Niektóre firmy opowiadają o sobie w quasi-religijnym tonie. Mają misję, a ich lider roztacza nawet jakieś wizje. Gdy retoryka kłóci się z praktyką, ludzie szybko to wyczuwają: pojawia się cynizm, w końcu spada motywacja i efektywność pracowników, a firma traci
okładka Magazyn 23 sierpnia 2019 / Agencja Gazeta
Yiannis Gabriel profesor University of Bath School of Management, socjolog, ekspert od zarządzania zajmujący się storytelling, dziedziną podkreślającą znaczenie narracji i opowieści jako nośników wartości w organizacjach
„Miłość”, „troska”, „empatia” – słowa te nie kojarzą się raczej z naukami o zarządzaniu. Pan jednak w swoich pracach posługuje się nimi bardzo często. Dlaczego?
Zajmuję się badaniem problematyki przywództwa. Słowa te stanowią podbudowę historii, w których ludzie opowiadają o swoim liderze. A opowiadają mnóstwo: snują narracje, dlaczego przywódca ubiera się tak, a nie inaczej, jak się wyraża, jakie ma upodobania, przyzwyczajenia, jaki po prostu jest. Lider jawi się w tych opowiadaniach jako postać wręcz nie z tego świata – tajemnicza i fascynująca, a każde spotkanie z nim przeradza się w legendę czy też coś na wzór biblijnego apokryfu przekazywanego sobie przez wyznawców, zwolenników. Zbieram i analizuję te opowieści, ponieważ ich badanie pozwala zrozumieć, czym jest dobre przywództwo.
I czym jest?
Jest umiejętnym wykorzystywaniem i rozwijaniem tego, czego ludzie poszukują w liderze.
A poszukują...
Matczynej troski i ojcowskiej ochrony. Wszystkie te opowieści sprowadzają się do poszukiwania w liderach wzorców matki i ojca. Idea przywódcy kształtuje się w naszym umyśle we wczesnej fazie życia, gdy jako dzieci obserwujemy rodziców. Właśnie tak widzimy naszych przywódców – jako fizycznie ogromnych, życiowo doświadczonych, dobrze wiedzących co robić. Takich, którzy czasami, jak matka, są troskliwi, a czasami, jak ojciec, surowi. Te archetypy powracają i ujawniają się w naszym życiu w różnych kontekstach, a zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. Dobry przywódca pozwala ludziom odnajdywać je we własnej osobie. Postrzeganie lidera przez tych, którymi chce on kierować, jest obciążone konkretnymi emocjami i symbolami. Są one potężnymi narzędziami budującymi oddanie ze strony ludzi. Przywódca może jawić się dzięki temu np. jako figura chrystusowa, jako dobry pasterz zajmujący się swoim stadem, który będzie gotowy ratować choćby jedną swoją owieczkę.
Każde gest i słowo przywódcy są przez ludzi analizowane. Czy podał mi dłoń? Uścisnął ją zdecydowanie czy lekko? Uśmiechnął się do mnie czy może skarcił wzrokiem? Albo ludzie odnajdą potwierdzenie, że jesteś kimś wyjątkowym, albo nie
I to jest właśnie dobry lider?
Potencjalnie. Takiemu wyobrażeniu może towarzyszyć inne – o wszechmocy i wszechwiedzy przywódcy, czyli o zdolności do czynienia niemal cudów, podejmowania właściwych decyzji, a nawet trafnego przewidywania przyszłości. Jeżeli o liderze opowiada się w ten sposób, to znaczy, że ma u tych, którym przewodzi, legitymację do działania. Ale to jeszcze nie znaczy, że wykorzysta ją we właściwy sposób. Może zacząć jej nadużywać i wtedy szybko będzie postrzegany jako uzurpator. Jego pozycja osłabnie. Wówczas pojawi się na jego temat inna narracja – o przywódcy bezwzględnym, odległym, który nie troszczy się o swoich, porzuca ich w potrzebie. Ujawnią się uczucia winy, odrzucenia, gniewu.
I mówimy teraz ogólnie – o przywódcach jako takich, nieważne, czy politycznych, biznesowych, religijnych?
Tak.
Czy tego rodzaju przywództwo oparte na opowiadaniu (storytelling) to coś, czego można się nauczyć?
Tak. Załóżmy, że spotykasz się ze swoimi wyborcami albo pracownikami i musisz uścisnąć dłoń 200 osobom. Jeśli nie masz świadomości, co dla tych osób znaczysz, twój uścisk szybko stanie się wiotki, słaby, a spojrzenie rozbiegane, ujawniające, że myślami jesteś daleko. Jeśli masz tę świadomość, będziesz patrzył w oczy wszystkim 200 osobom, ściskał ich dłonie oburącz i mocno. Będziesz wiedział, że o ile wszystkich tych osób i tak pewnie nie zapamiętasz, one zapamiętają to spotkanie do końca życia i na jego podstawie wyrobią sobie zdanie o tobie. Każde gest i słowo przywódcy są przez ludzi analizowane. Czy podał mi dłoń? Uścisnął ją zdecydowanie czy lekko? Uśmiechnął się do mnie czy może skarcił wzrokiem? Albo ludzie odnajdą potwierdzenie, że jesteś kimś wyjątkowym, albo nie.
Tego rodzaju metody można by wpisać do podręcznika politycznego PR-u, a nie zarządzania biznesowego...
Niekoniecznie. Ludzie w każdego rodzaju organizacji chcą czuć, że stoi za nią człowiek mający coś do zaoferowania i że to coś ma jakieś głębsze znaczenie. Lider biznesowy musi przekonać pracowników, że prezentowana przez niego wizja firmy i jej rozwoju jest wiarygodna. Jeśli w kontakcie z nimi okaże się osobą bez ikry i entuzjazmu, poniesie porażkę. Gdy Steve Jobs w połowie lat 90. wracał do Apple’a, korporacja ta była na skraju upadku. Na YouTubie można znaleźć jego przemówienie wygłoszone w Bostonie w 1997 r., w którym przedstawił swój plan wyjścia z kryzysu. Obejmował on współpracę z firmami, które pracownicy Apple’a wcześniej uważali za wrogie, w tym z Microsoftem Billa Gatesa. Przekonanie ludzi do tego, że dotychczasowy wróg będzie partnerem, jest bardzo trudne. Gdy Jobs zaczyna o tym mówić, na twarzach osób zebranych na widowni widać irytację. Gdy kończy, otrzymuje owacje na stojąco. Co więcej, pozwala Gatesowi na krótką przemowę i ten też dostaje oklaski. Współpraca z Gatesem uratowała Apple’a.
Z biografii Jobsa wynika, że był dość twardym i surowym przywódcą.
Szef Apple’a odpowiadał o figurze surowego ojca, który chroni swoje dzieci. Ale nie tylko – był świetny w snuciu historii. Dobry lider biznesowy nie tylko umie dostosować się do matczyno-ojcowskich archetypów, których szukają w nim pracownicy, lecz także potrafi rozwijać własne narracje. Widać to było dobrze, gdy Jobs przemawiał na uroczystości rozdania dyplomów na Uniwersytecie Stanforda w 2005 r. Opowiadał tam nie o sukcesie, ale o przezwyciężaniu trudności, o tym, jak stracił własną firmę, czy o swoich zmaganiach z chorobą nowotworową, pokazując, że przeciwności mogą być początkiem czegoś dobrego, rozwoju.
Czy nie istnieje ryzyko, że liderzy będą cynicznie wykorzystywać siłę opowieści, by manipulować ludźmi? I skoro ludzie chcą w nich widzieć figurę matki albo ojca, to czy z automatu nie czyni to ich samych bezwolnymi dziećmi?
Oczywiście, że takie ryzyko istnieje i od czasu do czasu się ono materializuje. Można tak wykorzystać „opowiadanie historii”, by ludzi infantylizować i w ten sposób od siebie uzależniać, zamienić ich w bezwolną masę, ślepe stado. Robiący to lider szuka w innych potwierdzenia swojego narcyzmu, a nie partnerów do wspólnych działań. To zawsze kończy się źle, czy to w polityce, czy w biznesie, czy w religii.
Swoją drogą, jak z tego punktu widzenia ocenić przywódców duchowych i zmiany, które zachodzą w religijności ludzi na świecie: wzrost islamskiego radykalizmu, rozwodnienie katolicyzmu czy postępująca laicyzacja Zachodu?
Religia to sposób na uczynienie własnego życia, często ciężkiego, znośnym. Nadaje znaczenie cierpieniu, stwarza nadzieję na przyszłość, obiecując istnienie lepszego świata. To jest opowieść, którą nam religia oferuje od zawsze, ale siła tej narracji wyczerpuje się, przynajmniej na Zachodzie, ze względu na postępy w nauce. Nie wszystko już można tłumaczyć wyrokiem bożym. Dziecko umiera, bo go nie zaszczepiono, a nie dlatego, że „Bóg tak chciał”. Z kolei sama nauka nie oferuje opowieści, która nadawałyby sens naszemu życiu, bo zajmuje się faktami. W efekcie pojawiają się nowe formy duchowości, ludzie kupują nowe narracje, często zupełnie przypadkowe.
Człowiek, który nie umie nadać sensu swojemu życiu, szuka – w wymiarze politycznym – silnych jednostek, szeryfów, zgadza się?
Tak. Ostatnio to coraz częstsze zjawisko. Narracja o „ojcu narodu” towarzyszy np. rządom Donalda Trumpa. Ale trudno się dziwić – ludzie czują się zaniedbani i szukają kogoś, kto zaprowadzi porządek i rozprawi się z establishmentem.
A mnie to dziwi. Historycznie rzecz biorąc, żyjemy w czasach największej prosperity. Ludzie nigdy nie byli bogatsi. Nawet ci najbiedniejsi – zwłaszcza na Zachodzie – mają się znacznie lepiej niż poprzednie pokolenia, gdy mowa o jakości życia. Akurat teraz czują się „zaniedbani”?
Cóż, na te kwestie nie można patrzeć z perspektywy wartości bezwzględnych, bo nikt przecież nie porównuje się pod względem warunków bytu do króla z XVII w. – co zapewne poprawiłoby nam samopoczucie – lecz do sąsiada albo właściciela okolicznego sklepu. Liczy się to, jak ludzie oceniają swoje życie relatywnie do innych ludzi swojej epoki. Nawet jeśli powodzi się im coraz lepiej, to widzą, że inne grupy bogacą się znacznie szybciej. Czują też, że taki rodzaj nierówności jest niesprawiedliwy, bo wynika z pewnych przywilejów, którymi cieszy się elita – i tej sprawiedliwości zaczynają szukać.
Czy jednak nie jest tak, że liderzy polityczni celowo wywołują u ludzi takie poczucie niesprawiedliwości i potrzebę, by ktoś „coś z tym wszystkim zrobił”? Łatwiej wtedy wcielić się im w rolę prawego ojca i opiekuńczej matki...
Nie sądzę. Już w czasach Aleksandra Wielkiego ludzie chcieli, by władca się o nich troszczył. Nie jest to wytwór współczesnej demokracji.
Na czym polega różnica pomiędzy przywództwem w biznesie a w polityce?
Różnica leży w zakresie swobody. W biznesie ją masz, w polityce – przynajmniej w momencie, gdy kandydujesz w wyborach – już nie. W biznesie możesz realizować swoją wizję i jesteś ograniczony jedynie własną pomysłowością i budżetem. Pracowników możesz zwalniać i zatrudniać, jak ci się podoba. W polityce masz elektorat, który ma cię popierać, a ty musisz robić wszystko, by to robił. Nawet jeśli nie z każdym jest ci po drodze. I tu sprawdza się opowiadanie właściwych historii, nie zawsze uczciwych. Weźmy Binjamina Netanjahu, premiera Izraela już od 10 lat, który opowiada swoim wyborcom o tym, że na ich bezpieczeństwo dybie współczesny odpowiednik Egipcjan z czasów Faraonów – Arabowie. I że to Arabowie chcą ich znów zepchnąć do morza. Taka historia jednoczy ludzi.
Wyborców. Ludzi jako rodzaj ludzki raczej dzieli.
To prawda. W biznesie szuka się raczej historii prawdziwych, odwołujących się do jak największej liczby ludzi, bez względu na granice. Nie znaczy to, że są one zawsze różowe i przez to naiwne. Przykład Jobsa pokazuje, że nie są.
Ale i w biznesie narzędzie, jakim jest storytelling, zapewne bywa nadużywane.
Oczywiście. Objawia się np. mikromanagmentem, gdy szef nie daje pracownikom żadnej autonomii, chcąc robić wszystko za nich. Często jest tak w firmach rodzinnych, w których faktyczna rola ojca rodziny nakłada się na pozycję lidera biznesowego. Oprócz tego, że on sam odczuwa pokusę nadużywania władzy, to więzy krwi nie pozwalają wypowiedzieć mu posłuszeństwa. Nie ma tam więc miejsca na racjonalną dyskusję i – gdy to konieczne – opór.
Ludzie pracujący w korporacjach często dostrzegają rozdźwięk pomiędzy historiami, które szefowie kreślą o sobie i swoich biznesach, a ich realnym działaniem. Na przykład pracownikom wciska się opowieść o tym, że firmie przyświeca jakaś wzniosła misja, ale jednocześnie kierownictwo skąpi im choćby symbolicznej podwyżki.
To się zdarza. Niektóre firmy opowiadają o sobie w quasi-religijnym tonie. Mają misję, a ich lider roztacza nawet jakieś wizje. Gdy retoryka kłóci się z praktyką, ludzie szybko to wyczuwają: pojawia się rozczarowanie, cynizm, w końcu spada motywacja i efektywność pracowników, a firma traci. Dobrzy liderzy potrafią przekonać do swoich koncepcji, umieją zasiewać je w umysłach podwładnych.
O Jeffie Bezosie mówi się, że jego przywództwo cechuje na poły psychopatyczny brak empatii. A jednak stworzył on ogromną firmę, jest najbogatszym człowiekiem na świecie. To dobry lider?
Jest skutecznym przywódcą, ale skuteczny przywódca to nie zawsze dobry przywódca. Żeby to ocenić, trzeba by porozmawiać z ludźmi, którymi kieruje.
Żeby sprawdzić, jak się dogadują?
Nie tylko – żeby sprawdzić, czy są przez niego inspirowani, czy wierzą w długofalową wizję, którą próbuje im sprzedać. A co do samej skuteczności – zawsze jest ona względna.
To znaczy?
Odniesienie sukcesu w kontekście A nie implikuje sukcesu w kontekście B. Na przykład Włoch Claudio Ranieri, trener dość ubogiego klubu Leicester City, zdobył z tą drużyną mistrzostwo Anglii w 2016 r. W kolejnym sezonie szło mu jednak znacznie gorzej. Potem – gdy przeszedł do Fulham – także się nie popisał. Niektóre recepty na sukces działają tylko raz, ale to nie znaczy, że Ranieri jest złym przywódcą. Wielu dobrych liderów ponosi porażkę. Zresztą inni są przywódcy na czasy prosperity i inni na czasy kryzysu; inni na czasy, gdy potrzeba konserwatyzmu i inni na czasy, gdy potrzeba innowacji. Prawdziwie dobry lider zdaje sobie sprawę, że on sam w pojedynkę niczego nie zdziała, że potrzebuje ludzi mających cechy, których on sam nie ma, aby osiągnąć sukces w perspektywie długofalowej.
Czy storytelling nie jest celowym odwoływaniem się do pewnych atawistycznych, nieracjonalnych dążeń?
Jest.
A czy to dobrze? Czy nie powinniśmy się odwoływać do ludzkiej racjonalności, a nie do podświadomości? Cywilizacja rozwija się dzięki tej pierwszej...
Wolna komunikacja ludzi wymieniających się racjonalnymi argumentami to piękny, ale nieosiągalny ideał. Należy do niego dążyć, ale trzeba też rozumieć jego ograniczenia. Weźmy jedno z największych obecnie wyzwań – zmiany klimatu. Czy da się racjonalnie i naukowo przekonać ludzi, by podjęli działania, które uratują nas przed powodziami, masowymi migracjami, suszami, nowymi chorobami i Bóg wie czym jeszcze? Czy przekonają ich merytoryczne statystyki? Nie sądzę. Po pierwsze, w sprawie klimatu nauka daje pewne prognozy, ale na zasadzie różnych możliwych scenariuszy, więc jest tam miejsce na niepewność. A nawet gdyby klimatolodzy umieli ze 100-proc. pewnością przewidzieć, że już w 2050 r. nastąpi klimatyczny koniec świata, to co z tego? W kwestii szczepionek dowody naukowe są jednoznaczne, a i tak mnóstwo ludzi wierzy, że są spiskiem naukowców, lekarzy i koncernów farmaceutycznych, nakierowanym na ich portfele i życie.
Rozmawiamy w roku wyborczym. W Polsce strajkują, strajkowały albo będą strajkować wszystkie grupy, które tylko mogą coś ugrać. Wiosną mieliśmy wielki protest nauczycieli. Pan zajmuje się także storytellingiem w edukacji. Czy to narzędzie może naprawić szkolnictwo?
Może w tym pomóc. Mówi pan, że nauczyciele strajkowali, tak? Może wynika to z tego, że są przepracowani, nie znam polskiej specyfiki...
Raczej z niskich pensji.
Rozumiem. A jednak niezadowolenie z zarobków może mieć głębsze przyczyny. W Wielkiej Brytanii i USA profesorowie mają wysokie wynagrodzenia, co rekompensuje ich niski status społeczny. W Polsce pensje profesorów są niższe, ale status znacznie wyższy. Może w przypadku nauczyciela szkolnego problemem jest tak naprawdę właśnie status? Jeśli nauczyciel jako zawód nie jest poważany, to domaganie się wyższych pensji w ramach kompensacji jest dość naturalne. A może np. za dużo się od nich wymaga w kwestii celów do osiągnięcia? W Wielkiej Brytanii nauczyciele mają nie tylko uczyć, ale też wychowywać seksualnie. W Szwecji mają kontrolować, czy dzieciom nic złego nie dzieje się w domu.
Nie powinni?
Nie bardziej niż każdy inny – w granicach rozsądku. To poważne obowiązki, a nauczyciele niekoniecznie mają kompetencje i czas na ich wykonywanie. Oni także muszą mieć jakąś spójną opowieść o swojej misji, żeby móc przekazywać dzieciom wartościowe opowieści. Potęga opowieści jest naprawdę niezwykła. Nie bez powodu Jezus używał parabol do wyjaśniania Słowa Bożego. Dzisiaj, niestety, szkolnictwo sankcjonuje nierówności, tak jakby różnice w statusie społecznym były zawsze czymś naturalnym. A często nie są. Jeśli biedak musi iść do słabej szkoły publicznej, a dziecko z bogatej rodziny idzie do świetnej placówki prywatnej, to późniejsze różnice w ich statusie nie będą „naturalne”. To trzeba zmieniać, iść w kierunku Finlandii, gdzie syn ministra chodzi do jednej szkoły z synem robotnika. Ale to chyba temat na inną rozmowę.