Bankructwo firmy było błyskawiczne i spektakularne. Firma zatrudniała 22 tys. pracowników, a jej obroty w 2000 roku sięgnęły 100 mld dolarów. Początek końca Enronu to 16 października 2001 roku. Tego dnia firma opublikowała dane o zyskach w trzecim kwartale, a raczej ich braku. Ze sprawozdania wynikało, że ten kwartał spółka zakończy ze stratą 618 mln dolarów. Szybko ruszyła machina kontroli, ale inwestorzy stracili zaufanie. Wartość akcji gwałtownie spadła. Śledztwo ujawniło fałszowanie sprawozdań i oszustwa finansowe na szeroką skalę. Kluczową rolę w tym procederze odegrała firma audytorska Arthur Andersen. Pracownicy tej firmy doradzali kierownictwu Enronu i kontrolowali jego finanse.

Ława przysięgłych, wydając werdykt, uznała za winnych m.in. 64-letniego Kennetha Lay oraz 52-letniego Jeffreya Skillinga. Lay był w Enronie przewodniczącym rady dyrektorów i został uznany za winnego sześciu zarzutów, jednak nie zdążył odbyć kary, gdyż zmarł na zawał serca w lipcu 2006 roku. Skilling z kolei był prezesem Enronu i został uznany za winnego 19 zarzutów, za co skazano go na 24 lata i 4 miesiące więzienia, a także obłożono karą wypłaty odszkodowania na rzecz osób, które straciły pieniądze zgromadzone na funduszu emerytalnym spółki, w wysokości 45 milionów dolarów.

Sherron Watkins

Sherron Watkins

źródło: Bloomberg

Kluczową rolę w ujawnieniu skandalu odegrała Sherron Watkins. To ona jako pierwsza napisała notatkę o nieprawidłowościach finansowych jakich dopatrzyła się w firmie. Przez blisko pół roku Jeffrey Skilling nie zareagował na jej doniesienia.

Karolina Nowakowska: Jak wygląda życie sygnalisty?

Sherron Watkins: Najczęściej bardzo ciężko. Tysiące spraw ujawnionych przez sygnalistów nie przedostało się do opinii publicznej, nieprawidłowości w tych firmach nadal trwają, szefowie mają się dobrze, a ludzie, którzy chcieli powiedzieć, że coś jest nie tak, marnie kończą. Przede wszystkim tracą pracę, a szefowie dbają o to, by stracili dobrą reputację w swoim środowisku zawodowym. Wynajmują prywatnych detektywów, którzy wyciągają wszystkie brudy z ich życia. Potem najczęściej jest rozwód i rozbicie życia prywatnego, a na koniec próba samobójcza.

W moim przypadku tak nie było. Ludzie nie odwrócili się ode mnie, bo skandal ujrzał światło dzienne. Po wybuchu afery w Enronie cały rok spędziłam na salach sądowych i zeznając w Kongresie, ale upadek firmy w świetle jupiterów był pozytywem, bo nie spotkało mnie nic przykrego. To mnie uratowało.

Ale w jednym z wywiadów powiedziała Pani, że żałuje, że nie odeszła z firmy w 1996 roku. 

Jestem zadowolona z tego co zrobiłam w 2001 roku. Mówiąc te słowa chciałam przekazać ludziom, że sprawa Enronu to tylko wierzchołek góry lodowej. Kiedy w twojej pracy dzieją się rzeczy, na które się nie godzisz i które naruszają twój system wartości, czasem lepiej jest powiedzieć o tym głośno i od razu złożyć wypowiedzenie. W 1996 ru, kiedy zauważyłam pierwsze nieprawidłowości i je zasygnalizowałam, nie opuściłam firmy – zmieniłam tylko wydział. Teraz tłumaczę studentom, że jeśli w ich firmie dzieje się coś, na co nie ma ich przyzwolenia, najlepiej jest napisać notatkę i złożyć ją razem z wypowiedzeniem. Wtedy zachowujemy się w porządku wobec siebie i firmy, a jednocześnie nie narażamy się na poważne konsekwencje, jakie grożą sygnalistom.

A jak na sygnalistów reagują zwykli ludzie?

Skandal związany z Enronem ciągnął się przez dwa lata. Afera wybuchła w 2001 roku, ale jeszcze przez cały kolejny rok trwały przesłuchania w Senacie i w sądzie. Był to czas, w którym wybuchło jeszcze kilka innych skandali w wielkich korporacjach i Amerykanie w każdej z tych sytuacji jasno określali, kto jest dobry, a kto – zły. Wciąż mamy wiele problemów związanych z korupcją, więc sygnaliści są w Ameryce potrzebni, a ludzie zdają sobie sprawę z tego, że gdyby nie „donos”, osoby na najwyższych stanowiskach nigdy nie poniosłyby żadnych konsekwencji. 

W Polsce sygnaliści są często odbierani jako zdrajcy i donosiciele, co wynika z naszych naleciałości historycznych. 

Różnica między donosicielstwem a sygnalizowaniem jest bardzo istotna. Donosiciel jest skoncentrowany na własnym interesie, a sygnalista chce dobra ogółu. Korporacyjny świat jest silnie zhierarchizowany i bez zdeterminowanych sygnalistów ci, którzy są na samym szczycie, nigdy nie ponieśliby żadnych konsekwencji. Amerykanie zdają sobie z tego sprawę, dlatego akceptują tego rodzaju „donosy”. 

A co z byłymi pracownikami Enronu? Myślała Pani kiedyś o tym, że nieprawidłowości i kreatywne księgowanie zawsze będą obecne w biznesie, a po upadku firmy tysiące ludzi straciło pracę, więc może nie warto ujawniać tych spraw?

Nie myślałam o tym w ten sposób. Moi byli koledzy z pracy raczej również nie, bo nikt nigdy nie odwracał się na ulicy na mój widok (śmiech). Po tym jak rozpoczęło się dochodzenie ws. Enronu notatka, którą napisałam, od razu została uznana jako jeden z ważniejszych dowodów. Ludzie wiedzieli, że gdyby nie to, całą sprawę można by było zamieść pod dywan. Poza tym wierzyłam, w to że po zasygnalizowaniu nieprawidłowości Kenneth Lay rozwiąże ten problem i wszystko będzie OK. Myślałam: przecież go znam, jest dobrym człowiekiem więc na pewno będzie chciał problem rozwiązać. Można powiedzieć, że to był taki kapitan Titanica, któremu powiedziałam, że widziałam, jak statek zderzył się z górą lodową.

Myślałam, że uderzy w dzwon ostrzegawczy, wypuści ludzi do szalup ratunkowych. Tymczasem ja stałam na dziobie i krzyczałam, że statek nabiera wody, a on wciąż tkwił w swojej kabinie kapitana.

Enron można było uratować?

To bardzo dobre pytanie. Moim zdaniem – tak. Były na to bardzo małe szanse, ale gdyby w odpowiednim momencie kierownictwo nie schowało głowy w piasek i nie starało się ratować siebie, Enron mógłby wyjść na prostą. 

Czyli Pani zdaniem etyczne prowadzenie biznesu jest możliwe?

Oczywiście! Podstawą jest wtedy myślenie o swoim produkcie, a nie ciągłym zwiększaniu zysków. Proszę zwrócić uwagę, że Steve Jobs, kiedy mówił o Apple, mówił tylko o iPhonie, iPadzie, innych produktach i swoich pomysłach na kolejne. W USA jest też taka tania linia lotnicza Southwest Airlines, której szef nie mówi w wywiadach o zyskach, lecz o tym jak sprawić, żeby pasażerowie cieszyli się lotem. Z kolei prezes Enronu, Jeff Skilling, w wywiadach wspominał o udziałach, zyskach i kolejnych sukcesach finansowych firmy. I ta różnica pokazuje, gdzie leży klucz do zdrowego i etycznego myślenia o kliencie i biznesie. 

Jaki jest morał tej historii?

Dla mnie ta historia przypomina baśń Andersena „Nowe szaty cesarza”. Ma już ponad 140 lat i jest czytana dzieciom, ale jest niezwykle aktualna w korporacyjnym świecie dorosłych. W tym świecie cesarz niezwykle dba o wizerunek swojej organizacji. W Enronie był to Kenneth Lay. W baśni lud staje się ofiarą oszustwa. Wmawia się mu, że cesarz będzie miał niewiarygodnie piękne szaty, ale tylko ci, którzy nie są głupcami, będą mogli je dostrzec. Odpowiednikiem baśniowego ludu są nieprzystosowani pracownicy Enronu. Oszuści grają na ludzkiej niepewności. Cesarz wysyła ministra, by skontrolował postępy pracy tkaczy. Minister wpada w panikę, kiedy okazuje się, że nie widzi żadnych szat. Wie, że nie jest głupi, ale być może nie jest przystosowany do swojego urzędu, więc kłamie i mówi, że widzi szaty. To samo powtarza się w przypadku drugiego ministra i kolejnych, a w końcu całe miasto podziwia piękne, nowe szaty cesarza, które przyodział na uroczystości.

W Enronie funkcjonowała bardzo skomplikowana struktura podległości i zależności. Wdrożenie nowej osoby do zespołu zajmowało bardzo dużo czasu, a kierownictwo wytworzyło taką atmosferę, że jeśli szybko czegoś nie zrozumiesz, to znaczy, że nie jesteś wystarczająco dobry do pracy w tej firmie. W efekcie ludzie przestali zadawać pytania i dociekać, dlaczego jest tak, a nie inaczej. Nie chcieli okazać się głupcami, tym bardziej, że było to niezwykle konkurencyjne środowisko. Właśnie to było przyczyną problemu Enronu – mądrzy ludzie przestali zadawać pytania.

Czy po tej historii coś się zmieniło w tym korporacyjnym świecie?

I tak i nie. Z jednej strony powstała cała masa nowych regulacji, które miały zapewnić skuteczne mechanizmy kontroli, ale z drugiej – szybko, bo już w przypadku Lehman Brothers, okazało się, że nadmiar regulacji nie zapewnia bezpieczeństwa, a często tylko komplikuje życie. Na pewno zmieniło się prawne podejście do sygnalistów. Zyskali większą ochronę, ale praktyka pokazuje, że te regulacje również nie są w pełni skuteczne.