Aby poradzić sobie z ograniczeniami, administracja publiczna na świecie sięga po nowe rozwiązania. Głównym narzędziem tej zmiany są wyspecjalizowane jednostki wdrożeniowe. To niewielkie zespoły, liczące często kilkanaście osób, które zapewniają bezstronną i  regularną ocenę postępów prac, koordynują działania między różnymi obszarami administracji i pomagają urzędnikom rozwiązywać problemy pojawiające się przy wdrożeniu. Prekursorem w tworzeniu tego typu komórek był brytyjski rząd Tony’ego Blaira. Powołany przy premierze Prime Minister’s Delivery Unit (PMDU) wspierał wprowadzenie reform w ochronie zdrowia, edukacji, sprawach wewnętrznych i transporcie. Wśród jego sukcesów można wymienić zredukowanie luki w wynikach nauczania między wybranymi najsłabszymi gminami a średnią krajową o 50 proc.

Dziś podobne jednostki funkcjonują w USA, Australii, Malezji czy Tajlandii. W  naszym regionie z brytyjskich doświadczeń skorzystała Rumunia. Tamtejsza jednostka wdrożeniowa w ciągu roku skróciła czas realizacji zamówień publicznych o ponad 10 proc. i podniosła udział zamówień publicznych dokonywanych online z 13 do 41 proc. Na koncie ma również sukcesy w usprawnieniu poboru podatków. Oczywiście samo powołanie jednostki administracyjnej ze słowem „wdrożenie” w nazwie nie wystarczy. By działała skutecznie, konieczne jest spełnienie kilku warunków.

Silny lider z  dużym doświadczeniem wdrożeniowym . Liderzy jednostek mogą wywodzić się z sektora publicznego lub prywatnego – najważniejsze jest duże doświadczenie we wdrażaniu trudnych inicjatyw. Pierwszy szef brytyjskiej jednostki miał np. doświadczenie we wprowadzaniu reformy szkolnictwa, a szef malezyjskiej – udaną transformację linii lotniczej. Lider powinien mieć bezpośredni dostęp do członków rządu odpowiedzialnych za program i być traktowany przez ministrów jak równorzędny partner.

Utalentowani pracownicy . Nie ma większego znaczenia, czy pracownicy wywodzą się z administracji, czy z biznesu. Wymagane predyspozycje to ambicja, zdolność szybkiego uczenia się, umiejętności komunikacyjne i zdolność do współpracy z różnymi gremiami. Nie jest przy tym konieczna ekspercka wiedza – to domena ministerstw.

Silny mandat do realizacji przedsięwzięć priorytetowych . Jednostka powinna być skoncentrowana na priorytetach zdefiniowanych w programie i mieć pełne wsparcie odpowiednich ministrów. Co istotne, rząd powinien oprzeć się pokusie przedwczesnego rozszerzania zakresu jej zadań. W jednym z państw europejskich udany start jednostki wdrożeniowej pracującej z czterema ministerstwami zachęcił rząd do objęcia jej wsparciem pozostałych resortów. To jednak zniwelowało pozytywne efekty pracy jednostki. Niecały rok później rząd przywrócił jednostce poprzedni zakres obowiązków.

Wykorzystanie soft power . Jednostki wdrożeniowe nie przydzielają funduszy z budżetu państwa ani nie tworzą regulacji. Powinny więc oszczędnie korzystać ze wsparcia odpowiedzialnego za program lidera w rządzie. Niech ich wpływy wynikają raczej z budowania porozumień z kluczowymi interesariuszami opartego na wspólnym interesie.

Rozwiązywanie problemów zamiast pasywnego monitoringu . Jednostka wdrożeniowa powinna wspierać szybkie rozwiązywanie problemów wstrzymujących realizację inicjatyw, identyfikując je, opracowując różne warianty rozwiązań i przedstawiając je liderom programu. Brytyjski PMDU w przypadku opóźnień dokonywał sześciotygodniowych przeglądów stanu prac. Efektem był konkretny plan działań naprawczych. PMDU często delegował również kilku pracowników, by wesprzeć wcielenie takiego planu.

Eksponowanie sukcesów ministerstw . Sukcesy powinny być ogłaszane jako rezultaty zaangażowania odpowiednich ministerstw. Rotacje w rządzie sprawiły, że rumuńska jednostka wdrożeniowa w ciągu 21 miesięcy współpracowała z czterema ministrami finansów. Po każdej kolejnej nominacji liderzy jednostki starali się szybko wdrożyć inicjatywy, które mogłyby być ogłoszone jako jego sukces. Dzięki temu od razu budowano pozytywne relacje między nowym członkiem rządu a   jednostką.

Nie można zarządzać tym, czego nie da się zmierzyć . Jednym z  największych wyzwań jest zapewnienie obiektywnej oceny postępów prac. Przygotowanie mierników postępu dla inicjatyw, których efekty często są widoczne dopiero po wielu latach, jest zadaniem skomplikowanym, ale potrzebnym. Dzięki nim jednostka wdrożeniowa może tworzyć zwięzłe raporty dla kluczowych osób w państwie, co umożliwia szybkie reagowanie na opóźnienia. Premier jednego z najszybciej rozwijających się państw świata miał w zwyczaju przeglądać takie raporty w każdy poniedziałkowy poranek.

Poza raportami ważnym elementem systemu monitorowania są przeglądy postępów prac . Tony Blair co pół roku organizował spotkania podsumowujące dla każdego z obszarów priorytetowych. Przeglądy rozpoczynała prezentacja lidera jednostki wdrożeniowej, przedstawiająca obiektywną opinię na temat sytuacji w danym obszarze. Następnie, w trakcie trwającej do trzech godzin dyskusji, premier pytał ministra i członków jego zespołu o  propozycje rozwiązań pojawiających się problemów. Cykliczna publikacja tak zdefiniowanych mierników może być dodatkowym sposobem motywowania do pracy. Aktualizowane niemal w czasie rzeczywistym raporty postępów udostępniają online m.in. stan Maryland oraz Chile. W Polsce w tym celu można zaadaptować portal Strateg. Stworzenie jednostki wdrożeniowej to priorytet na liście zmian prowadzących do usprawnienia administracji. Bez tego wiele planów skończy jako kolejny punkt długiej listy inicjatyw, które ugrzęzły na korytarzach ministerstw.

Niniejszy tekst to kolejna odsłona debaty DGP o sprawnym zarządzaniu państwem. Dyskusję otworzył w wydaniu z 24 sierpnia były wiceminister finansów, dyrektor Instytutu Ekonomicznego Społecznej Akademii Nauk prof. Konrad Raczkowski