Jest miejsce także dla państwowych firm. Ale potrzebny jest odpowiedni balans państwowego i prywatnego, krajowego i zagranicznego kapitału. Wtedy maksymalizuje się potencjał branży - mówi Joao Bras Jorge.
Sejm zajmuje się już prezydenckim projektem ustawy o restrukturyzacji kredytów frankowych. Bank Millennium ma ich relatywnie dużo. Jak wprowadzenie tych przepisów wpłynie na realizację waszej nowej strategii ogłoszonej w minionym tygodniu?
Reklama
Jestem przekonany, że nasza strategia zostanie zrealizowana. Mamy efektywny kosztowo model biznesowy oraz zasoby pozwalające wykorzystać nadchodzące zmiany na naszą korzyść.

Reklama
Sektor bankowy jest w ostatnim czasie chyba największą ofiarą polityki. Dużo słyszałem o wprowadzaniu obciążeń dla różnych branż – ale jak dotąd żadne z nich nie weszło w życie. A my mamy nowy podatek bankowy, wzrost obciążeń na Bankowy Fundusz Gwarancyjny...
...to akurat wynika z rozwiązań unijnych.
Nie. W wielu krajach unijnych podatek bankowy wprowadzano po to, by utworzyć fundusze uporządkowanej likwidacji. W Polsce podatek bankowy służy tylko budżetowi państwa, a fundusz uporządkowanej likwidacji powstaje z osobnych składek na BFG. Wprowadzono też niewielką, ale kosztowną dla nas zmianę – składek tych nie można zaliczyć do podatkowych kosztów uzyskania przychodu. To oznacza, że efektywna stawka podatkowa sektora bankowego wzrosła już do 44 proc.
Wróćmy do franków.
W projekcie prezydenckim powinny się znaleźć jasno określone kryteria pomocy kredytobiorcom oraz powinna być włączona zasada, że składka konkretnego banku może być wykorzystana wyłącznie przez ten bank na wsparcie własnych klientów, a nie klientów innego banku. Musi być również określony czas obowiązywania ustawy. W przeciwnym razie analitycy założą, że będzie można ją stosować wiele lat, a to oznaczałoby dla banków nowe, przypominające podatek, dodatkowe do już istniejących obciążenie.
Jakie są szacunki kosztów, tego, ilu klientom bylibyście w stanie przewalutować kredyty?
Nie mogę o tym mówić. Taką informację bank przekazał regulatorowi, czyli Komisji Nadzoru Finansowego.
Do tego sektor bankowy płaci za upadające SKOK-i. Czy powinien to robić?
Z jednej strony – fundusze BFG powinny być wykorzystywane przez te podmioty, które płacą na nie składkę. Odpowiedź powinna więc brzmieć: nie, koszty związane z problemami SKOK-ów nie powinny być ponoszone przez banki. Jednak z drugiej strony wydaje się, że najistotniejszym celem jest utrzymanie stabilności całego systemu finansowego. Finalnie chodzi o to, żeby nie było klientów, którzy w wyniku upadłości jakiegoś podmiotu nie otrzymają swoich oszczędności. Zatem po pierwsze, za poniesienie tego kosztu powinien być odpowiedzialny Skarb Państwa, mógłby przykładowo na ten cel przeznaczyć pieniądze z podatku bankowego, a dopiero w drugiej kolejności banki.
Co pan myśli o repolonizacji sektora bankowego?
Dla sektora bankowego zdrowy jest odpowiedni balans między firmami zagranicznymi, prywatnymi a państwowymi. Wtedy sektor jest najbardziej efektywny i innowacyjny. Niedobrze, jeśli którakolwiek z tych stron ma zbyt mocną pozycję.
Czy my mamy teraz taki odpowiedni balans?
Jest wiele opinii mówiących, że Skarb Państwa nie powinien być obecny na rynku, że powinien odpowiadać tylko za regulacje i system kontroli, a jeśli wkracza bezpośrednio, to zawsze pojawiają się jakieś nieefektywności i koszty dla podatników i konsumentów. Ja uważam, że jest miejsce także dla państwowych firm. Ale potrzebny jest odpowiedni balans państwowego i prywatnego, krajowego i zagranicznego kapitału. Wtedy maksymalizuje się potencjał branży: akcjonariusze uzyskują wyższy zwrot z kapitału, klienci mają niższe ceny, a pracownicy wysokie wynagrodzenia. Tego wszystkiego nie da się uzyskać, gdy jedna ze stron ma przewagę.
Uważam również, że istniejące na polskim rynku banki z udziałem kapitału zagranicznego to prawdziwie polskie firmy – działają w Polsce, wspierając polską gospodarkę, oferują wysokiej jakości produkty i usługi polskim klientom, płacą podatki, tworzą miejsca pracy i są jednymi z większych pracodawców.
Jak wyobraża sobie pan rynek bankowy w perspektywie najbliższych trzech lat? Taki horyzont jest założony w waszej nowej strategii. Czy wyniki finansowe banków mogą się zwiększyć?
W całej Europie jest z tym problem. Bankowość notuje niższe stopy zwrotu z kapitału niż wiele innych sektorów. Banki wymagają bardzo dużo kapitału i są mocno regulowane. Stopa zwrotu kształtuje się w wysokości 8–9 proc. W opinii analityków koszt kapitału jest na zbliżonym poziomie. To pokazuje, że dla inwestorów jesteśmy tak naprawdę na granicy akceptacji. Ludzie, mam tu na myśli statystycznego Kowalskiego, myślą, że skoro zyski sektora idą w setki milionów złotych czy miliardy, to banki zarabiają za dużo. W rzeczywistości te zyski nie są takie wielkie w porównaniu z zaangażowanym kapitałem.
Sektor musi poprawić rentowność?
Tak. Są branże mocno zliberalizowane i takie, w których liberalizacji nie było. Do tej pierwszej grupy oprócz banków należą np. logistyka i transport oraz centra handlowe. Panuje w nich ogromna konkurencja, funkcjonuje wielu graczy. Konkurencja obliguje do oferowania dobrych produktów w wysokich standardach po niskich cenach. Dlatego banki muszą działać jeszcze efektywniej. Inna sprawa to jak poprawić rentowność. Jednym ze sposobów będzie konsolidacja.
Jaka będzie rola Banku Millennium? Będziecie konsolidowani czy będziecie konsolidować?
W ostatnich trzech latach dokonaliśmy ogromnej zmiany. Z banku, który mógł być przedmiotem przejęcia, staliśmy się takim, który sam może przejmować. Jestem w Polsce od 10 lat i przez długi czas ciągle słyszałem plotki o tym, kto to nas nie przejmuje. Teraz rynek zrozumiał, że jeśli będziemy częścią jakiejś transakcji, to jako przejmujący. Ale nam nie chodzi o konkurowanie, kto ma głębszą kieszeń. Konsolidacja zależy od wielu czynników – od tego, jaki ma się system informatyczny, jakich ma się ludzi itd. Konsolidować można tylko wtedy, kiedy ma to sens biznesowy. Bank Millennium nie ma strategii aktywnej akwizycji, nie chodzi nam o to, żeby każdego roku przejąć jakiegoś mniejszego konkurenta. Skupiamy się na wzroście organicznym – pozyskiwaniu nowych klientów. Jesteśmy jednak otwarci na nowe możliwości w zakresie wzrostu nieorganicznego.
W strategii zakładacie, że za trzy lata zysk netto przekroczy miliard złotych. Dziś jest to 600–700 mln zł. Czy wyższy zysk będzie też oznaczał wyższą rentowność? Kapitały banku w ciągu trzech lat również się zwiększą?
Trudno przewidywać poziom rentowności. Jest faktem, że mamy zdolność akumulacji kapitału, ale nie uważam, że powinniśmy cały wypracowywany zysk pozostawiać w banku. Nasza polityka dywidendowa zakłada wypłacanie 35–50 proc. zysku w postaci dywidendy. Jej poziom zależy jednak od nastawienia nadzoru. Osobiście nie sądzę, by dobry był jakikolwiek biznes, który nie pozwala akcjonariuszom czerpać z niego dochodów.
Jak w najbliższych latach bankowość zmieni się z punktu widzenia klienta?
Współcześnie to już nie klienci muszą się dostosowywać do najnowszych technologii, lecz technologia przystosowuje się do nich i jest tak projektowana, by dawała doświadczenia replikujące rzeczywisty świat. Banki muszą więc postawić na pełne zintegrowanie doświadczenia klienta.
Mój ojciec też pracował w banku. Chciał, żebym został lotnikiem, ale ja jednak poszedłem w jego ślady. Daje mi to odpowiednią perspektywę. Widzę, że wracamy do tego, co działo się w przeszłości – tylko w wersji cyfrowej, mobilnej. Hasło „poznaj swojego klienta” realizowaliśmy dawniej poprzez znajomość osobistą, dzisiaj jest to znajomość w wersji cyfrowej. Banki chcą być tam, gdzie są ich klienci. Dlatego wycofujemy się z lokalizacji, w których zamiera ruch klientów, i przenosimy oddziały do centrów handlowych lub nowych, atrakcyjnych lokalizacji w pobliżu głównych ciągów komunikacyjnych.
Może te oddziały w przyszłości nie będą potrzebne? Wystarczą aplikacja mobilna i Skype?
Nie sądzę. Rzadziej chodzimy do banku, nie raz w tygodniu po to, by zrobić przelew, ale może raz w roku. Niezależnie od tego banki muszą mieć jednak oddziały, żeby klient miał pewność, że ma do kogo się zwrócić, gdy pojawia się jakiś problem, czy wtedy, gdy np. kupuje dom. Ale oczywiście coraz więcej będzie zależało od nowoczesnych technologii.
W ostatnich trzech latach przyciągnęliście ponad 300 tys. nowych klientów. Teraz tempo ma być dwa razy wyższe. Skąd weźmiecie 600 tys. nowych klientów?
Co roku pojawiają się nowi klienci. Jest nawet pewna sezonowość – przykładowo w październiku, po rozpoczęciu roku akademickiego, przybywa rachunków studenckich. Drugi taki moment w życiu potencjalnego klienta to oczywiście zdobycie pierwszej pracy. Uważam jednak, że w ciągu najbliższych trzech lat będziemy w stanie także ściągnąć do siebie klientów innych banków, zapewne będzie ich ponad dwie trzecie.
Od nowego roku wejdzie w życie dyrektywa PSD2, która nakazuje bankom udostępnianie danych klientów innym firmom. Jaki to będzie mieć wpływ na sektor?
Na początku żaden. Pojawi się pewnie taki moment – być może latem przyszłego roku, może trochę później – kiedy ludzie z branży będą się dziwić, że nic się nie stało. Ale później, w dłuższej perspektywie, niezależnie od tego, czy wpływ PSD2 na rynek jest teraz przeszacowany, czy raczej niedoszacowany, wygrają ci, którzy będą umieli utrzymywać dobre relacje z klientami.
Nam się to udaje, dla 75 proc. naszych klientów jesteśmy najważniejszym bankiem. Tych, dla których wciąż nie jesteśmy bankiem pierwszego wyboru i którym dlatego dziś nie możemy zaoferować kredytu konsumpcyjnego na dobrych warunkach, w przyszłości będziemy mogli traktować, jakby byli z nami od lat. Oczywiście będzie to zależało od ilości informacji, które zgodzi się podać klient. Wielu konsumentom podoba się np. to, w jaki sposób księgarnie online’owe proponują dodatkowe książki. Ja tego nie znoszę. Bank ma naprawdę dużo informacji o kliencie, czy powinienem go zatem informować, że nie zapłacił rachunku za prąd? Pewnie tak. A o tym, że jego rachunki są zwykle wyższe niż sąsiadów? Nie mam pewności, czy jest to wskazane. Albo czy powinniśmy mu mówić „nie oszczędzasz tyle, co ludzie o twoich dochodach i zbliżonej sytuacji”? To też moglibyśmy teoretycznie robić, ale czy klient sobie naprawdę tego życzy?