Jedni dostrzegają w trwających procesach technologicznych i przemianach na rynku pracy nieskończone możliwości, które mają przyczynić się do zwiększenia produktywności i uwolnienia ludzi od wykonywania powtarzalnych czynności. Inni obawiają się nasilenia procesu prekaryzacji pracy. Ale, jak wynika z danych Światowego Forum Ekonomicznego, pracownicy i eksperci w jednym są zgodni: dostrzegają szanse związane ze zmianami demograficznymi. Część ankietowanych twierdzi, że młode pokolenie, szczególnie w krajach rozwijających się, przyczyni się do rozwoju nowych miejsc pracy. Ma być to ważniejszy czynnik od trwającej na rynku rewolucji technologicznej.

– Kluczem jest zrozumienie, że gospodarka to nie są tylko firmy, sprzęt i narzędzia. To także ludzie. W przemyśle szukamy coraz bardziej innowacyjnych technologii. Ale nie możemy zapominać o człowieku, który będzie te technologie wykorzystywać. Młode pokolenia, kończąc szkoły, muszą być przygotowane do tego, z czym będą mieć do czynienia w życiu zawodowym – przyznaje Andrzej Malinowski, prezydent Pracodawców RP.

Jednak pojawienie się generacji Y (urodzonych w latach 1980–2000) i Z (urodzonych po roku 2000) na rynku pracy stanowi niemałe wyzwanie dla firm. W porównaniu do pokolenia baby boomers, czyli wyżu demograficznego z lat 1946–1964, osoby urodzone po 1980 r. wyżej cenią sobie możliwości rozwoju niż stabilność czy lojalność wobec firmy. Według raportu Deloitte prawie co drugi badany z tej generacji zamierza odejść z pracy w ciągu dwóch lat, a dwie trzecie w ciągu czterech lat. Najczęściej na taką postawę młodych pracowników wpływa brak przejrzystej ścieżki kariery oraz to, że w pracy byli niedoceniani.

Dla wcześniejszego pokolenia X nierzadko praca była wartością samą w sobie. Kolejne generacje są pod tym względem bardziej roszczeniowe – oczekują rozwoju swoich kompetencji, ciągłych wyzwań i elastycznej pracy.

Jak zarządzać pracownikami, aby pogodzić nierzadko sprzeczne interesy poszczególnych grup wiekowych? Obecnie w teorii zarządzania coraz większą popularność zyskuje partycypacyjny styl zarządzania. Polega on na tworzeniu niewielkich grup jedynie na czas realizacji projektu. Według ekspertów kluczowe jest dostrzeżenie i wykorzystywanie kompetencji pracowników bez względu na ich wiek. – Potrzebne są zróżnicowane narzędzia motywacji, rozwoju kompetencji czy komunikacji. Warto sięgnąć po odwrotny mentoring, w ramach którego pracownicy z pokolenia Y i Z przekazują wiedzę o funkcjonowaniu współczesnego świata starszym kolegom – twierdzi Przemysław Powalacz, prezes zarządu firmy Geberit.

Ponadto zarządzanie przez grupy projektowe prowadzi do przenoszenia zadań na kontrahentów, którzy stają się nowym typem pracownika. Według danych OECD, aż co piąty kontrakt trwa krócej niż rok. Powoduje to, że coraz więcej osób musi poszukiwać innych form współpracy. Obecnie na kontraktach innych niż umowa o pracę zatrudnionych jest w Polsce ponad 4 mln osób. Jednak problemem jest nie tyle samo zwiększenie się elastyczności stosunku pracy, co ryzyko nasilenia procesu pracy bez jakichkolwiek zabezpieczeń. Ludzie coraz częściej stają się wykonawcami zadań, nie znając ostatecznej stawki wynagrodzenia oraz warunków. – Wadą może okazać się także poziom wykonywania usługi – dodaje Markus Törnberg, dyrektor naczelny w Crossover.

Część ekspertów uważa, że „uberyzacja pracy” przy odpowiedniej regulacji może przynieść pozytywne efekty. Według Mariusza Golca, prezesa zarządu Wieltonu, jednym z przykładów rozwiązań, które pozwalają na zachowanie równowagi między elastycznością w kontraktach a zabezpieczeniem praw pracownika, jest model flexicurity. – W tej koncepcji liberalizacji prawa pracy powinien towarzyszyć efektywny system ochrony socjalnej, poprawa skuteczności służb zatrudnienia, wzrost nakładów na edukację i stałe dążenie pracodawców do podnoszenia kwalifikacji pracowników – dodaje Mariusz Golec. ©℗