To jest tekst dla tych, którzy z uwagą wczytują się w długoterminowe prognozy makroekonomiczne. Którzy wierzą w to, co przeczytają w tabelach z szacunkami kursu walutowego za 12 miesięcy. Którzy snują plany inwestycyjne na podstawie przewidywań giełdowych analityków. I którzy prowadzą firmy w oparciu o wieloletnie plany.
Magazyn 12.01.2018 / Dziennik Gazeta Prawna
To jest tekst po to, by przypomnieć im, że świat przestał być uporządkowany, a od słowa „strategia” coraz ważniejsze staje się „elastyczność”.
Reklama
Czarny czy szary

Reklama
Najpierw szybkie przypomnienie, czym jest czarny łabędź. Ten termin znamy od 2007 r., kiedy Nassim Nicholas Taleb wydał książkę „Czarny łabędź. O skutkach nieprzewidywalnych zdarzeń”. Amerykański ekonomista nazwał czarnym łabędziem zdarzenie, co do którego nie było nawet cienia przypuszczeń, że nastąpi – a jednak się zdarzyło, co miało kolosalne skutki dla otoczenia. Najlepszy przykład to atak terrorystyczny na wieże WTC w 2001 r.
Dzięki Talebowi co roku mamy teraz zabawę w typowanie czarnych łabędzi. Trochę to wypacza sens tego terminu: jeśli ktoś dopuszcza ziszczenie się nawet najbardziej nieprawdopodobnego scenariusza, to nie jest już on taki zaskakujący – a więc łabędź nabiera odcienia szarości. Co bardziej zapobiegliwi mogą się więc przygotować na jego lądowanie. Na przykład globalny kryzys finansowy z 2008 r. – czy był to czarny łabędź, czy szary? Przecież Nouriel Roubini przewidział załamanie na amerykańskim rynku nieruchomości i skutki pęknięcia owej bańki. Ale tego, że zbankrutuje bank Lehman Brothers, jeden ze „zbyt wielkich, by upaść”, nikt nie przepowiedział. A to był bezpośredni impuls do rozlania się krachu na cały świat.
Podobnie z innymi wydarzeniami, które były mało prawdopodobne, a jednak się wydarzyły. Szczególnie rok 2016 obfitował w takie właśnie historie o globalnym znaczeniu. Najpierw wyjście Wielkiej Brytanii z Unii Europejskiej (brexit, który wedle większości sondaży miał się nie wydarzyć), potem tryumf Donalda Trumpa w wyborach prezydenckich (które zgodnie z większością analiz powinien z kretesem przegrać). Jednak w obu przypadkach nie można było takich scenariuszy wykluczyć do końca – i od biedy jakoś się do nich przygotować. Podobnie jak dziś nie da się wykluczyć wybuchu konfliktu między Koreą Północną a USA. Tylko czy da się przygotować do wybuchu takiej wojny? Jaką strategię należało wybrać w maju 2016 r. na wypadek brexitu? Czy i jak dopasować swój model biznesowy we wrześniu 2016 r. pod amerykański protekcjonizm, który miałby dopiero nastąpić? Najkrótsza odpowiedź na te wszystkie pytania brzmi: można ograniczać straty. A kluczem do sukcesu jest zrozumienie czasów, w jakich przyszło nam funkcjonować. Żyjemy w epoce VUCA – okresie, w którym niczego nie da się przewidzieć, a nabyte doświadczenie nie przygotowuje do tego, co ma nastąpić.
Żyjemy w naturalnym środowisku czarnego łabędzia.
Epoka VUCA
Czym jest VUCA? To termin, który wszedł do użytku w latach 90. XX w., a wymyślili go stratedzy amerykańskiej armii. Nie jest tak popularny jak czarny łabędź. VUCA to akronim od słów: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity. Czyli – zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność. Dla dowódców wojskowych doktryna VUCA miała opisywać nowy porządek świata, jaki powstał po zakończeniu zimnej wojny. Ale pojęcie zostało przejęte na potrzeby tłumaczenia innych zjawisk, nie tylko w polityce obronnej. Szybko sięgnęła po VUCĘ ekonomia – i to tu w ostatnich latach termin ten robi spektakularną karierę.
VUCA wykorzystywana jest przede wszystkim w zarządzaniu, bo jak ulał pasuje do opisu otoczenia, które ma wpływ na funkcjonowanie firm. W tych czterech słowach zawiera się natura dzisiejszych czasów w gospodarce. Zmienność? Proszę bardzo, niemal codziennie widoczna na rynkach finansowych. Ceny aktywów bardzo łatwo oderwać od tzw. fundamentów. Zmiana może być chaotyczna i szybka (cena może w krótkim czasie wzrosnąć, by po chwili spaść), często trudno odnaleźć jakiś trend, przez co nie sposób stworzyć wzorca postępowania.
Niepewność? Sytuacja, w której przestają obowiązywać klasyczne reguły gry. Na przykład ludzie ustawiają się w kolejkach po nowy rodzaj telefonu, który nie ma klawiatury i jest o wiele droższy od tego, który produkuje twoja firma. Pierwszy iPhone czymś takim był dla konkurencji. Steve Ballmer, wówczas szef Microsoftu, szydził z Apple’a, bo przecież nikt nie kupi kosztującego 500 dol. „najdroższego telefonu na świecie”, na dodatek wyjątkowo nieporęcznego – bo z jednym przyciskiem. Ale to Apple wprowadził konkurencję w stan niepewności, na tyle mocny, że niektórzy nie potrafili się połapać, o co w tym chodzi, albo połapali się zbyt późno (Nokia). Niepewność może brać się z wielu innych czynników, choćby działań władz. Skoro można zakazać handlu w wybrane dni tygodnia, to dlaczego wykluczać, że jakieś restrykcje dotkną również inne branże? Albo jeśli jest specjalny podatek od banków, to kto powiedział, że nie będzie specopłaty za internet?
Złożoność? To dziś drugie imię gospodarki, a konkretnie globalnych łańcuchów wartości. Skoro produkcja jest rozrzucona po wielu krajach, to korporacja musi sobie radzić z różnymi systemami prawnymi, podatkowymi, różnicami kulturowymi. Jej przewagą konkurencyjną będzie sposób i szybkość przetworzenia i zarządzania tą masą informacji, z jaką ma do czynienia. Nathan Bennett z Georgia State University i James Lemoine z Georgia Institute of Technology złożoność w otoczeniu gospodarki tłumaczą właśnie od strony zarządzania informacją: to stan, w którym występuje wiele połączonych ze sobą elementów i wpływających na siebie zmiennych, co do których informacje są w części dostępne, ale ze względu na ich przytłaczającą ilość lub stopień skomplikowania trudno je optymalnie wykorzystać.
A niejednoznaczność? Doświadcza jej na przykład każdy przedsiębiorca wpływający na nieznane wody. Niejasność to siostra niepewności: sygnały z otoczenia są na tyle niejasne albo mają tyle różnych znaczeń, że łatwo popełnić błąd przy ich odczytaniu. „To stan, w którym związki przyczynowe są całkowicie nieznane. Nie istnieją żadne precedensy; napotykasz nieznane niewiadome” – piszą Bennett i Lemoine w artykule „Co VUCA naprawdę oznacza dla ciebie”, opublikowanym w Harvard Business Review w 2014 r. Dla nich idealnym przykładem stanu niejednoznaczności jest podjęcie przez firmę aktywności całkowicie spoza jej bazowego biznesu. Na przykład ktoś produkuje rowery i nagle zaczyna świadczyć usługi biura podróży – wchodzi w ten sposób w zupełnie nie swoje buty.
Elastyczność to podstawa
No dobrze, ale po co wchodzić w te buty? Można przecież dalej produkować rowery i mieć spokój. Tak – o ile nadal będzie na nie popyt. A to nie jest pewne. Bo ktoś może wyprodukować rower znacznie lepszy i do tego tańszy (niepewność) oraz sprzedaż gwałtownie spadnie (zmienność). Wstrząs, jakim będzie dla firmy pojawienie się nowego propozycji konkurencji, stanie się jednocześnie dla niej testem. Albo go zda i przetrwa, albo upadnie.
Specjaliści od coachingu lubią powtarzać dykteryjkę, że około połowa firm z listy pięciuset największych przedsiębiorstw w 2000 r. opublikowanej przez magazyn „Fortune” już nie istnieje. I upadek firm z tej listy, i wypowiedź Ballmera to przykłady nieprzystosowania, które sprowadza się do złego rozpoznania kierunku zachodzącej zmiany w otoczeniu i małej elastyczności. Obie cechy przydają się w momencie uderzenia skrzydła czarnego łabędzia. Bo gdy to nastąpi, to długoletnie strategie można wyrzucić do kosza. Liczy się tylko umiejętność szybkiego dostosowania.
Spece od zarządzania stworzyli uniwersalny bryk, który ma pomagać menedżerom w skutecznym kierowaniu firmami w czasach VUCA. Przykazanie pierwsze: nie planuj szczegółów, ale miej cel, do którego będziesz dążył. Chodzi o to, by na bieżąco dopasowywać środki służące osiągnięciu celu, a nie trzymać się kurczowo wcześniej ustalonego planu gry. Przykazanie drugie: pozyskuj informacje. Wsłuchuj się w to, co mówią twoi pracownicy, kontrahenci czy klienci. Bo może się okazać, że wolą nieporęczny telefon bez klawiatury z jednym guzikiem. Kolejne: nie komplikuj, bo świat, w którym działa twoja firma, jest już wystarczająco skomplikowany. Jasność procesów i konkretność zadań ponad wszystko. I na koniec: eksperymentuj. Bo dziś nie da się wybrać skutecznego rozwiązania, deliberując w sali konferencyjnej.
Gotowi na wszystko
W przypadku Taleba nie ma letnich uczuć: kocha się jego teorię albo nienawidzi. Sam ekonomista jest skłócony z połową świata naukowego, bo swoim wejściem do debaty publicznej stał się wyrzutem sumienia dla zawodowych prognostów, szczególnie tych zajmujących się rynkami finansowymi. Sam spędził na nich lata jako trader i stąd, jak przekonuje, zawsze był przygotowany, że może się wydarzyć coś, czego klasyczne modele prognostyczne nie uwzględnią.
„Nie licz na to, że złożoność, teoria chaosu, modele z heterogenicznymi agentami lub inna wydumana metodologia dostarczy lepszych, bardziej użytecznych przewidywań niż skompromitowane modele, których dalej nauczamy na uniwersytetach. Prawda jest taka: prognoza dla zaniepokojonego inwestora to tak jak kubek wody dla podróżnika, który zgubił się na Saharze. Przewidywania są dobrą terapią na ludzką obawę przed niepewnością. Takie podejście mogło mieć sens w starożytności, ale nie dziś” – pisał na łamach tygodnika „Economist” pod koniec 2012 r.
Wcześniej, w 2009 r., opublikował – już na fali popularności swojej książki – głośny artykuł w „Financial Times”, w którym wyłuszczył 10 zasad świata odpornego na pojawienie się czarnego łabędzia. Kilka z nich warto przytoczyć, bo są aktualne. Taleb przekonuje, że to, „co jest słabe, powinno upaść wcześnie, kiedy jest jeszcze małe”. Z drugiej strony zaś coś, co może upaść, nie powinno być zbyt duże. Najlepiej jego myśl obrazuje bankructwo 15 września 2008 r. czwartego co do wielkości amerykańskiego banku inwestycyjnego Lehman Brothers. Do jego końca panowało przekonanie, że rząd USA wyciągnie do niego pomocną dłoń. Ale tak się nie stało, choć bankructwo Lehman Brothers można było przewidywać już wiele miesięcy wcześniej. Nikt jednak nie zaprzątał sobie tym głowy, bo bank miał status instytucji „zbyt dużej, by upaść”. Jego plajta była czarnym łabędziem, na który rynki nie były przygotowane. Dlaczego? Bo nie brały jej nigdy na poważnie pod uwagę.
Stąd możemy prosto przejść do kolejnej złotej myśli Taleba: „Ktokolwiek potrzebuje pomocy, powinien być znacjonalizowany. Ktokolwiek jest w stanie obejść się bez pomocy, powinien być wolny, niewielki i odpowiedzialny za ryzyko”. Ekonomista przekonuje, że w XXI w. połączyliśmy to, co jest najgorsze w kapitalizmie i socjalizmie. Przykład: we Francji w latach 80. socjaliści przejęli banki, po wybuchu kryzysu to samo zrobił amerykański rząd. Inne czasy, inny poziom globalizacji i rozlewania się ryzyk, ale zdaniem eksperta od czarnych łabędzi, to i tak surrealizm. Kryzysy będą nadal wybuchały w najmniej oczekiwanym momencie – przekonuje Taleb, dlatego jego rada jest prosta: „nie pozwalajmy komuś czekającemu na premię motywacyjną zarządzać elektrownią atomową – lub ryzykiem finansowym”. Dlaczego? Bo jest prawdopodobne, że będzie omijał wszystkie zabezpieczenia, aby wypracować zysk, a jednocześnie wszystkich dookoła przekona, że działa z zachowaniem ostrożności, czyli konserwatywnie.
Ekonomista zwraca uwagę, że nie ma zachęty bez zniechęcenia: „kapitalizm polega na nagradzaniu i karaniu, a nie tylko nagradzaniu”. To zaś oznacza, że globalizacja uczyniła świat wystarczająco złożonym, więc dla równowagi produkty finansowe powinny być proste. Gdyby takie były, to załamanie rynku kredytów hipotecznych w USA by nie nastąpiło, bo nie byłoby chętnych, aby w oparciu o te pożyczki tworzyć śmieciowe (jak pokazała kryzysowa przyszłość) instrumenty finansowe. Przed takim czarnym łabędziem mogliśmy obronić się sami, podobnie jak przed ryzykiem, jakie czyha na nasze emerytury. Te, zdaniem Taleba, nie powinny być zależne od ceny aktywów finansowych czy rad „wątpliwych” ekspertów. Można to ująć prościej: rynki finansowe nie reprezentują takiego poziomu pewności, którego oczekuje przeciętny człowiek. Więc lepiej, abyśmy inwestowali w produkty minimalnie złożone i maksymalnie zrozumiałe.
Taleb stał się celebrytą ekonomii, a jego prace mają tyle samo zwolenników, co przeciwników. Jednak za innym guru teorii prognozowania, psychologiem i politologiem Philipem E. Tetlockiem z Uniwersytetu Pensylwania, stoją wyniki. Eksperci powołanego z jego inicjatywy Projektu Dobrego Osądu (Good Judgment Project) chwalą się o 30 proc. wyższą przewidywalnością, niż ma amerykański wywiad dysponujący dostępem do danych, często tajnych. Dwa lata temu w wywiadzie dla portalu Obserwator Finansowy mówił: „Prawda jest taka, że aby dobrze formułować przewidywania, trzeba mieć jakieś podstawy merytoryczne i dane statystyczne (...). Niemniej najbardziej interesująca jest wartość dodana, dodatkowe pozastatystyczne umiejętności, które superprognostom pozwalają na robienie dobrego użytku z tych danych. My badamy, na czym ta wartość dodana, biorąca się z kreatywności ludzkiego umysłu, może polegać”.
Scenariusze i niespodzianki
To, co dzisiaj niewyobrażalne, nieprzewidywalne i racjonalnie trudne do uzasadnienia, może dotknąć nas w każdej chwili. Polska obroniła się przed powszechną recesją w Unii Europejskiej, choć łączą nas z nią tak silne więzy handlowe, że na zasadzie efektu domina też powinniśmy mocno ucierpieć. Spowolnienie wzrostu PKB nas wprawdzie dotknęło, ale to nie to samo co kurczenie się gospodarek UE.
Ale pamiętajmy o tym, że nie możemy uznać się za wiecznie bezpieczną przystań. Nieprzewidywalne może nas dotknąć na poziomie mikro i makro. Czy możemy się przed tym zabezpieczyć albo uniknąć najczarniejszych scenariuszy? W dużej mierze nie, ale musimy być świadomi, że zagrożenia wystąpią.
Ani rozpad obecnego układu rządzącego, ani nawet wyjście (wyrzucenie?) Polski z UE nie są czarnymi łabędziami sensu stricto. Polexit jest faktem niewyobrażalnym, ale jak pokazuje brytyjska lekcja, całkiem możliwym. Dlatego mówimy o scenariuszach mało prawdopodobnych, a takim jest choćby utrata przywództwa na prawicy przez Jarosława Kaczyńskiego. Dla polityków i elektoratu PiS rzecz, która nie jest nawet brana pod uwagę. Jednak czy np. choroba człowieka, która choćby fizycznie, uniemożliwia sprawowanie władzy, jest zawsze do przewidzenia?
Takich „częściowo możliwych” zdarzeń można wymieniać znacznie więcej. Na przykład systemowy kryzys polskich banków. Dziś to ostoja stabilności, pomijając kilka epizodów w sektorze spółdzielczym, nie zanotowaliśmy w ostatnich latach niewypłacalności dużego banku, które wstrząsnęłoby całym systemem. Ale co by się stało, gdyby w reakcji na wybuch wojny na Dalekim Wschodzie nastąpiła kolejna fala ucieczki kapitału do tzw. bezpiecznych przystani? Jedną z nich jest szwajcarski frank. A gdyby był po 6 zł? Ponad 800 tys. osób z kredytem frankowym może mieć poważny problem ze spłatą, a same banki z zabezpieczaniem swoich pozycji walutowych. Ale to też nie jest czarny łabędź.
Mogłoby być nim coś zupełnie nieprzewidywalnego, co nikomu dziś nie przychodzi do głowy. Na przykład awaria którejś z elektrowni jądrowych u naszych sąsiadów ze wszystkimi tego skutkami: radioaktywną chmurą nad krajem, napromieniowaniem, społeczną paniką, kryzysem, z jakim żaden rząd po 1989 r. jeszcze się nie mierzył. I żaden nie jest na niego przygotowany. Według Tetlocka dzięki wiedzy, wydarzeniom z przeszłości, danym, do których dołożymy kreatywność i intuicję człowieka, rozkład prawdopodobieństw może być łatwiejszy do okiełznania. Pełen sukces jest jednak nie do osiągnięcia. Tym bardziej że żyjemy w świecie wyjątkowo zmiennym, a dzięki systemowi naczyń połączonych, jakim jest globalna gospodarka, coraz częściej mamy do czynienia z tzw. efektem motyla. Po wybuchu kryzysu w 2008 r. modne było powiedzenie: gdy Ameryka kichnie, cały świat ma katar.
Kryzysy i katastrofy przychodzą w najmniej spodziewanym momencie. Dlatego Taleb kończy swoje 10 metod na zabezpieczenie się przed czarnymi łabędziami zdaniem: „Uczmy ludzi orientacji w świecie, w którym nic nie jest pewne”.
Nieprzewidywalne może nas dotknąć na poziomie mikro i makro. Czy możemy się przed tym zabezpieczyć? W dużej mierze nie, ale musimy być świadomi, że zagrożenia wystąpią