Zbyt mało natomiast o tym, o czym powinno się dyskutować, tzn. o szansach na osiągnięcie przez PKO BP korzyści z takiego przejęcia w porównania do ryzyka poniesienia strat na tej transakcji oraz – co ważniejsze – o bilansie korzyści i kosztów, które może ona przynieść całej gospodarce.

Zacznijmy od analizy opłacalności tej transakcji dla PKO BP.

Doświadczenie międzynarodowe pokazuje, że w większości przypadków korzyści z połączenia dwóch firm nie trafiają do podmiotu przejmującego, a do właścicieli podmiotu przejmowanego. Szczególnie często, bo prawie w trzech czwartych przypadków, kończą się porażką – z punktu widzenia przejmującego – przejęcia dużych firm działających w podobnym biznesie.

Aby podmiot przejmujący osiągnął korzyści z przejęcia, musi albo niewiele zapłacić za przejmowanego, albo doskonale wykorzystać potencjalne synergie między oboma podmiotami, które z kolei powinny być jak największe.

PKO BP nie może raczej liczyć na to, że tanio kupi BZ WBK. Wystawiony na sprzedaż bank wyróżnia się efektywnością wykorzystania kapitałów powierzonych mu przez właścicieli. W 2009 roku żaden z dużych polskich banków nie potrafił osiągnąć równie wysokiego zysku z jednostki kapitału co BZ WBK. Wysoka efektywność wykorzystania kapitałów znajduje odzwierciedlenie w wycenie giełdowej tego banku. Jego cena rynkowa jest grubo ponad dwukrotnie wyższa od wartości księgowej. Kursowi akcji tego banku nie zaszkodziły kłopoty jego irlandzkiego właściciela. Od początku 2009 roku rósł on o prawie jedną trzecią szybciej niż przeciętnie akcje banków notowanych na warszawskiej giełdzie. Wzrost ceny akcji BZ WBK mógł być po części efektem spekulacji pod jego przejęcie. Dla PKO BP nie ma to jednak specjalnego znaczenia.

Skoro PKO BP nie ma większych szans na tani zakup BZ WBK, to musi doskonale wykorzystać potencjalne synergie między oboma bankami, jeśli przejęcie ma mu przynieść korzyści, a nie straty. Ale brak dużego doświadczenia w przejmowaniu innych banków z pewnością nie ułatwi mu tego zadania. Tymczasem, przygotowanie do integracji banku przejmowanego z bankiem przejmującym powinno rozpocząć się już na etapie due dilligence, a najważniejsze decyzje powinny zostać podjęte w ciągu pierwszych 100 dni do roku po transakcji, bo możliwości synergii zmniejszają się z czasem (np. na skutek odchodzenia kluczowych pracowników, czy odpływu zawiedzonych klientów). PKO BP nie ma więc czasu na naukę.

Osiągnięcia korzyści z przejęcia nie ułatwi PKO BP również obszar potencjalnych synergii. Przejęcie może przynieść korzyści bankowi przejmującemu, jeśli przejmowany bank albo uzupełnia jego sieć sprzedaży lub ofertę produktów, albo pozwala – po restrukturyzacji – na osiągnięcie dużych oszczędności na kosztach.

Pierwszych korzyści raczej nie będzie, gdyż oba banki bardziej konkurują ze sobą niż się uzupełniają. Oba mają dużą sieć oddziałów i silną pozycję w obsłudze masowego klienta. Oba posiadają biura maklerskie i TFI. Oczywiście, PKO BP może skorzystać ze sprawności BZ WBK w tworzeniu innowacji produktowych oraz w bankowości korporacyjnej, factoringu i leasingu. Ale za sprawnością BZ WBK w tych obszarach, w których przejęcie daje szanse na synergie przychodowe, kryją się ludzie, którzy mogą odejść z banku po jego przejęciu przez PKO BP, kiedy zderzą się z inną kulturą korporacyjną. Odwrotnie niż w przypadku samej transakcji, w tych obszarach powinno dojść do „reverse takeover”, tzn. kultura korporacyjna i standardy z BZ WBK powinny zostać zaadoptowane przez odpowiednie działy PKO BP. Ale szanse na to są ograniczane chociażby przez to, że główne potencjalne korzyści leżą – ze względu na podobieństwo obu banków – w ograniczeniu kosztów. Aby je uzyskać, PKO BP będzie musiał zwolnić znaczną część załogi. Mniej więcej co szósty oddział BZ WBK stoi w bliskim sąsiedztwie oddziałów PKO BP, choć oczywiście te szacunki mogą się zmieniać w zależności od sposobu definiowania „bliskiego sąsiedztwa” (nie zmienia to jednak faktu, że PKO BP niespecjalnie potrzebuje rozbudowy sieci swoich oddziałów). Jeśli zaś będą zwolnienia, to zapewne w większym stopniu dotkną one pracowników banku przejmowanego niż przejmującego (chociażby ze względu na wzajemną znajomość pracowników banku przejmującego), a to nie będzie ułatwiało związania pozostałych osób z banku przejmowanego z bankiem przejmującym, ani też przejęcia kultury korporacyjnej tego pierwszego przez ten drugi. Inne banki są świadome ograniczonych szans PKO BP na przejęcie kultury korporacyjnej BZ WBK i już ostrzą sobie zęby na zagarnięcie klientów BZ WBK po zmianie jego właściciela.