Koniec benefitów na pokaz? Co naprawdę zmieni się w 2026 r.

Rok 2026 nie będzie momentem rewolucji, ale kolejnym etapem dojrzewania. Hasło „koniec benefitów na pokaz” mocno przyciąga uwagę, ale zbytnio upraszcza rzeczywistość. Benefity są dobre tylko wtedy, gdy realizują konkretne cele firmy i odpowiadają na realne potrzeby ludzi. To, że takie pytanie pada tak głośno, pokazuje jedno: dotychczasowy sposób myślenia przestaje wystarczać. Firmy muszą przejść od deklaracji do analizy.

To dojrzewanie firm nie wynika wyłącznie z lepszego wsłuchania się w pracowników – równie silnym impulsem jest presja systemowa: raportowanie ESG, wymogi transparentności i konieczność uzasadniania decyzji w języku danych. Nawet jeśli potrzeby pracowników w dużej mierze pozostają te same: zdrowie, bezpieczeństwo, odpoczynek, stabilność, to zmienia się sposób, w jaki firmy potrafią na nie odpowiadać. HR wchodzi dziś w rolę, do której lata temu nie był projektowany – musi łączyć empatię z twardą analityką i predykcją. Zmienia się sama logika funkcjonowania firm: pod wpływem demografii, zdrowia społeczeństwa oraz presji na efektywność w warunkach niepewności. Według prognoz GUS do 2060 r. liczba osób w wieku produkcyjnym w Polsce może obniżyć się o 24,5 proc. Największy ubytek na poziomie ok. 2 mln osób przewidywany jest dla grupy w wieku 40–49 lat, a jedyną grupą, która wzrośnie, jest populacja seniorów (powyżej 70 lat). To zmienia sposób myślenia o pracy, zdrowiu i utrzymaniu ciągłości zespołów. Ruch jest najtańszą prewencją dla firm.

Tracić będą rozwiązania, które dobrze wyglądają i być może są ważne, ale nie potrafimy zmierzyć ich realnego przełożenia na zmianę zachowań czy kondycji pracowników. Zyskiwać będą benefity, które realnie uruchamiają ciało. To one mają dziś największy potencjał prewencyjny: ograniczają absencje, spowalniają spadek sprawności w starzejącym się społeczeństwie i budują energię zespołów tam, gdzie nie działają już ani szkolenia, ani komunikaty motywacyjne.

Nie tyle „nowych” w sensie zupełnie innych kategorii, ile nowych w sposobie podania, więcej rozwiązań hybrydowych: dostępnych na żądanie, cyfrowych, łatwych w użyciu – ale jednocześnie zakorzenionych w kontakcie z człowiekiem. W sporcie i rekreacji widzimy to bardzo wyraźnie: automatyzacja jest konieczna, by obniżyć bariery dostępu, dać wybór, odpowiedzieć na potrzeby różnych osób, ale prawdziwą zmianę przynosi spotkanie – w biurze, w magazynie, na hali produkcyjnej. Tam można porozmawiać, pokazać proste ćwiczenia przy stanowisku pracy, oswoić ruch. Ruch mamy w naturze – trzeba go tylko nam, ludziom, na nowo przypomnieć. Nawet mała, ale świadoma i systematyczna aktywność ma znaczenie – i to staje się nowym językiem wellbeingu.

Warto zacząć od mapy: jakie są realne wyzwania firmy i ludzi – i dopiero do nich dobierać narzędzia. Wdrażać benefity, które można powiązać z konkretnym celem i miernikiem, które są jednocześnie dostępne cyfrowo i obecne w świecie realnym – bo człowiek nie żyje w dashboardzie, tylko w ciele. Każdy benefit powinien odpowiadać na pytanie: co realnie zmienia i jaki problem rozwiązuje. Nie chodzi o cięcie kosztów, lecz o odzyskanie sensu.

Przed wszystkim nie zaczynać od pytania „co kupić”, tylko od „jaki problem chcemy rozwiązać”. Zmiana oferty benefitów nie jest projektem zakupowym, tylko decyzją strategiczną. Punkt wyjścia powinien być jeden: realne wyzwania firmy i ludzi – absencja, zmęczenie, rotacja, spadek energii, konkretne bariery w codziennej pracy. Dane ZUS i GUS pokazują systematyczny wzrost liczby dni absencji chorobowych w ostatnich latach (grupa 30–39 lat), a badania rynku pracy wskazują na rosnące zmęczenie, wypalenie i stres – szczególnie wśród pracowników w wieku 35–55 lat.

Dlatego adekwatnym podejściem do zmiany w ofercie benefitów jest dziś myślenie zwinne w sensie sposobu pracy i samego podejścia. Takie od lat funkcjonuje w świecie technologii: najpierw rozpoznanie realnego problemu, określenie, co chcemy rozwiązać, ustalenie, jak to zrobimy, czym zmierzymy, potem mały krok, test, weryfikacja, korekta i kolejny krok. Benefity nie są bowiem produktem „raz na zawsze”. One – podobnie jak rozwiązania cyfrowe – powinny powstawać w cyklu: cele firmy, wyzwania HR, potrzeby ludzi, decyzja, wdrożenie, pomiar, korekta.

To wymaga myślenia w kategoriach procesu, nie jednorazowego wdrożenia. Zwinność nie polega na chaosie, lecz na zdolności do uczenia się w ruchu. I właśnie tej kompetencji zaczyna dziś potrzebować HR – bo dobrostan ludzi, tak jak technologia, nie jest stanem, tylko procesem. HR staje się dziś właścicielem ryzyka zdrowotnego organizacji – tak samo realnego jak ryzyko finansowe czy technologiczne.

To nie jest już obszar wizerunku, lecz odporności organizacji. Raporty WHO i OECD od lat wskazują, że zdrowie psychiczne i fizyczne pracowników staje się jednym z kluczowych czynników produktywności gospodarek. W świecie zmian demograficznych i starzejącego się społeczeństwa, rosnących absencji i presji na efektywność benefity przestają być kosztem miękkim, a stają się narzędziem zarządzania ciągłością pracy. Wellbeing w połączeniu z ESG przesuwa uwagę z deklaracji na wpływ i efekt – z intencji na odpowiedzialność.

Dla pracodawcy oznacza to mniej ryzyk operacyjnych, większą stabilność zespołów, niższą rotację i realną przewagę konkurencyjną. Firma zyskuje zdolność zarządzania zdrowiem i energią organizacji jako zasobem strategicznym – a nie dodatkiem, który dobrze wygląda, a którego wpływu na wynik nikt nie ocenia.

Od początku budujemy nasz biznes na realnym doświadczeniu człowieka. Nowością nie jest więc sam kierunek czy produkt, lecz to, jak dziś technologia pozwala nam to podejście udostępniać użytkownikom.

Nie chcę dziś jeszcze odsłaniać konkretnych rozwiązań, nad którymi pracujemy – rynek benefitów jest konkurencyjny, a tempo zmian ogromne. Mogę jednak jasno powiedzieć, w jakim kierunku idziemy: użytkownik ma mieć więcej wiedzy, więcej sensu w tym, co dostaje. Nie chodzi o przebudowę systemu, lecz o dostarczenie zupełnie innej wartości – przesunięcie z „mam dostęp” do „rozumiem, po co i jak z tego korzystam”.

Chcemy także być realnym wsparciem w codziennym funkcjonowaniu dla HR. W rozproszonych organizacjach potrzebny jest kanał, który pozwala być bliżej użytkownika, lepiej rozumieć jego potrzeby i reagować. Działamy w modelu B2B2C, dlatego równie ważna jak technologia jest ścisła współpraca z HR: wspólne definiowanie celów, mapowanie realnych problemów, budowanie programów aktywizujących, a nie tylko „oferujących”. Chcemy pomagać firmom nie tylko wdrażać benefity, ale nimi zarządzać – w sposób świadomy, mierzalny i etyczny. Naszą wartością jest to, że pomagamy firmom realizować ich zobowiązania społeczne, wynikające z ESG, w sposób realny – nie deklaratywny – prowadząc użytkownika tak, by oferta rzeczywiście wspierała jego zdrowie, energię i dobrostan.

Dla nas ruch to nie moda ani benefit. Ruch to prawo człowieka. Dajemy ludziom proste narzędzia, by mogli się ruszać i dbać o zdrowie.

partner