładało się na wzrost przychodów i zysków firm. Z drugiej strony pojawiały się nowe regulacje, jak split payment, które odbierano jako narzędzie do poprawy płynności budżetu, a nie firm.

W większości sektorów firmy są przygotowane, aby możliwie bezpiecznie przejść przez jesienną falę kryzysu

W kryzys wchodziliśmy w dobrej koniunkturze, z wysokimi depozytami przedsiębiorstw w bankach. Częściej się martwiliśmy o to, dlaczego firmy nie przeznaczają wolnych środków na inwestycje. Mimo dobrej sytuacji, choć jak już w marcu czy kwietniu były robione badania, jaka część firm posiada bufor płynnościowy na okres np. 3 miesięcy, to okazywało się, że było ich 30–40 proc., czyli nie tak dużo.

Większość naszych partnerów płaciła, więc i my byliśmy w stanie płacić większości naszych dostawców

Jeśli chodzi o inwestycje – bardzo ważną rzeczą jest poczucie bezpieczeństwa. A żyliśmy w takim świecie, gdzie ciągle pojawiały się nowe podatki – a to handlowy, a to bankowy, a to minimalny. Mnie jako producenta kosmetyków one wszystkie dotknęły. Gdy wszedł podatek bankowy, to banki się zgłosiły, że chcą mieć na niego pieniądze. Gdy podatek handlowy pojawił się jako pomysł, od razu handel chciał renegocjować umowy. To nie była katastrofa, ale przedsiębiorcy zaczęli się zastanawiać, czy to jest dobry moment na inwestowanie. Ale oczywiście w kryzys weszliśmy jako firmy w dość dobrej sytuacji.

Staramy się szyć na miarę rozwiązania dla poszczególnych branż, które są dotknięte bardziej niż inne

Mamy za sobą lata systematycznego wzrostu w gospodarce. Koniec 2019 r. i początek 2020 r. to okres rekordowo niskiego poziomu bezrobocia. Nawet na jesień planowaliśmy zmniejszenie liczby urzędów pracy. Mieliśmy pierwszy raz od 1989 r. skuteczną próbę zbudowania budżetu zerodeficytowego i bardzo niski poziom zadłużenia w stosunku do PKB. To sprawiło, że kroki, które zostały podjęte w pierwszych dniach pandemii, mogły być pragmatyczne, odważne i ryzykowne. Pierwsze elementy osłonowe weszły w życie już 1 kwietnia. Najmniejsi przedsiębiorcy nie musieli płacić składek na ubezpieczenia społeczne, mogli korzystać z mikropożyczek czy z dopłat do wynagrodzeń. Pod koniec kwietnia Polski Fundusz Rozwoju uruchomił tarczę finansową. Dziś łączna wartość gotówki, która trafiła na rynek, to ponad 115 mld zł. I to nie jest koniec.

Z początkiem roku weszły w życie przepisy dotyczące zwalczania zatorów płatniczych. Czy one zdążyły zadziałać przed rozpoczęciem kryzysu?

Może być tak, że koniunktura zacznie się poprawiać, ale firmy nie skorzystają, bo zatory płatnicze będą narastać

Niestety, nie zdążyły. Temat zatorów płatniczych w polskiej gospodarce nie jest nowy. Ponadto opiera się on cykliczności – doświadczenia przedsiębiorców wskazują, że to jest bolączka polskiej gospodarki. Polscy przedsiębiorcy próbują zabezpieczyć się na czarną godzinę, mówiąc „dopóki nie muszę zapłacić, dopóty płatności wstrzymuję”. To dotyczy dużej grupy firm i nie zawsze jest związane z tym, że brakuje środków na uregulowanie tych płatności. W ten sposób napędzany jest mechanizm kuli śniegowej: opóźnianie płatności przekłada się na kolejne elementy łańcucha – dostawców czy kontrahentów.

Czy rzeczywiście jest w Polsce przyzwyczajenie do niepłacenia dostawcom, dopóki się da? Jak to wyglądało, gdy wybuchł kryzys?

Henryk Orfinger: My nigdy nie mieliśmy takiego zwyczaju. Zawsze byliśmy solidnym płatnikiem. Ale oczywiście, gdy przyszła pandemia i w połowie marca okazało się, że nie wiemy, co nas czeka – przyszedł tajfun, który zmiótł wszystkie prognozy – to ja rzeczywiście powiedziałem wtedy: wstrzymujemy wszystkie płatności. Ale na kilka dni. Założyłem, że nam nikt nie będzie płacił, więc i my musimy chwilę poczekać. W ciągu kilku dni ustaliliśmy szczegółowy harmonogram: że małym kontrahentom płacimy wszystkie faktury od ręki, ze średnimi negocjujemy, a dużych prosimy o odroczenie. To miało dać nam czas, żeby przyjrzeć się, jaka jest sytuacja. Okazało się, że większość naszych partnerów płaciła. W związku z tym i my byliśmy w stanie płacić większości naszych dostawców. Równocześnie mieliśmy sporą poduszkę płynnościową. Jeśli ktoś uważa, że trzymiesięczna poduszka to jest mało, to ja przepraszam, ale nigdy więcej nie będzie. My przecież cały czas inwestujemy. Poduszka na rok? To byłoby bez sensu z biznesowego punktu widzenia. Jeśli potrzeba więcej kapitału, to od tego są instytucje finansowe.

Nie słyszymy o dużych bankructwach, mimo że wiele branż przeżywa bardzo trudne chwile

Wraz z naszymi spółkami portfelowymi podjęliśmy decyzję, że nie kończymy współpracy z podwykonawcami, kontynuujemy zasilanie dostawców, ponieważ stworzenie zatorów spowodowałoby katastrofę, przynajmniej pośród tych mniejszych. Myślę, że większe polskie przedsiębiorstwa zachowały się dosyć solidarnie w tej sytuacji. Nie słyszymy o dużych bankructwach, mimo że wiele branż przeżywa bardzo trudne chwile.

Patrząc z szerszej perspektywy, istotne jest to, o czym wspomniał prezes Orfinger, czyli produkty finansowe. Polscy przedsiębiorcy są im niechętni, wolą korzystać z własnego cash-flow. To odbija się wykorzystywaniem „tańszego” pieniądza – pieniądza swojego kontrahenta. W dłuższej perspektywie musimy jako środowisko inwestycyjne, biznesowe budować świadomość, że nie można korzystać z takiego finansowania.

Czy niechęć do płacenia bierze się z małej poduszki płynnościowej, czy z kwestii mentalnych, wychowania, czy raczej „braku wychowania” naszych przedsiębiorców?

Powinniśmy tworzyć taką kulturę biznesową, w której to obciach nie płacić na czas

Reprezentuję FBN – organizację, która zrzesza duże, wielopokoleniowe firmy rodzinne. Biznes, zwłaszcza rodzinny, budowany na pokolenia, potrzebuje nie tylko płynności pojętej wąsko, czyli finansowo, ale rozumianej szerzej. Czy jako przedsiębiorca mogę płynnie myśleć o przyszłości: o inwestycjach, rozwoju, innowacjach, skalowaniu, czy powinienem się zabezpieczać na każdym kroku, bo nigdy nie wiadomo, co się wydarzy. I gdy patrzę dziś na seniorów w polskich firmach rodzinnych, to widzę, że oni się o płynność boją, zarówno finansową, jak i tę związaną z trwaniem i przetrwaniem. Oni jednak pamiętają, co się działo w przeszłości: co może zrobić firmie bank, co może zrobić władza – nacjonalizacja, domiary, kontrole dla kontroli, nagłe wypowiadanie umów, inflacja dwu-, trzycyfrowa i szybkie zmiany kursów walut. Zaufanie do świata zewnętrznego jest dość ograniczone.

Paweł Borys: Niski poziom inwestycji trudno wiązać z brakiem zaufania. W ubiegłym roku wskaźniki zaufania przedsiębiorstw, podobnie zresztą jak konsumentów, osiągnęły swoje maksima w całej historii badań. Mamy strukturalnie różnicę pomiędzy stopą inwestycji w Polsce i w Unii Europejskiej. Ona od wielu, wielu lat wynosi ok. 2–3 pkt. proc. Po trzecie gdyby to była kwestia zaufania, to okazałoby się, że w Chinach mamy największe zaufanie do polityków, rządu, przedsiębiorców, bo Chiny mają jedną z największych na świecie stóp inwestycji. To kilka przykładów, które mają pokazać, że to kwestia bardziej złożona. Znaczenie ma struktura naszej gospodarki – ponad połowa to mikro i małe firmy z niewielką siłą kapitałową, innymi kompetencjami, niskim poziomem internacjonalizacji. Z perspektywy makroekonomicznej inwestycje równają się oszczędnościom w gospodarce. Więc to też kwestia podaży kapitału. Dyskutujemy o płynności. Ta płynność skądś się bierze.

Jak przebiegają w rządzie przygotowania do ewentualnej drugiej fali „koronakryzysu”? Na co sobie możemy jeszcze pozwolić, jeśli chodzi o wsparcie firm, jeśli znów będzie potrzeba ograniczenia aktywności?

Jadwiga Emilewicz: Dziś pracujemy bardziej punktowo. Staramy się szyć na miarę rozwiązania dla poszczególnych branż, które są dotknięte bardziej niż inne. Przygotowujemy rozwiązania, które wydłużą zwolnienia z ubezpieczeń społecznych czy możliwość wypłaty postojowego.

Jeśli chodzi o zapewnienie płynności na rynku, to pamiętajmy, że gwarantują ją duże zamówienia publiczne. Stąd Rządowy Fundusz Inwestycji Lokalnych – miliardy złotych, które na dniach trafią na konta gmin, powiatów, miast. Istotne będzie też przyspieszenie wielkich projektów takich jak Centralny Port Komunikacyjny. Te inwestycje są nam obiektywnie potrzebne, a dziś one mogą dostarczyć płynności wielu podmiotom gospodarczym.

Paweł Borys: Konstruując pierwsze instrumenty tarczy, jak subwencje z PFR, obliczaliśmy, że one powinny dawać firmom bufor finansowy w perspektywie 6–9 miesięcy. W marcu nie wiedzieliśmy, jak długo potrwają problemy, ale wtedy zakładaliśmy, że poprawa koniunktury nastąpi na przełomie tego i przyszłego roku. Więc powiedziałbym, że już dziś firmy są przygotowane pod względem płynnościowym i finansowym w większości sektorów, aby możliwie bezpiecznie przejść przez jesienną falę kryzysu.

Jakie mechanizmy warto wprowadzać, żeby firmom pomóc, jeśli chodzi o płynność, na dłuższą metę?

Mateusz Pociask: Na przykład naliczanie VAT tylko od faktur opłaconych, a nie od wszystkich wystawionych przez podatnika. To kwestia także odliczalności kosztów tylko od tych faktur, które są zapłacone. To już ćwiczyliśmy. Dawało to pozytywny efekt, bo te 19 proc. podatku dochodowego to jest dodatkowy koszt. Co istotne, te dwa rozwiązania dawałyby bezpośredni efekt: realną gotówkę na koncie. Wtedy przedsiębiorca kalkulując, co się bardziej opłaca, powinien dojść do wniosku, że jednak lepiej zapłacić kontrahentowi. Wydaje się, że to faktycznie jest właściwy moment, by – być może z pewną ostrożnością – na tego typu rozwiązania stawiać. Inaczej może być tak, że koniunktura zacznie się poprawiać, ale firmy nie będą z tego korzystać, bo zatory płatnicze będą narastać. Pamiętajmy, że opóźnienia w otrzymywanych płatnościach w Polsce wynoszą średnio 57 dni, a dla porównania w Niemczech ok. 35 dni.

Krzysztof Krawczyk: Światowa branża private equity dysponuje dziś środkami na inwestycje w wysokości 1,5–2 bln dolarów. Te pieniądze będą wybierały zarówno różne regiony, jak i różne branże, głównie takie, które zostały najmniej dotknięte przez pandemię, co jest dużą szansą dla Polski. Nie chodzi o to, że jedyną barierą do inwestowania przez polskich przedsiębiorców jest niepewność. Ale jeśli możemy tę barierę usunąć, to usuwamy jeden z istotnych elementów, który może spowodować odblokowanie chęci pozyskiwania finansowania zewnętrznego. Cieszą takie rozwiązania regulacyjne, jak np. zawarte w zapisach tarczy 4.0 – mam tu na myśli pewne otwarcie na inwestycje zagraniczne z krajów, które są od lat zaufanymi partnerami. Bo to jest moment, w którym nasz kraj będzie konkurował z innymi o to, aby przyciągnąć kapitał. A przecież myśli się o zmianach w globalnych łańcuchach dostaw, co niewątpliwie jest szansą dla naszego regionu.

Czy kryzys będzie sprzyjał poprawie moralności płatniczej w Polsce? Mówi się, że „jeśli będziemy razem, to przejdziemy przez kryzys łatwiej”.

Dariusz Duma: Zmianę zachowań czy standardów można osiągnąć albo wprowadzając normy, albo promując wartości. Ale ludzie przede wszystkim pragną wartości i na nich dużo mocniej, z większym zaangażowaniem opierają swoje zachowania. Tu jest duże zadanie dla nas wszystkich: promować – także zachowaniami – wartości, które by sprzyjały moralności płatniczej: wiarygodność, zaufanie, współpraca, przewidywalność, partnerstwo, czytelne i pozytywne intencje, etyka po prostu. Można powiedzieć krótko: powinniśmy tworzyć taką kulturę biznesową, w której to obciach nie płacić na czas, a wartością staje się zrozumienie, porozumienie zaufanie, szacunek i współpraca.

Tarcza 4.0: analiza najistotniejszych z punktu widzenia przedsiębiorcy zmian zawartych w ustawie oraz rozporządzeniach wykonawczych, dające możliwość realnego wsparcia finansowego i zwiększenie oszczędności, a co za tym idzie poprawę cash flow: https://www.ey.com/pl_pl/terazplynnosc/tarcza-4-0-zmiany-poprawiajace-plynnosc-finansowa-przedsiebiorstw

Pełny zapis wideo dyskusji jest dostępny na https://www.gazetaprawna.pl/konferencje/debaty

Notował Jan Dajek

partner