Subskrybuj nas na Youtube
Koncerny coraz częściej stają się platformą wojen kulturowych. Ich przykładem jest zwolnienie przez IKEA pracownika za komentarz niezgodny z polityką firmy.
UWAGA pijacy, homoseksualiści, cudzołożnicy, kłamcy, rozpustnicy, złodzieje, ateiści, bałwochwalcy. CZEKA WAS PIEKŁO. ODPOKUTUJCIE! TYLKO JEZUS WAS OCALI” – ten przerobiony werset Listu do Koryntian okazał się najbardziej kosztownym postem, jaki kiedykolwiek opublikowano na Instagramie. Cenę w postaci utraty kontraktu wartego 4 mln dol., umów sponsorskich oraz kariery zapłacił Australijczyk Israel Folau, jedna z gwiazd rugby. I to na kilka miesięcy przed pucharem świata, a miał pewne miejsce w reprezentacji.
Gdy dwa lata temu wyznał na Twitterze, że nie popiera jednopłciowych małżeństw, nikt specjalnie nie robił mu wyrzutów. Jednak jego wpis z 10 kwietnia stał się tematem dnia w Australii. Rodzima federacja rugby zawiesiła go w rozgrywkach, grożąc zerwaniem czteroletniego kontraktu, jeśli obraźliwy post nie zostanie skasowany. „O ile Israel ma prawo do przekonań religijnych, o tyle sposób, w jaki je wyraził, jest sprzeczny z wartościami sportu” – napisały w komunikacie władze organizacji. Producent sprzętu sportowego Asics i marka samochodów Land Rover wycofały się ze sponsorowania zawodnika, tłumacząc, że byłoby to sprzeczne z ich korporacyjnymi pryncypiami, takimi jak otwartość i różnorodność. Kolejne firmy (m.in. Vodafone i HSBC) straszyły, że przestaną wspierać finansowo ligę rugby, jeśli jej szefostwo nie pozbędzie się Folau lub przynajmniej nie zmusi go do przeprosin.
Zawodnik, i członek kościoła zielonoświątkowców, nie tylko odmówił spełnienia żądań, lecz jeszcze oznajmił, że gotów jest zrezygnować ze sportu, jeśli „taki jest boski plan”. „Moja wiara w Jezusa Chrystusa jest na pierwszym miejscu” – powiedział gazecie „Sydney Morning Herald”. Najwyraźniej zamiar Stwórcy był taki, by Folau stracił pracę. Po wysłuchaniu gracza australijska federacja rugby stwierdziła poważne naruszenie kodeksu postępowania i warunków kontraktu, które zobowiązywały sportowca do traktowania każdego z szacunkiem bez względu na orientację seksualną – także w komentarzach w social media. Efektem było zwolnienie dyscyplinarnie.
Historia złamanej kariery rugbisty jest nieuniknioną konsekwencją zderzenia rosnącego nacisku biznesu na promowanie otwartości i szacunku dla inności w miejscu pracy z religijnymi i etycznymi przekonaniami samych pracowników – chcąc czy nie chcąc, wielkie firmy coraz częściej stają się platformą wojen kulturowych. Sprzeczności między korporacyjną moralnością a uprawnieniami pracowniczymi i wolnością wypowiedzi ujawniają się tym jaskrawiej, im większą rolę odgrywają specyficzne narodowe uwarunkowania.
Co dobitnie pokazał przypadek Tomasza L., zwolnionego przez polską Ikeę za komentarz niezgodny z polityką firmy. Nie chodzi jedynie o to, że zaszczepianie korporacyjnej kultury opartej na liberalnych przesłankach, takich jak prawa mniejszości, napotyka na wyzwania w społeczeństwie o mocno zakorzenionych katolickich wartościach. Nie jest to też tylko kwestia trudnego do rozwikłania konfliktu między uniwersalistycznym rozumieniem zakazu dyskryminacji a osadzoną lokalnie interpretacją wolności religijnej.
Karta różnorodności
W polskich realiach przypadek zagranicznego koncernu wyrzucającego pracownika, który uważa homoseksualizm za zgorszenie, a jego akceptację na „sianie zgorszenia”, dostarcza też gotowego materiału na nową odsłonę opowieści o ofensywie zdeprawowanego Zachodu na Polską tradycję.
Próbkę tej narracji zaprezentował wiceminister sprawiedliwości Marcin Romanowski. „To lewacki marsz przez różne instytucje. Teraz został ujawniony także w zagranicznych przedsiębiorstwach prywatnych, które z jednej strony, korzystając często z różnego rodzaju zwolnień, udogodnień i środków publicznych, a jednocześnie łamiąc prawo – najpierw podważają, a potem niszczą naszą tradycję i kulturę prawną. Starają się wpływać na kształt naszej tradycji. Chcą sprytnie, pod hasłami nowoczesności, postępu, otwartości «przemeblować» nasz system wartości” – dowodził wiceszef resortu w tygodniku „Sieci”.
Niewykluczone zatem, że potworem, którym dla konserwatywnej prawicy było w szkołach gender, w biznesie stanie się – używając języka menadżerów HR – zarządzanie różnorodnością. Kryją się za tym polityki i procedury, które mają służyć tworzeniu miejsca pracy bez dyskryminacji i uprzedzeń ze względu na płeć, orientację seksualną czy niepełnosprawność.
– Nieporozumieniem jest mówienie, że pracodawcy, którzy wprowadzili u siebie zarządzanie różnorodnością, szczególnie promują osoby LGBT. Chcą po prostu zapewnić takie warunki pracy, w których wszyscy poczują się dobrze, będą zmotywowani i żadna grupa nie będzie wykluczona – tłumaczy Marzena Strzelczak, dyrektor generalna Forum Odpowiedzialnego Biznesu. – Chodzi o zadbanie, by pracownicy szczególnie narażeni na dyskryminację byli równo traktowani. Na przykład jeśli firma oferuje możliwość ubiegania się o dofinansowanie na wakacje czy dodatkowe ubezpieczenie, to w założeniu świadczenia te nie będą ograniczone wyłącznie do rodziny, ale obejmą też partnerów tej samej płci – wyjaśnia ekspertka.
W Polsce koncepcja wspierania różnorodności w biznesie po raz pierwszy objawiła się w latach 90. wraz z wejściem na nasz rynek zagranicznych koncernów oraz obowiązujących w nich standardów zarządzania. I do dziś najbardziej rozwinięte równościowe strategie są domeną firm, których ład korporacyjny narzuca zagraniczna centrala. To zwykle stamtąd na firmowe skrzynki spływają komunikaty np. o tym, jak globalny koncern walczy ze stereotypami dotyczącymi starszych pracowników czy o warsztatach dla menadżerów na temat „integracyjnego przywództwa” czy „synergii żeńskiej i męskiej energii w biznesie”.
Ale nawet w polskich strukturach korporacji takie akcje i programy są wdrażane w wersji okrojonej w porównaniu do tego, co funkcjonuje w spółce matce. Częściej też skupiają się na „bezpiecznych” tematach. Jak wynika z tegorocznego badania Forum Odpowiedzialnego Biznesu (FOB), 59 proc. dużych i średnich podmiotów stosuje u siebie politykę różnorodności, przy czym najwięcej kładzie akcent na kwestie takie jak parytety płci oraz praca osób powyżej 50. roku życia. – Lokalny oddział musi dostosowywać się do tego, co się dzieje w danym kraju, żeby nie stracić biznesu. Przez centralę jest rozliczany z tego, czy dostarczy wyniki, a nie czy prowadzi kampanię dotyczącą tolerancji – mówi PR-owiec polskiego oddziału jednej z globalnych firm z branży IT.
„Kartę różnorodności”, deklarację europejskiego biznesu, której sygnatariusze zobowiązują się do bardziej aktywnych działań na rzecz równego traktowania (także bez względu na orientację psychoseksualną czy styl życia) podpisało u nas niespełna 260 firm. Nieliczne rodzime przedsiębiorstwa wymienione na tej liście to podmioty działające też na rynkach międzynarodowych.
Najbardziej zaangażowane przedstawicielstwa zachodnich koncernów organizują eventy pod hasłem „tygodnia różnorodności”, a nawet obchodzą (jak np. IKEA) „dzień solidarności z osobami LGBT+” i wspierają Paradę Równości (w tym roku firmowała ją rekordowa liczba ok. 20 marek). – Pracodawca zawsze musi patrzeć na kontekst, na to, jakie kwestie są ważne dla jego personelu, w przeciwnym razie nie będzie wiarygodny ani skuteczny – tłumaczy Marzena Strzeczak z FOB.
Niektóre korporacje zachęcają do tworzenia sieci pracowniczych (np. „tęczowych” czy kobiecych), których członkowie wymieniają się doświadczeniami i organizują spotkania tematyczne. To właśnie przeciwko takiej formie polityki różnorodności pod koniec czerwca protestowali związkowcy z wrocławskiego zakładu Volvo, gdy w telewizorach na stołówce zobaczyli komunikat o istnieniu nieformalnej grupy LGBT w ramach korporacji.
– Gdy powstaje odgórna inicjatywa dotycząca choćby osób homoseksualnych, zainteresowani muszą zapisać się na konkretne newslettery i grupy w intranecie, jeśli chcą się w nią włączyć. Oczywiście wielu to się nie podoba. Ale w ogromnych organizacjach zatrudniających tysiące pracowników zawsze znajdą się ludzie, którzy zademonstrują swoje poglądy w sposób bardzo ekspresyjny. Nie jesteśmy na świecie żadnym wyjątkiem – mówi PR-owiec korporacji IT.
Jego zdaniem w sprawach, w których – tak jak w przypadku zwolnienia pracownika Ikei – zderzają się uprawnienia pracownicze i tematy wrażliwe społecznie, rodzimy oddział ma mało do powiedzenia w zarządzaniu kryzysem. Stawką jest pieczołowicie budowana przez lata wiarygodność. – Podejrzewam, że nikt w polskiej Ikei sam nie wymyślił planu działania bez względu na to, co powiedzą w Szwecji. Kiedy zaczyna pachnąć aferą na cały kraj, decyzje o tym, co robić dalej, są podejmowane na poziomie centrali, bo widzi to rynek, klienci, pracownicy i kandydaci do pracy. Korporacje po prostu tak działają. Mimo że chodzi o jedną osobę, wytacza się najcięższe działa. Nawet jeśli firma miała się zmierzyć z tajfunem polityczno-społecznym w Polsce, wolała to niż 15 publikacji w zachodniej prasie, które na sprawę spojrzą całkiem inaczej – tłumaczy PR-owiec.
Bo są lepsze wyniki
Polityka różnorodności przyszła do Europy z USA, gdzie od blisko 30 lat podbija gabinety zarządów spółek. Obecnie w ogromnej większości przedsiębiorstw stanowi integralną część biznesowej strategii. Nie powinno więc zaskakiwać, że moda na różnorodność zrodziła potężny przemysł szkoleniowy – szacuje się, że firmy w USA wydają rocznie ok. 8 mld dol. na warsztaty i programy równościowe.
Oczywiście nie jest to symptom jakiegoś moralnego przebudzenia korporacji, lecz kwestia biznesowej kalkulacji: społeczeństwa zachodnie obyczajowo stają się coraz bardziej liberalne, zwłaszcza mieszkańcy dużych, wielokulturowych miast, będący wyjątkowo pożądanymi klientami. W USA i innych krajach Zachodu, w których nawet wielu konserwatystów popiera małżeństwa jednopłciowe i dopuszcza przerywanie ciąży z przyczyn materialnych, firmom nie opłaca się ignorować światopoglądu konsumentów, jeśli chcą budować lojalną klientelę i pozyskiwać talenty. – Oczekiwania młodszych pokoleń pracowników się zmieniają. Nie chcą pracować tyle, co ich rodzice czy realizować się zawodowo u kogoś, kto ma zupełnie obce dla nich wartości. Od pracodawcy oczekują szacunku i otwartości na różne poglądy i wybory życiowe – mówi Marzena Strzelczak z FOB.
Równie ważne jest, że – jak głosi jedna z korpoformułek ochoczo powtarzanych przez amerykańskich menadżerów – „różnorodność napędza innowacje”. Socjolodzy organizacji wykazali, że nie jest to tylko slogan na potrzeby marketingowe. Profesor Ronald Burt z Uniwersytetu Chicagowskiego w swoich pracach dowodzi, że zespoły ludzi, którzy mają zróżnicowane doświadczenia, perspektywy i źródła informacji związane z płcią czy rasą, wpadają na lepsze pomysły niż te złożone z osób o podobnych korzeniach. Nie tylko obiektywniej oceniają fakty, lecz także skutecznie zachęcają swoich członków do konstruktywnej krytyki podejmowanych działań. Innowatorzy niekoniecznie mają więc wrodzone predyspozycje do kreatywnego myślenia – częściej po prostu współpracują z bardzo różnymi od siebie ludźmi i potrafią twórczo wykorzystać ich uwagi i refleksje. Dlatego od początku największymi promotorami praw osób LGBT, kultury otwartości i tolerancji były korporacje technologiczne – np. w Apple pierwsze sieci gejowskie powstały już w 1986 r.; dekadę później IBM rozszerzył dostęp do prywatnej opieki medycznej dla par homoseksualnych.
Zarządzanie różnorodnością to dziecko epoki Ronalda Reagana, który na początku lat 80. zapowiedział demontaż programów akcji afirmatywnej w miejscach pracy, czyli m.in. ustawowego zakazu dyskryminacji i wymogu zwiększania udziału członków mniejszości w strukturze personelu. Biznes miał regulować się sam, również w sprawach równego traktowania. W odpowiedzi liberalni konsultanci zaczęli lansować tezę, że zróżnicowany personel zapewnia firmom przewagę konkurencyjną, więc nie ma znaczenia, czy jest to wymóg prawny, skoro analiza ekonomiczna się zgadza. Teoretyczny sznyt nadał temu podejściu spec od zarządzania Roosevelt Thomas. W artykule z 1990 r. „Od akcji afirmatywnej do afirmacji różnorodności”, opublikowanym w „Harvard Business Review”, przekonywał, że biznesowi liderzy powinni skończyć z fiksacją na punkcie parytetów i skoncentrować się na budowaniu kultury otwartości i tolerancji.
Diversity management (polityka różnorodności) stało się normą nawet wśród korporacji, które przez większość rynkowej historii alergicznie podchodziły do wszelkich „lewackich” trendów w zarządzaniu. Tę przemianę najlepiej ilustruje przypadek największej na świecie sieci hipermarketów Walmart, założonej w 1962 r. przez drobnego przedsiębiorcę w południowym stanie Arkansas. O ile gigant handlowy zawsze miał ultraliberalny stosunek do biznesowej ekspansji, o tyle zarówno na sklepowych półkach, jak i swoich biurach pilnował przestrzegania konserwatywnych wartości. Do tego stopnia, że jeszcze pod koniec lat 90. powszechną praktyką sieci było sprzedawanie wyłącznie płyt CD z tekstami piosenek i okładkami spełniającymi wygórowane standardy moralne (to samo do dziś dotyczy książek i prasy). Ponieważ Walmart był wówczas największym w USA sprzedawcą muzyki, wytwórnie i artyści musieli uciekać się np. do pomijania niecenzuralnych utworów na płytach oferowanych w jego sklepach czy elektronicznego maskowania „nieprzyzwoitych” słów i wyrażeń (np. tytuł piosenki Nirvany „Rape Me” przemieniono na „Waif Me”). Praktyki te przeminęły wraz z płytami CD, a i podejście koncernu do spraw LGBT zaczęło ewoluować. W 2003 r. sieć rozszerzyła politykę antydyskryminacyjną na gejów i lesbijki (potem włączyła transseksualistów), a pięć lat później zagwarantowała partnerom swoich pracowników (bez względu na płeć) prywatne ubezpieczenie zdrowotne.
Siedzieć cicho
Mimo silnej pozycji równościowego paradygmatu menadżerowie od lat narzekają, że nie widzą wymiernych zmian i korzyści z tej polityki, a pracownicy mają dość cukierkowych mądrości przekazywanych na warsztatach z kulturowej wrażliwości. Zjawisko to zyskało nawet branżową nazwę – „diversity fatigue” (zmęczenie różnorodnością). Być może dlatego coraz więcej firm dochodzi do wniosku, że nie wystarczy już krzewić otwartości wewnątrz organizacji. Trzeba też wychodzić na zewnątrz z wyrazistymi kampaniami na temat wrażliwych społecznie spraw, takich jak małżeństwa jednopłciowe i ich prawa do adopcji czy – jak ostatnio – kwestia aborcji. A nawet forsować konkretne zmiany. Najpierw firmy zaczęły nieśmiało pokazywać pary gejowskie w swoich reklamach (pionierem była w 1994 r. IKEA) czy wypuszczać limitowane serie produktów z okazji Pride Day (Dnia Dumy). Ataki i doraźne bojkoty organizowane przez konserwatywnych aktywistów były wliczone w koszty.
W końcu przyszedł czas na wejście w lobbing. Moment przełomowy to 2008 r., kiedy 379 wiodących firm i organizacji biznesowych złożyło opinię prawną popierającą małżeństwa jednopłciowe w sprawie rozpatrywanej przez Sąd Najwyższy USA (ich konstytucyjność potwierdził wyrok z 2015 r.). Trzy lata temu najwięksi pracodawcy w Mississippi i Karolinie Północnej głośno protestowali przeciwko przyjęciu przepisów wymierzonych w osoby LGBT. W tym pierwszym stanie legislatura zezwoliła przedsiębiorcom na odmowę wykonania usługi z powodów religijnych; w tym drugim wprowadzono zakaz ochrony antydyskryminacyjnej ze względu na orientację seksualną i wymóg, aby osoby transseksualne w budynkach publicznych korzystały z łazienek zgodnie z płcią wpisaną do aktu urodzenia. W ramach sprzeciwu PayPal porzucił nawet plan ustanowienia w Karolinie Północnej nowej globalnej centrali (inwestycja miała dać 400 nowych miejsc pracy).
O sile moralnych poglądów konsumentów boleśnie przekonywali się zresztą także sami zarządzający. Jednym z nich był Guido Barilla, szef rady nadzorczej światowego potentata na rynku makaronu, który w 2013 r. w wywiadzie dla włoskiego radia powiedział, że nigdy nie zgodziłby się, aby jego produkty reklamowały pary gejowskie, bo ich nie akceptuje. A jeśli homoseksualistom się to nie podoba, niech kupują inny makaron. Mimo że szybko przeprosił i tłumaczył, że został źle zrozumiany, to najwięksi dystrybutorzy Barilli w USA i Europie natychmiast domagali się spotkania w celu „wyjaśnienia incydentu”, a internetowi influencerzy z wielomilionowym zapleczem followersów nawoływali do bojkotu konsumenckiego. „Niepokoiłem się o udział w rynku, ale najbardziej obawiałem się, że ludzie będą postrzegać Barillę jako staroświecką markę” – wyznał niedawno „Bloombergowi” prezes zarządu koncernu Claudio Colzani. Dodał, że odbudowa reputacji firmy zabrała mu pięć lat.
Zaczął od wdrożenia szkoleń z różnorodności i kursów dotyczących „nieuświadamianych uprzedzeń” dla personelu grupy. Teraz co półtora roku wszyscy pracownicy dostają ankiety, w których mają odpowiedzieć np. na pytanie, czy według nich management wystarczająco stara się, aby działy korporacji były odpowiednio zróżnicowane. Nie wspominając już o tym, że w firmie stworzono stanowisko dyrektora generalnego ds. różnorodności i włączenia (chief diversity and inclusion officer) oraz zatrudniono zespół zewnętrznych doradców, w tym aktywistę i autora Davida Mixnera, uznanego przez „Newsweeka” za jednego z najbardziej wpływowych gejów w Ameryce.
Najświeższa głośna sprawa zaangażowania biznesu w problemy rodzące społeczne podziały to sprzeciw wobec zaostrzania polityki aborcyjnej w Georgii i Alabamie.
Trzy największe na świecie koncerny z branży rozrywkowej – Netflix, Disney i WarnerMedia – zagroziły, że zwiną swoją produkcję z Atlanty i okolic (Netflix kręci tam np. swój serialowy hit „Stranger Things”). Z kolei w połowie czerwca 187 czołowych korporacji (m.in. H&M, MAC Cosmetics i Yelp) wykupiło całą stronę w „New York Timesie”, aby uświadomić stanowe władze, że zakaz przerywania ciąży jest zły dla biznesu. „Ograniczanie dostępu do kompleksowej opieki reprodukcyjnej, łącznie z aborcją, zagraża zdrowiu, niezależności i stabilności materialnej naszych pracowników i klientów” – napisali prezesi firm.
Jednak tym, którzy przypadkiem uwierzyli w szlachetność korporacyjnych kampanii i zachłysnęli się ich równościową retoryką, warto przypomnieć, jak zachował się wielki biznes w 2014 r., gdy Władimir Putin zakazał „gejowskiej propagandy” w czasie igrzysk w Soczi. Czołowi sponsorzy, których zyski przekraczają PKB niejednego państwa (m.in. Google, Visa, McDonald’s), pokornie posłuchali rosyjskiego przywódcy i zwinęli swoje wzniosłe hasła.
