Badanie opinii klientów, ankiety wśród pracowników czy sondaże z udziałem mieszkańców miast – angażowanie interesariuszy w procesy strategiczne staje się elementarzem CSR.
Kiedy w 2013 roku PKO Bank Polski przystępował do rewitalizacji stołecznej Rotundy, w spółce zapadła decyzja, że remont powinien być czymś więcej niż tylko przywróceniem dawnej świetności oddziałowi. Postanowiono, że do dyspozycji mieszkańców zostanie oddane 30 proc. powierzchni budynku. Na jaki konkretnie cel? To miało być ustalone w konsultacjach. Pierwszym elementem dialogu społecznego były cztery panele dyskusyjne przy udziale środowiska architektów i organizacji społecznych, m.in. Fundacji Bęc Zmiana, Muzeum Sztuki Nowoczesnej. W trakcie paneli dyskutowano o historii budynku, jego roli w tkance miejskiej i dodatkowych funkcjach społecznych. Drugim elementem dialogu stały się rozmowy z mieszkańcami Warszawy, obserwacje ich zachowań przy Rotundzie, anonimowe ankiety.
Opracowane w ten sposób założenia stały się podstawą do konkursu na projekt architektoniczny zmiany oblicza Rotundy. Sposób, w jaki bank przeprowadził konsultacje dotyczące rewitalizacji, doczekał się wyróżnienia w konkursie „Lider dialogu z interesariuszami”, który prowadziła Konfederacja Pracodawców Prywatnych „Lewiatan” wraz z firmą doradczą Deloitte.
Konkurs przeznaczony był dla przedsiębiorstw, które realizują projekty CSR skoncentrowane na prowadzeniu dialogu z interesariuszami. Zwycięskie pomysły miały być inspirujące dla rynku. – Uważamy, że dzięki dialogowi praktyki CSR wdrażane przez firmy mogą w dużym stopniu rozwinąć kapitał społeczny w Polsce – przekonują autorzy przygotowanego przez Deloitte i Lewiatana raportu „Dialog z interesariuszami. Jak rozmawiać, czyli jak usłyszeć i jak zostać wysłuchanym”. – Dialog z interesariuszami to jeden z podstawowych warunków właściwego planowania i realizowania działań z zakresu odpowiedzialnego biznesu, determinuje ich skuteczność i osiąganie zakładanych celów – dodają w nim.
W skuteczność dialogu wierzy zresztą coraz więcej menedżerów. – Raportowanie pozafinansowe staje się powoli tak samo istotne jak finansowe – zauważa Małgorzata Domaszewicz, kierownik ds. społecznej odpowiedzialności biznesu w firmie Provident Polska. – Czasami badanie oczekiwań interesariuszy to trudna lekcja, nie jest to wyłącznie zbieranie pochwał. Trzeba być otwartym na to, że inni wskażą nam słabe strony i być gotowym do pracy nad nimi. Dzięki temu w długiej perspektywie firma może się jednak rozwijać. Badanie potrzeb sprawia, że firma może działać dla wspólnych korzyści, nie tylko czerpać z rynku dla siebie. Dzięki temu zyskuje zaufanie.
W Providencie badanie interesariuszy stało się podstawą nowej strategii. Dialog z kluczowymi grupami prowadzony jest zresztą nieustannie – firma ma rozbudowaną strategię takiego postępowania. Przykłady? Jeśli chodzi o rynkowych interesariuszy zewnętrznych, Provident angażuje się w organizacje pracodawców i organizacje branżowe. W odniesieniu do bezpośrednich interesariuszy zewnętrznych firma prowadzi badania satysfakcji klientów, udostępnia im infolinię, możliwość wniesienia reklamacji. Prowadzi też portal dla doradców klienta. Interesariusze wewnętrzni, czyli pracownicy, mogą brać udział w programie budowania zaangażowania, forum pracownika.
Jak przyznaje Małgorzata Domaszewicz, takie postępowanie po prostu opłaca się firmom. – Z punktu widzenia klienta jest istotne, czy umowa jest w stosunku do niego fair, czy jest jednoznaczna, czytelna. To ważne zwłaszcza na rynku finansowym, który szczególnie powinien dbać o zaufanie konsumentów. Dbanie wyłącznie o wynik finansowy na pewno nie jest już metodą na długofalowy rozwój firmy na rynku i budowanie trwałych relacji z klientami. Chodzi o to, żeby rozwijać się w sposób zrównoważony i harmonijny. Na szczęście coraz więcej firm jest świadomych tego faktu – mówi.
Aby skutecznie prowadzić dialog z interesariuszami, trzeba przede wszystkim ich poznać. Dlatego przedsiębiorstwo powinno zacząć od przeprowadzenia procesu mapowania interesariuszy. To zdefiniowanie kręgu podmiotów, które wpływają na działalność firmy, i na które wpływa firma. W procesie mapowania nie tylko definiujemy jednak te podmioty, ale też określamy ich hierarchię ważności.
Drugim krokiem jest określenie relacji z interesariuszami. Tu strategie – w zależności od miejsca interesariusza w hierarchii mogą polegać np. na monitorowaniu (w przypadku interesariuszy najmniej istotnych), czyli trzymaniu ręki na pulsie, by móc odpowiedzieć sobie na pytanie, czy dany podmiot nie zmienia podejścia do firmy. W przypadku bardziej istotnych interesariuszy ważne będzie już informowanie o działaniach firmy. Które informacje są dla nich ważne? Można to sprawdzać za pomocą badań opinii. Ci, którzy mają potencjalnie wysoki wpływ na przedsiębiorstwo, powinni już czuć jego aktywność. Na tym etapie pojawia się strategia dbania o satysfakcję. Z kluczowymi interesariuszami należy natomiast zarządzać relacją kompleksowo – nie tylko informować, ale też aktywnie poszukiwać informacji zwrotnej, angażować w przedsięwzięcia przedsiębiorstwa.
Zarządzanie relacją nie jest wyłącznie domeną dużych przedsiębiorstw. Deloitte i Lewiatan nagrodziły również projekty realizowane przez małe przedsiębiorstwa. Wśród nich znalazła się choćby firma doradcza KPM Group Łukasz Olechnowicz. W dialogu z interesariuszami spółka wyznacza na przykład ofertę produktową. Jak przyznają jej właściciele, ustalenia ze spotkań są ważnym punktem wyjścia w trakcie planowania dalszych działań firmy.
Anna Berg
PARTNER
