Mimo rosnącej popularności pracy projektowej stabilne zatrudnienie pozostaje wciąż w czołówce oczekiwań pracowników. Odpowiadając na ich potrzeby, rozmawiając o ich oczekiwaniach – chociażby podczas rozmów rekrutacyjnych – a także śledząc wiadomości na temat polskiego rynku pracy, doszliśmy do wniosku, że takie umowy to dobry pomysł. Elastyczne i krótkotrwałe formy zatrudnienia bywają wymuszane przez pracodawców, a tymczasem większość osób aktywnych zawodowo preferuje bezpieczeństwo i to – wbrew pozorom – nie są tylko „iksy”, czyli dzisiejsi 40-latkowie. Niepokój o utratę pracy jest znaczącym źródłem stresu i może znacznie obniżyć jakość wykonywanej pracy, poziom zaangażowania pracowników, nie mówiąc już o negatywnym wpływie na ich życie prywatne. Umowa na rok ma temu przeciwdziałać, a także być wyraźnym sygnałem, że dajemy nowo zatrudnionej osobie kredyt zaufania i chcemy, aby nasza wspólna droga trwała jak najdłużej. Komunikujemy w ten sposób „Wierzę w ciebie”, zamiast „Sprawdzam”. To działa, zapewne dzięki zasadzie wzajemności. Pracownicy, widząc, że dbamy o ich komfort, bardziej identyfikują się z firmą. To niejako dodatkowe wzmocnienie dla naszej rekrutacji, którą oceniam jako bardzo skuteczną. Po pierwsze wybieramy odpowiednie osoby, po drugie – już na samym początku staramy się naszkicować ich potencjalną ścieżkę rozwoju, określamy dalsze możliwości, a po trzecie dajemy sobie wspólnie czas na ich zrealizowanie. Trzy miesiące to mało na poznanie specyfiki stanowiska i firmy, na odnalezienie się w kulturze organizacji i w zespole. Często nie wystarcza to nawet na wdrożenie się w nowe obowiązki. Chcieliśmy, by to wszystko odbywało się w odpowiednim tempie i jak dotąd jesteśmy z tego rozwiązania bardzo zadowoleni.
Czego pracownicy oczekują poza bezpieczeństwem zatrudnienia i – co oczywiste – dobrymi warunkami płacowymi?
Dobre wynagrodzenie i wspomniane bezpieczeństwo zatrudnienia pozostają najważniejsze, niezależnie od stanowiska. Na takie warunki nasi pracownicy mogą liczyć. Wiemy, że kluczowa jest również bogata oferta świadczeń pozapłacowych – takich jak prywatna opieka zdrowotna, ubezpieczenie na życie czy karta MultiSport. Staramy się wychodzić poza dobry standard i kształtować trendy w ofercie benefitów – pakiet opieki medycznej dla pracownika i jego rodziny wprowadziliśmy w branży handlowej jako pierwsi. Poza kwestiami bytowymi, praca zaspokaja wiele innych potrzeb, między innymi przynależności, współdziałania, użyteczności i samorealizacji. Niezbędne jest więc stworzenie środowiska pracy, w którym panują dobra atmosfera i zdrowe relacje między ludźmi, a także w którym istnieją realne szanse rozwoju. Dużą rolę odgrywają tu liderzy, którzy dążą do takich warunków poprzez odpowiedzialne zarządzanie. Dobry przełożony inspiruje do wzrostu, zarówno własnym przykładem, jak i poprzez korzystanie z narzędzi oferowanych przez organizację. Transparentny system ścieżek kariery, a także konsekwentne rozwijanie talentów wyraźnie utrzymują motywację pracowników w długotrwałej perspektywie.
Czyli wasze doświadczenie potwierdza opinię, że dobrą, pozapłacową motywacją dla poszukujących pracy jest właśnie ciągłe umacnianie swoich kompetencji zawodowych. Na ile zależy to od specyfiki stanowiska, bo przecież Lidl to nie tylko sklepy, lecz także centra dystrybucji i centrala?
Z naszego doświadczenia wynika, że potrzeba rozwoju u pracowników niekoniecznie ma związek z zajmowanym stanowiskiem. Sklep, centrum dystrybucji czy centrala – do zatrudnionych u nas osób staramy się podchodzić w taki sposób, żeby odpowiadać na ich indywidualne potrzeby. Te osobowościowe tendencje próbujemy wychwycić już podczas procesu rekrutacji. Zależy nam na zatrudnianiu kandydatów otwartych na rozwój osobisty. Przygotowujemy programy rozwojowe, które wychodzą naprzeciw tym potrzebom dla wszystkich grup stanowisk. Stawiamy na ludzi, którzy chcą zdobywać nowe kompetencje i wiedzę, bo tacy jesteśmy jako firma. Lidl dynamiczne się zmienia, by sprostać rynkowej rywalizacji i wytyczać nowe standardy w branży. Nie byłoby to możliwe bez ludzi gotowych do podejmowania wyzwań.
Kto u was jest odpowiedzialny za rozwijanie potencjału pracowników?
Na początku, kiedy trafia do nas nowa osoba, taką rolę pełni mentor. To rodzaj opiekuna zawodowego towarzyszącego każdemu z nowo zatrudnionych przy pierwszych krokach w firmie. Oprócz „prowadzenia za rękę”, doradzania i pomocy, mentor bacznie obserwuje podopiecznego. W tych pierwszych dniach pracy ujawniają się już bowiem cechy, które warto brać pod uwagę przy późniejszym rozwoju. Po okresie wdrożenia za rozwijanie potencjału odpowiedzialny jest zawsze bezpośredni przełożony. Wychodzimy z założenia, że kto, jeśli nie on, zna swoich pracowników najlepiej. Przełożony jest przy tym wspierany przez dział szkoleń i programów rozwojowych, który dostarcza narzędzi i wiedzy. Stosujemy między innymi szkolenia, rozmowy roczne, indywidualne plany rozwoju oraz ścieżki kariery. Szczególnie ciekawym moim zdaniem rozwiązaniem są wymiany międzynarodowe (job rotation).
Na ile ważne są według was rozwiązania systemowe w ścieżkach kariery, a na ile indywidualne podejście do każdego pracownika?
Rozwiązania systemowe są ważne, aby uzyskać transparentność. Każdy pracownik powinien wiedzieć, co powinien osiągnąć, by awansować. W Lidlu stawiamy na jasne zasady i przejrzyste procedury, a nasi ludzie chętnie z nich korzystają. To jednak nie oznacza, że indywidualne podejście nie jest stosowane. Ono także odgrywa bardzo ważną rolę. Poszczególni pracownicy mają różne potrzeby i różne pomysły na własny rozwój. Jedni chcą się rozwijać i awansować na wyższe stanowiska, a potem budować własne zespoły. Inni preferują specjalizację w swojej dziedzinie i zdobywanie eksperckich kwalifikacji w tym obszarze. Zdarza się, że pracownik sam zgłasza się do przełożonego z „pomysłem na siebie”. Od naszych menedżerów oczekujemy uważności, która nie pozwala przegapić talentów. W naszym zespole potencjał jest ogromny i robimy, co możemy, by z niego najpełniej korzystać. Widać to w statystykach: 90 proc. wakatów obsadzamy w drodze awansu wewnętrznego. Dla nas zawsze Lidl zaczyna się od ludzi.