Czas kryzysu wpłynie na osłabienie polskich przedsiębiorców, ale nie można wykluczać, że po pierwszych negatywnych skutkach kryzysu polscy inwestorzy jeszcze chętniej będą poszukiwać możliwości rozwoju na innych rynkach regionu. Tym bardziej że czasy kryzysu będą sprzyjać tanim zakupom.
Zanim na dobre zapanował w gospodarce światowej i polskiej kryzys ekonomiczny, coraz częściej można było słyszeć o polskich inwestycjach za granicą. Na pewnym etapie rozwoju firmy bardzo często rodzimy rynek stawał się zbyt mały, a perspektywy rozszerzenia działalności i wejścia na rynki zagraniczne atrakcyjniejsze. Przypadki te nie były jeszcze tak liczne jak miliardowe zagraniczne inwestycje zachodnich koncernów w Polsce, ale z pewnością ich liczba rosła wraz z rozwojem i wzrostem konkurencyjności polskiej gospodarki.
Zaplecze organizacyjne
Niezależnie od rzeczywistych przesłanek rozpoczęcie działalności biznesowej poza granicami kraju wiąże się z koniecznością stworzenia odpowiedniego zaplecza organizacyjnego (w formie np. spółki lub oddziału), z którym polski podmiot (często spółka-matka) będzie pozostawał w złożonych relacjach skutkujących wieloma transakcjami, dla których konieczne będzie właściwe ustalenie cen transferowych. Co więcej, z punktu widzenia polskiego podmiotu zagadnienie to może się okazać znacznie bardziej skomplikowane, niż w przypadku gdy ten sam podmiot funkcjonuje wyłącznie w roli spółki-córki zagranicznego koncernu. Na ogół polityka cen transferowych jest wówczas przygotowywana na poziomie grupy, a polski podmiot musi jedynie sprostać zadaniu jej ewentualnego dostosowania do lokalnej specyfiki i prawidłowego udokumentowania zgodnie z obowiązującymi wymogami. W omawianej sytuacji polska spółka pełni de facto rolę podmiotu centralnego i niejednokrotnie w zakresie jej odpowiedzialności będzie właściwe ustalenie cen transferowych w transakcjach zawieranych z zagranicznym podmiotem powiązanym.
Dodatkowa trudność wiąże się z koniecznością uwzględnienia nie tylko aspektów krajowych - istotnych dla polskiego podmiotu, ale również międzynarodowych - kluczowych dla podmiotów funkcjonujących w ramach obcych jurysdykcji podatkowych. Nie ułatwia również zadania fakt, że na ogół bezpieczne rozwiązanie dla jednej strony (korzystne dla fiskusa w danym kraju) może się wiązać ze znacznym ryzykiem podatkowym dla drugiej strony transakcji w innym kraju.
Planowanie przedsięwzięcia
Każdy z przypadków jest oczywiście inny i wymaga indywidualnego podejścia. Z pewnością gdy skala planowanej inwestycji jest znacząca, temat wymaga szczególnie drobiazgowej analizy i przemyślanych rozwiązań już na etapie planowania przedsięwzięcia.
W pierwszej kolejności należy ustalić, czy celem jest przygotowanie polityki cen transferowych, która ma przede wszystkim zapewnić bezpieczeństwo podatkowe dla objętych nią podmiotów czy również uwzględniać aspekt optymalizacji podatkowej. W tym drugim przypadku analiza powinna rozpocząć się od zbadania potencjalnych możliwości optymalizacyjnych, począwszy od tych podstawowych związanych np. z poziomem obowiązujących za granicą stawek podatkowych czy zasadami rozliczania strat, a następnie polegać na sprawdzeniu możliwości ich wykorzystania w konkretnej sytuacji z punktu widzenia polskiej spółki oraz planów rozwoju działalności zagranicznej (np. strata podatkowa realizowana w Polsce vs. planowana wysoka docelowa rentowność działalności zagranicznej). Właściwie przygotowana polityka cen transferowych może wówczas znacznie poprawić rzeczywistą opłacalność całego przedsięwzięcia. Pierwszym krokiem powinno być precyzyjne zdefiniowanie roli (określenie tzw. profilu funkcjonalnego) wszystkich zaangażowanych podmiotów. Chodzi o ustalenie, czy funkcje, jakie będą im przypisane, mają charakter kluczowy czy drugorzędny z punktu widzenia łańcucha wartości dodanej. Dla przykładu, czy podmiot zagraniczny będący producentem ma samodzielnie realizować powierzone mu zadania, w tym zarządzać dostawami surowców i zapasami wyrobów gotowych, czy raczej prowadzić produkcję na zlecenie na podstawie dostarczonych przez spółkę-matkę półprodukty? Ten etap analizy pozwoli na określenie podstawowych założeń dla późniejszej wyceny poszczególnych transakcji, np. ustalenie, czy cena produktów wytworzonych przez zagraniczną fabrykę i sprzedawanych do polskiej spółki matki powinna być ustalona na podstawie kosztów wytworzenia, czy raczej punktem wyjścia powinna być cena, po której produkty te sprzedawane są do klienta?
Obszary do rozliczeń
Kolejny krok to zidentyfikowanie przepływów pomiędzy zaangażowanymi podmiotami powiązanymi. Chodzi tu nie tylko o transakcje materialne, ale również (i to powoduje najwięcej trudności) przepływy o charakterze niematerialnym, np. różnego rodzaju usługi, udostępnianie know-how, doświadczenia itp. Ten etap analizy najłatwiej przeprowadzić poprzez weryfikację zasobów poszczególnych podmiotów i ich zestawienia z powierzonymi im zadaniami. Może się np. okazać, że podmiot, którego zadaniem jest wytworzenie gotowych produktów, nie posiada zaplecza pozwalającego mu na zakup niezbędnych surowców i działania z tym związane wykonuje w praktyce dział zakupów zlokalizowany w spółce-matce. Taka sytuacja jasno wskazuje, że spółka matka świadczy na rzecz podmiotu powiązanego określone usługi wsparcia, co powinno być uwzględnione w przygotowywanej polityce cen transferowych. Warto przedstawić możliwe konsekwencje, które mogą wystąpić w podanym przykładzie, gdy zaangażowanie spółki-matki nie będzie prawidłowo zidentyfikowane i wycenione. Po pierwsze, władze podatkowe mogą uznać, iż koszty poniesione przez spółkę-matkę na tego rodzaju działania nie stanowią kosztów uzyskania przychodów, ponieważ dotyczą działalności zagranicznego podmiotu. Po drugie, może się okazać, iż transakcje materialne (np. zakup produktów od zagranicznego producenta) zostaną niepoprawnie wycenione, ponieważ zaangażowanie spółki matki w zakresie zakupu surowców nie będzie uwzględnione. Ponadto zagraniczne władze podatkowe mogą uznać, iż zaangażowanie spółki matki stanowi rodzaj nieodpłatnego świadczenia.
Rynkowa wycena transakcji
Ostatnim etapem jest przygotowanie wyceny poszczególnych transakcji i w kolejnym kroku udokumentowanie całego systemu cen transferowych. Ważne, aby zarówno wycena, jak i dokumentacja nie były przeprowadzane dla poszczególnych transakcji w oderwaniu od pozostałych. Dzięki temu możliwe jest stworzenie spójnego systemu, polityki cen transferowych i wskazanie argumentów uzasadniających poprawność przyjętego podejścia. Niejednokrotnie zdarza się bowiem (co ilustruje wskazany przykład), że rynkowość cen w jednej transakcji jest możliwa do uzasadnienia poprzez wskazanie zasad rozliczeń w drugiej.
Ważne!
Decyzje podjęte na etapie planowania transakcji mogą mieć przez wiele lat wpływ na kształt całego przedsięwzięcia
STRATEGIA CEN TRANSFEROWYCH
Kluczem do stworzenia prawidłowej strategii cen transferowych wydaje się kompleksowe podejście i stworzenie całościowego systemu rozliczeń wewnątrzgrupowych obejmującego:
• pełen zakres współpracy pomiędzy podmiotem zagranicznym i spółką-matką w Polsce,
• dostosowanie do założeń biznesowych planowanej inwestycji zagranicznej.