Firmy często zatrudniają nowych pracowników, bo „pasują do zespołu”. To droga do klęski, bo to ci, którzy „nie pasują”, wnoszą powiew świeżości, patrzą na rzeczy z zewnątrz i zgłaszają oryginalne pomysły. Starzy pracownicy uznają ich jednak często za nadgorliwców, a ich pomysły za durne - mówi w wywiadzie dla DGP profesor dr hab. Piotr Płoszajski, kierownik Katedry Teorii Zarządzania Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie
Jedno z największych odkryć ekonomii ostatnich dekad głosi, że często najbardziej doniosłe innowacje są dziełem przypadku – są „serendypne”. Co z tej obserwacji wynika w praktyce np. dla polskiej polityki proinnowacyjnej?
Jeśli chcemy się rozwijać, nie możemy unikać przypadku i nie możemy polegać wyłącznie na planie. Jeśli chcemy, by polskie firmy były nowoczesne i innowacyjne, musimy stworzyć środowisko sprzyjające „serendypności”, czyli przypadkowości. Nie chodzi o wielkie słowa, deklaracje prezesów czy przemówienia premiera naglące naród do bycia bardziej innowacyjnym, a o bardzo praktyczne rozwiązania. Po pierwsze, musimy tolerować czubków.
Czubków?
Reklama
Tak. Mamy skłonność do otaczania się ludźmi podobnymi do nas, którzy utwierdzają nas w naszych przyzwyczajeniach, a odrzucamy ludzi, którzy w nasze życie wprowadzają zakłócenia i niepokój. Z tolerowaniem czubków problemy mają zwłaszcza duże firmy. Często zatrudniają one nowych pracowników, ponieważ „tak bardzo pasują do zespołu” i „są tacy jak my”. Takie myślenie to prosta droga do klęski. To przecież osoby, które „nie pasują”, często wnoszą realny powiew świeżości, patrzą na rzeczy z zewnątrz i zgłaszają swoje oryginalne pomysły. Starzy pracownicy uznają je jednak często za nadgorliwców, a ich pomysły za durne. Edwin Catmull, założyciel studia Pixar, podkreśla tymczasem, że większość dobrych pomysłów na początku wygląda skrajnie idiotycznie, dla odmiany natomiast pomysły niedziałające wyglądają z początku świetnie. Jest tak, bo przypominają nam coś, co już znamy i co umiemy sobie wytłumaczyć. Ile zna pan polskich firm, które mają wypracowany system przyglądania się „brzydkim dzieciom” swoich pracowników – tym szalonym pomysłom?

Reklama
Nie wiem, czy znam choćby jedną.
Jest ich niewiele, a tylko w ten sposób można sprawdzić, czy przypadkiem ktoś nie wpadł u nas na pomysł, który da nam zarobić albo zaoszczędzić miliony. Salvador Dali wyznawał ideę kontrolowanej paranoi, mówiąc, że wymyśla tysiące obrazków, z których wybiera i umieszcza na płótnie tylko niektóre. Wytwarzanie wielu idei i umiejętność wychwytywania tych wartościowych jest właśnie podstawą działania „serendypnego” innowatora. Takie podejście wymaga nieustannej aktywności, otwartości i zdolności do szybkiej zmiany modus operandi. Trzeba więc doceniać ludzi z inicjatywą, o co generalnie w dużych strukturach jest bardzo trudno, bo rządzą w nich procedury i obrona status quo. Druga rzecz, która zwiększa ferment, a ferment jest konieczny dla innowacyjności, to stymulowanie przypadkowych kontaktów między pracownikami. Słynie z tego koncern Google. Jak pan sądzi, dlaczego Google w swoich centrach oferuje pracownikom darmowe stołówki?
Prof. dr hab. Piotr Płoszajski kierownik Katedry Teorii Zarządzania Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, wykładał na kilkudziesięciu uniwersytetach w Europie, USA, Japonii, Nowej Zelandii i Indiach. Specjalizuje się w zagadnieniach Nowej Gospodarki i wpływie technologii na modele biznesowe. Autor ponad 220 publikacji, m.in. „The Polish Route from Socialism”. Doradca i wykładowca w polskich i międzynarodowych korporacjach / Dziennik Gazeta Prawna
Ze względu na wymagania związków zawodowych?
Gdzież tam! Google chce, żeby jego pracownicy ze sobą rozmawiali. Żeby krzyżowały się ścieżki szefów, sprzątaczek, programistów i designerów. Gdy takie osoby ze sobą rozmawiają, zwiększa się szansa, że przypadkiem na coś wpadną. Google chwali się, że 50 proc. najlepszych pomysłów firmy powstało w kolejce do ich kantyny.
Niektórzy wierzą, że pochód w kierunku innowacyjnej gospodarki w Polsce mogą prowadzić duże państwowe firmy z nowoczesnymi zarządami.
Państwowa spółka jest ostatnim miejscem na ziemi, w którym szukałbym innowacyjności, chyba że rozumiemy tę innowacyjność jako po prostu wydawanie pieniędzy na nowe projekty. Te projekty jednak to zazwyczaj fikcja i pozoranctwo, mające ukryć prawdziwą kulturę korporacyjną w tych spółkach: opartą na rozpolitykowaniu, szukaniu pleców i zapisywaniu się do stronnictw.
A co z finansowaniem innowacji? Polacy mają pomysły, ale narzekają na brak kapitału. To jeden z powodów, dla którego państwo chce się angażować we wspieranie młodych rozwojowych firm czy start-upów.
To mit, że nie ma kapitału. Zarówno na świecie, jak i w Polsce, uzyskać kapitał jest łatwo. Problem u nas jest taki, że mimo wielości świetnych pomysłów, nie ma często wiedzy, jak przekształcić je w realny produkt. Innymi słowy, w naszej gospodarce barierą innowacyjności jest po prostu niedostateczny know-how, brak wiedzy. Ale to się zmienia, chociaż powoli, w dobrym kierunku. Pojawia się coraz większa liczba wyspecjalizowanych pośredników, anioły biznesu, fundusze venture capital (zainteresowane przedsięwzięciami we wczesnych fazach rozwoju – red.), prywatne inkubatory przedsiębiorczości, które uczą naszych innowatorów rozumienia mechanizmów biznesowych. Co do pomocy państwa w tym zakresie, to ona zazwyczaj nie działa. Popatrzmy na pieniądze unijne, które wydawano na rzekomo innowacyjne projekty – 95 proc. się zmarnowało, mimo że urzędnicy na którymś etapie uznali je za obiecujące. Rząd może pomóc, ale w inny sposób – poprzez system zamówień. W takim systemie, jeśli jakaś firma ma pomysł na produkt, który jest skalowalny (skalowalność to możliwość istotnego zwiększenia rozmachu przedsięwzięcia bez odpowiadającego mu zwiększenia nakładów na nie – red.), rząd zamawia u niej ów produkt. Wówczas łatwiej jej znaleźć na rynku finansowanie konieczne do jego wytworzenia, bo inwestorzy wiedzą, że jest już klient (w tym przypadku państwo). Ale nie może być tak, że ktoś dostaje pieniądze z góry, bo wtedy traci motywację do pracy. Większość polskich innowatorów, z którymi rozmawiam, opowiada niezwykłe historie o tym, że np. przez dwa lata pracowali bez pieniędzy albo sprzedali mieszkanie, żeby rozkręcić biznes.
Dziennik Gazeta Prawna
Gdy mówi się o innowacjach, często przychodzą nam do głowy wyłącznie te największe odkrycia i wynalazki. Czy to prawidłowe rozumienie tego pojęcia?
W najogólniejszym rozumieniu innowacja ma charakter „wdrożeniowy”, poprawia użytkowanie czy działanie czegoś w praktyce. W nauce, trochę inaczej niż w biznesie, to praktyczne zastosowanie przychodzi często później. Komputer kwantowy albo grafen to doniosłe odkrycia, które jeszcze nie mają praktycznych i masowych zastosowań, a jednak istnieje duża szansa, że w przyszłości ktoś je dla nich wymyśli. Natomiast faktem jest, że często pozornie niewielka innowacja może prowadzić do bardzo radykalnej zmiany. Weźmy firmę Sears, która wprowadziła 100 lat temu sprzedaż katalogową. Taki rodzaj dystrybucji był gigantyczną zmianą, zakłócającą tradycyjny handel detaliczny. Ważne jest więc nie tyle to, czy daną innowację da się barwnie opisać w artykule, ile to, czy zmienia ona model biznesowy. W Polsce często za innowacyjne uznaje się w firmach po prostu wymyślenie czegoś, co jest tańsze, ale to myślenie zbyt minimalistyczne. Chociaż i takie innowacje mogą mieć wielkie oddziaływanie. Przykład dał Rockefeller, który potęgę Standard Oil zbudował na zwiększaniu wydajności używanych materiałów i optymalizacji metod pracy. Prowadził np. dokładne rachunki, ile kropel cyny potrzeba do zaszpuntowania beczki ropy. W jego skali produkcji każda dodatkowa kropla generowała olbrzymie koszty. Dzięki zwiększaniu efektywności był w stanie nieustannie obniżać ceny.
Jaką rolę odgrywa dla innowacyjności indywidualny geniusz, a jaką praca zespołowa?
Świat indywidualnych innowatorów się skończył. Odkrycia i wynalazki powstają obecnie w wyniku żmudnej i grupowej pracy wielu ludzi. Nawet słynny Elon Musk nie projektuje samodzielnie Hyperloopu, czyli nowego superszybkiego środka transportu. Rzuca swoim inżynierom ideę i oni realizują ją za niego. Nawiasem mówiąc, to właśnie przykład „głupiego pomysłu”. Gdy Musk ogłosił, że będzie nad nim pracował, każdy „rozsądny” człowiek i większość ekspertów pukali się w głowę. A jednak już teraz prowadzone są testy terenowe. Innowacja w XXI w. to efekt – oprócz szczęśliwego trafu – także sieciowej pracy wielu osób, które dzielą się wiedzą, doświadczeniami i spostrzeżeniami. Przykładem jest genetyka, która rozwija się „tasiemcowo” – wiedza nawarstwia się, odkrycia mnożą i w efekcie dostajemy np. praktyczne narzędzia dla medycyny. Thomas Edison, Steve Jobs i właściwie wszyscy innowatorzy ostatnich dwu stuleci korzystali nie tylko z pomocy innych, ale i z wiedzy pokoleń, które były przed nimi. Innowacyjność opiera się obecnie w dużej mierze na „pokerze technologicznym”, tasowaniu się różnych idei, „łączeniu kropek”, jak powiedziałby Jobs.
Jakie warunki insytucjonalne najbardziej sprzyjają innowacjom? Niskie opodatkowanie i wolność czy może zabezpieczenia socjalne na wypadek porażki?
Innowator musi wiedzieć, że czymś ryzykuje, żeby ryzykował wtedy, gdy warto, a nie za każdym razem, gdy wpadnie na jakiś pomysł lub jest szansa na dofinansowanie. W ostatecznym rozrachunku jednak optymalne warunki dla innowacyjności to stabilne instytucje i przepisy. Wysokie albo niskie podatki, dużo albo mało regulacji – nie ma to aż takiego znaczenia jak pewność, że warunki prowadzenia działalności gospodarczej nie będą zmieniać się z dnia na dzień. Gdy ludzie są przyzwyczajeni do nieustannie zmieniających się przepisów, boją się podejmować ryzyko. Filozofia stabilności jest więc zdecydowanie lepsza dla innowacyjności niż różne programy w rodzaju zachęt podatkowych i grantów. W ujęciu kulturowym potrzeba zaś akceptacji dla porażki, środowiska, w którym popełnianie błędów nie jest wadą. Innowator musi wiedzieć, że o ile winnym błędów czy pomyłki będzie on sam, o tyle również on sam zgarnie pochwały za ewentualny sukces.