statystyki

Kapitalizm po polsku: folwark ma się dobrze

autor: Mira Suchodolska06.06.2014, 07:15; Aktualizacja: 06.06.2014, 10:27
Jacek Santorski psycholog biznesu, współwłaściciel firmy Values. Piąty rok prowadzi Akademię Psychologii Przywództwa (przy Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej), w której top menedżerowie uczą się nowoczesnego przywództwa

Jacek Santorski psycholog biznesu, współwłaściciel firmy Values. Piąty rok prowadzi Akademię Psychologii Przywództwa (przy Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej), w której top menedżerowie uczą się nowoczesnego przywództwaźródło: newspix.pl

To od jego woli, kaprysu, nastroju chwili zależy, co się stanie z firmą i z jej pracownikami. Pan mówi, co i jak zrobić. Jak ma dobry humor – pochwali. Jak jest wściekły – zgani, nakrzyczy, wyrzuci z pracy. Zakuje w dyby. Folwark ma się dobrze

Reklama


Reklama


Jak to jest z Jackiem Santorskim – należy do grupy panów czy chamów?

Jestem doradcą jednych i drugich. Niczym pleban. Jeśli pyta mnie pani o moje korzenie, to znajdzie się w przeszłości jednych, i drugich. Wśród przodków – zarówno po mieczu, jak i po kądzieli, tych katolickich i tych protestanckich – są naprawdę wspaniałe nazwiska. I rodzina bardzo była z tego dumna, niezwykle się nimi chwaliła. Ale zdarzało się, że kiedy w gości zawitał jakiś krewniak o okrągłej, pospolitej twarzy, na pewno nie szlacheckich rysach, kwestie powinowactwa były skwapliwie przemilczane (śmiech). To normalne, że każdy szuka w swoim drzewie genealogicznym momentów wspaniałych i chwalebnych. Natomiast jeśli pytanie wiodło do tego, kogo jest w dzisiejszym społeczeństwie więcej – nie zdobędę się na odpowiedź. Zwłaszcza, że wczorajszy parobek może być dziś top menedżerem.

Jednak temat wrócił – za sprawą książek prof. Janusza Hryniewicza „Polityczny i kulturowy kontekst rozwoju gospodarczego” oraz „Stosunki pracy w polskich organizacjach” a także „Prześnionej rewolucji” autorstwa Andrzeja Ledera. Pan także zajmuje się problemem folwarcyzacji życia w Polsce. Mówiąc zgrubnie chodzi o to, że u nas ta kultura folwarku, gdzie jeden rządzi, a reszta pokornie słucha, przetrwała. Wszędzie. W instytucjach publicznych, nawet w nowoczesnych firmach. I nie pozwala rozwijać się, iść dalej. Skąd ten folwark w polskich głowach?

Prosto z XVI wieku. Wtedy na ziemiach leżących na zachód od Łaby zaczął się rozwój miast i przemysłu. Jego impulsem były działania kolonialne, rozwijały się porty, wokół nich wyrastały ośrodki miejskie. Natomiast na wschód od tej rzeki – choćby z powodu warunków geograficznych i klimatycznych – powstawało zaplecze żywieniowe, wielka spiżarnia, która miała tamte tereny wykarmić. Nie bez znaczenia były także kwestie religijne: zachód to był protestantyzm, w którym na zbawienie mieli zasłużyć sobie przedsiębiorczy i pracowici. Wschód to katolicyzm, który nakazywał w milczeniu nieść swój krzyż, cierpieć i wiernie trwać. I te warunki przestrzenno-geograficzne wspierane przez paradygmat religijny wspierały po tych dwóch stronach Łaby dwie różne formy organizowania się ludzi wokół produkcji. Tam rosły manufaktury, miasta, tworzyła się klasa średnia, wyodrębniali robo tnicy. U nas prym wiodły folwarki, wielkie gospodarstwa rolne nastawione na produkcję zbóż, których właściciele umacniali swoją pozycję, maksymalizowali zyski. Nasze miasteczka stanowiły zaplecze dla tych gospodarstw, a rolę klasy średniej przejęli Żydzi, którzy, używając współczesnej nomenklatury, serwisowali całą resztę, przejmując np. handel.

Ta maksymalizacja zysków odbywała się kosztem chłopów, za pomocą dyb i szubienicy. Począwszy od 1543 r. zostali oni pozbawieni jakichkolwiek praw – można ich było sprzedawać, oćwiczyć, nawet zabić. I prowadzili swoją grę o przetrwanie – z jednej strony uginając kolana i kornie chyląc głowy, z drugiej oszukując, kradnąc co się da z pańskiego majątku. A dzisiejsze społeczeństwo polskie to w większości krew z krwi, kość z kości tych dawnych parobków i dziewek służebnych.

To trochę tak, ale też nie do końca. Sytuacja chłopa na przełomie XVI i XVII w. była bowiem nieporównanie lepsza niż u schyłku XVII w. Bo początkowo wszystko świetnie szło, folwarki się rozwijały, handel hulał, a jedni i drudzy byli sobie nawzajem potrzebni. Pan zapewniał chłopom byt, pracę, ale sam bez nich nie istniał, bo nie miałby pojęcia, jak siać, jak orać, jak wydoić krowę. Ale nastąpił regres – te gospodarstwa nie rozwijały się, nie wprowadzały nowoczesnych rozwiązań produkcyjnych, więc zaczęły mieć kłopoty finansowe. Kryzys, proszę pani, kryzys. To wówczas zaczął się wyzysk na całego. No i potem przyszły rozbiory...

Ten wyzysk chłopów trochę burzy nasz polski mit dobrej szlachty i ziemiaństwa. Może więc nie warto się tak chwalić Lubomirskimi zerkającymi z gałęzi drzewa genealogicznego?

Jak już mówiłem, jestem, pewnie jak wszyscy w tym kraju, chłopsko-pańską mieszanką. Jednak o ziemiaństwie polskim zawsze myślałem pod kątem patriotycznym – edukacja ludu, walka z zaborcami. Było oczywiście i tak, i tak. Tworzenie szkół dla chłopskich dzieci nie wykluczało wsadzania w dyby ich ojców, którzy ukradli worek ziarna czy niezbyt przykładali się do pracy. W każdym razie ja swój pierwszy milion zarobiłem sam, nie ukradłem. Ale prawda jest taka, że jeśli w Polsce fortuny ziemiańskie wyrosły na plecach batożonych chłopów, to Zachód ma za sobą wyzysk kolonialny. Amerykanie – krzywdę Indian i Murzynów. Wszędzie u podstaw starych fortun leżą czyjaś krew, pot i łzy. Świat nie jest sprawiedliwy. Tyle że my o pewnych rzeczach nie lubimy mówić. Wolimy mitologizować przeszłość – tę daleką i całkiem niedawną. Teraźniejszość zresztą także.

Dlatego wciąż żyjemy w folwarku?

Stereotyp folwarku to metafora pozwalająca opisać rzeczywistość. Ale zanim do tego przejdziemy, musimy jeszcze trochę pobrodzić w historii. Jestem psychologiem biznesu, doradzam przedsiębiorcom, w jaki sposób osiągnąć cel. Jednak nie wystarczy wiedzieć, gdzie chcemy się znaleźć, trzeba także sobie uświadomić, gdzie jesteśmy w tej chwili. A my – właśnie jako społeczeństwo – jeszcze tego nie przepracowaliśmy. Bo na to, gdzie znajdujemy się dzisiaj, miała także wpływ owa – jak pisze Andrzej Leder - prześniona, czyli niedokończona rewolucja. Niby wiemy, że to Niemcy i Sowieci wymordowali tych nielubianych Żydów i wysysające krew z chłopów ziemiaństwo. Jednak dyskusja o tym, że ktoś się z tego cieszył, ktoś skorzystał i nadal korzysta, jest już nieobecna. Więc wciąż tkwimy w folwarku.

Czym on jest dziś?

Pozwolę sobie krótko zdefiniować paradygmat tej sytuacji.

Ach, pięknie brzmi. Naukowo.

Z folwarkiem jest tak, że mamy organizację, której celem jest wytwarzanie czegoś tam – produktu czy usług, ale przede wszystkim – trwanie. Tymczasem w przedsiębiorstwie kapitalistycznym celem jest zysk i wzrost wartości samej organizacji. Metaforyczny folwark osłabia ten drugi cel. A to m.in. z tego powodu, że ośrodek władzy – a więc decyzji, kontroli, restrykcji, moc decydowania o losie podwładnych – jest bardzo mocno scentralizowany, zwykle spoczywa w rękach jednej osoby. Kiedyś właściciela ziemskiego, potem lidera z nadania politycznego albo po prostu właściciela firmy bądź postawionego na jej czele menedżera. To od jego woli, kaprysu, nastroju chwili zależy, co się stanie z firmą i z jej pracownikami. Władza, uprawnienia i odpowiedzialność nie są delegowane. Pan mówi, co i jak zrobić. Jak ma dobry humor – pochwali. Jak jest wściekły – zgani, nakrzyczy, wyrzuci z pracy. Zakuje w dyby. Nigdy nie wiadomo, czego się spodziewać. A ludzie pokornie to znoszą. Z jednej strony sarkają, buntują się, ale z drugiej jest im wygodnie – bo nie ponoszą odpowiedzialności. Jednak ma to dalece idące konsekwencje – pracownicy pozbawieni odpowiedzialności, za to zajęci wychwytywaniem nastrojów pana, czyli np. prezesa firmy, gubią także swoją kreatywność, tracą inteligencję. Zajmuje ich głównie to, żeby nie podpaść. Niesamowite, jak to działa – nawet w nowoczesnych przedsiębiorstwach, nawet w międzynarodowych korporacjach mających swoje oddziały w Polsce. Zresztą ta infekcja dotyka nie tylko firmy, ale też nasze kliniki, uczelnie, redakcje, kluby sportowe czy szkoły. Wszędzie w szybkim czasie wytwarza się folwark. Informacje przestają przepływać między działami, zamiast tego krążą donosy, fachowcy idą w odstawkę, tworzy się dwór. To jest jak jakaś zakaźna choroba, społeczny wirus ebola. Rodziny i przyjaciele ekspatów, cudzoziemców żyjących i pracujących w naszym kraju, wielokrotnie opowiadali mi, co się działo z takimi menedżerami w krótkim czasie po przyjeździe do Polski. Że nigdy nie byli tak agresywni, despotyczni, dominujący, jak podczas pracy tutaj. Nie zapomnę przykładu pewnego Holendra, doświadczonego top menedżera, który miał wielkie zasługi w budowaniu przedsiębiorstw na partycypacyjnych zasadach w RPA i w Indiach, a po przyjeździe do nas i kilku miesiącach pracy zamienił się w agresywnego dyktatora. On sam był przerażony i nie potrafił tego pojąć. Mało tego, zarazie ulegają całe polskie oddziały zagranicznych korporacji, gdzie indziej nowocześnie zarządzanych, takich co mają misję, wizję i wartości. A u nas, jak tylko polski menedżer weźmie to w ręce, wszystko trafia znów na klepisko.

Tyle dobrego, że dziś nikt nikogo nie zakuwa w dyby i nie chłoszcze, choć inne formy przemocy, choćby tej werbalnej, mają się świetnie.

A, to by się wszyscy mogli zdziwić. Pamiętam z lat 90. firmę, której właściciel, z pochodzenia ziemianin zresztą, każdego ranka gromadził swój zespół i dyscyplinował: chłoszcząc słowem i bijąc rękawiczką po twarzach tych, którzy mu podpadli. Inna sprawa, że wiedział, jak to robić. Niemniej ci jego pracownicy, choć mogliby go roznieść w pył, każdego ranka pokornie stawali w rządku i czekali...

To mocny przykład, choć ekstremalny. Ale ja także znam firmy, w których szef, niekoniecznie właściciel, tylko po prostu menedżer mający zarządzać całym bałaganem, stosuje takie właśnie folwarczne metody. Wrzaski, kary nie wiadomo za co, po których przychodzi głaskanie po głowie – też bez szczególnego powodu. Huśtawka nastrojów, pranie mózgów. W efekcie poddawani temu delikwenci zamiast myśleć o pracy wypracowują techniki przetrwania: co zrobić, żeby uniknąć kary, tego trzepania rękawiczką po twarzy.

We współczesnym slangu korporacyjnym to się nazywa dywanik u szefa i zjebka, po których następuje zaproszenie na piwo. Witold Gombrowicz w „Ferdydurke” opisuje Józia, który wciela się w rolę pana i bije po gębie swojego kolegę, odgrywającego rolę parobka. A ten się cieszy – mocno pan bije, po jaśniepańsku. Jest w tym jakaś masochistyczna przyjemność, że pan taki mocny, że jak trzepnie, to człowiek poczuje, gdzie jest jego miejsce. Kiedyś słyszałem taki dialog, gdy w siedzibie wielkiej międzynarodowej firmy, w saloniku, przy kawie, pewien top menedżer zwierzał się drugiemu, że został wezwany na dywanik przez prezesa i dostał taką zjebkę, że jeszcze nie przeżył podobnej w całym swoim życiu. Ale też wyniki spadały, sprzedaż malała... W głosie tego fachowca pobrzmiewały właśnie takie masochistyczne tony, taka chęć zracjonalizowania sytuacji, jak u tego gombrowiczowskiego parobka. I tak to się wszędzie odbywa. Z badań prof. Hryniewicza wynika, że 60 proc. kadry dobrze się czuje w takim sposobie zarządzania i całkowicie go akceptuje. To rodzaj ucieczki przed wolnością. Ale ma to ogromny wpływ na funkcjonowanie w ten sposób kierowanych firm. Bo jeśli pan, szef, bije albo krzyczy, jeśli nie wiadomo, czego się spodziewać, jeśli donos rządzi, to tworzą się takie mikrośrodowiska oporu. W dawnym folwarku parobkowie i dziewki służebne zawiązywali porozumienia, żeby tego pana jakoś obejść. Także we współczesnych przedsiębiorstwach tworzą się małe sojusze, nepotyczne układy i struktury; pączkują grupki, których członkowie wspierają się nawzajem, w opozycji do innych, we wrogości do całej organizacji. Dział walczy z działem, marketing występuje przeciwko sprzedawcom, mówi, że to złodzieje, produkcja ma na pieńku z logistyką. My tu w naszym dziale jesteśmy fajni, reszta to wrogowie. Amoralny familiaryzm zastępuje zdrowe układy. Stąd też pączkuje opisywany przez prof. Czapińskiego wszechogarniający brak zaufania w społeczeństwie. Kapryśność, emocjonalność szefa, tego pana na folwarku, skutkuje jeszcze i tym, że pracownicy w tych małych grupkach samopomocy wytwarzają własny kodeks moralny: dobrze jest ukraść coś z firmy, gdyż to nam się należy jako zadośćuczynienie za krzywdy. Taki mały samowymiar sprawiedliwości. Oszukać niestabilnego przełożonego? Jak najbardziej, sam nas do tego doprowadził. Jak w patologicznej rodzinie, gdzie mąż, pijak i tyran rozstawia wszystkich po kątach, ale w rezultacie wygraną jest bita przez niego żona, gdyż wyspowiadała się, a ksiądz jej powiedział, że moralnie jest górą. Więc moralnie rośnie. I jak jest zjebka, stara się szefa ułagodzić, podejmując pod kolana, ale się go nie szanuje. I jak tylko nadarzy się okazja, pracownik postara się go oszukać, okraść, pozorować pracę i zaangażowanie.

Sam tego chciał.

To nie jest tak, że na czele przedsiębiorstw zebrała się grupa psychopatów, którzy robią co mogą, aby przekształcić swoje firmy we współczesne obozy koncentracyjne. Mamy raczej sytuację jak z doświadczenia Philipha Zimbardo, że ludzie chętnie wchodzą w swoje role, realizują się w nich. Podam przykład, który jest dla mnie szczególnie dojmujący, bolesny, choć w mediach często jest przedstawiany jako dowód na naszą prorynkową postawę i krok w nowoczesność. Mnie jednak bardziej kojarzy się z folwarkiem. Polska jest centrum światowego outsourcingu, gdzie wyrosło mnóstwo firm zwanych contact center. Praca w nich polega mniej więcej na tym, że setki młodych ludzi, studentów lub świeżo upieczonych magistrów, często znających po kilka języków, siedzą w wielkich halach, ze słuchawkami na uszach, przyjmują rozmowy telefoniczne bądź sami dzwonią, sprzedając coś, wyjaśniając, windykując. Mają ściśle limitowany czas – na posiłek, na siku, każda minuta jest im liczona. A między ich stanowiskami pracy przechadzają się kontrolerzy, rodzaj dawnych ekonomów. Pilnują, żeby to siku nie przekroczyło tych trzech ustanowionych regulaminem minut, żeby na biurku współczesnych chłopów pańszczyźnianych nie było żadnego zdjęcia, maskotki-misiaczka, żeby nie było żadnej książki czy gazety. Mają być w pogotowiu, pozyskiwać klientów, handlować. I oni w to wchodzą. Racjonalizują: nie ma innej pracy, trzeba jakoś żyć i zarabiać. To jest właśnie mentalność parobka godzącego się z trzaskaniem po pysku przez jaśniepana. Na szczęście roczniki, które mają na początku swoich PESEL-ów liczby 88 i 89, są pierwszymi, które mówią folwarczności „nie”. Nie wszyscy, ale wielu. I to jest zachwycające. Nie chcą już dłużej grać w tę grę.

Ale ich rodzice naciskają: pochyl głowę, najważniejsze, to mieć jakieś stałe źródło dochodu, rób, co trzeba, ale myśl swoje.

Ten system coraz słabiej działa. Młodzi już nie myślą tak, jak roczniki z lat 60. czy nawet 70., że trzeba pracować, pracować, korzyć się, a na końcu tej drogi będzie domek kupiony na kredyt, który będziemy spłacać niemal do śmierci. Mają to gdzieś. Z działów HR dużych firm dostaję sygnały SOS: co robić z tymi młodymi. Są roszczeniowi, nie chcą pracować po 15 godzin dziennie, kwestionują autorytety. W pracy chcą nie tylko pracować, tyrać, wyrabiając nakazaną normę, ale też rozwijać się i dobrze bawić. A co najgorsza – mają niezneutralizowane radary ściemy.

Znów atrakcyjne hasło. A co tkwi pod nim?

Z badań wynika, że u lekarzy po kilku latach pracy zanikają tzw. lustrzane neurony, odpowiedzialne za empatię. Taki akt samoobrony – zwariowaliby, gdyby mieli głęboko przeżywać każde niepowodzenie zawodowe, każdą śmierć pacjenta. Podobnie się dzieje ze zbuntowanymi nastolatkami – widzą wszystko bardzo ostro. Ale w pewnym momencie bunt się rozmywa, zaciera się ostrość widzenia, następuje pogodzenie z warunkami. Tylko że te roczniki, o których wspominałem, zachowały tę żyletkę w oczach. Wiele się na to złożyło, choćby technologia, te wszystkie media społecznościowe, dzięki którym mogą się wspierać. Dyskutują, kontestują, robią sobie jaja. I aby zdobyć szacunek tych młodych ludzi, nie wystarczą dyby ani rękawiczka. Ich szef – poza tym, że jest przełożonym z nadania – musi być kimś. Prawdziwym autorytetem, autentycznym człowiekiem, musi mieć im coś do powiedzenia i zaoferowania. Pozory, nawet te pseudonowoczesne, typu klatka piersiowa zrobiona na siłowni i zegarek, który wygląda tak, jak ten używany przez nurków głębinowych, to dużo za mało. Już nie imponuje. Zmieniają się zasady, a menedżerowie, którzy tego jeszcze nie zauważyli, będą tego żałować. I nie chodzi nawet o ferment, rewolucję organizacyjną, która idzie z jakichś 500 start-upów, innowacyjnych firm, które mamy w Polsce. Tak wieje wiatr historii. Jest takie powiedzenie, chętnie powtarzane, że z niewolnika nie ma pracownika. Ale jeszcze nie wszyscy, którzy je cytują, rozumieją.

Fajnie to brzmi, ale mam takie przeświadczenie, że z tymi pana opowieściami jest trochę tak, jak z bajkami na dobranoc. Miło posłuchać, ale wiemy, że w rzeczywistości książę nie przyjedzie i nie uratuje, a księżniczka jest dziwką. Cały system tak został nakręcony, żeby ci parobkowie i dziewki gięli plecy w ukłonach, bo to jest właśnie premiowane. Tak było w XVI wieku, tak było za II RP, w PRL-u i tak, niestety, było i jest w naszej III Rzeczypospolitej. Współczesne dyby w postaci umów śmieciowych, groźby znalezienia się za bramą, haseł „na twoje miejsce jest stu innych” – działają.

Ale to nie przyczynia się do rozwoju, do innowacyjności, do wydajności, a więc do zysków także nie. Dlaczego za komuny nie można było wytworzyć nic wartościowego? Między innymi dlatego, że nie było możliwe inne niż folwarczne zarządzanie. Odpowiem anegdotą: za czasów Gierka ściągnięto z zagranicy nie tylko dolary w ramach pożyczek, ale także know how, najnowsze amerykańskie metody treningów ludzi biznesu. Wytypowano do nich najzdolniejszych menadżerów, inżynierów etc., aby siali potem wiedzę o tym, jak kierować firmami i pracownikami, nieśli dalej. Ale po 2-3 latach z tego zrezygnowano: okazało się, że tak wyedukowani ludzie mają gdzieś socjalistyczne wartości i wykazują antypartyjne postawy. Byli i czuli się wolni, a wolni ludzie nie stanowią dobrego kompletu z socjalizmem. Więc ich gdzieś schowano.

Tak sobie myślę, że zmarnowaliśmy – jeśli chodzi o zarządzanie, ale nie tylko – te ostatnie ćwierć wieku. Zadziałały te same mechanizmy, co przy wcześniejszych rewolucjach. Część dawnych chamów wskoczyła w buty panów. Zrobili kariery, zarobili pieniądze. I przy obopólnej zgodzie dalej korzystają z batoga. Wszyscy są zachwyceni.

A ja powiem, że ten zamordyzm folwarczny był na pewnym etapie jedyną metodą, to dzięki niemu udało nam się zbudować zieloną wyspę. Na czoło różnych firm, przedsiębiorstw wysunęły się jednostki najbardziej aktywne, przebojowe, agresywne, które były w stanie zarządzać pracownikami przyzwyczajonymi do starych metod zarządzania. W porządku, zadziałały największe patologie amerykańskiego kapitalizmu. Nie da się ukryć, większość tych nowych panów biznesu miała zimne i spocone dłonie, rozbiegane spojrzenia. Świetnie dogadywali się z komunistami. Tak właśnie było: do głosu doszło kolejne pokolenie chciwych, zakompleksionych parobków. Ale zaradnych. Gdyby nie oni, wszystko by się rozlazło, rozpłynęło. Stare przyzwyczajenia były zbyt silne. To bicie po gębie rękawiczką... Albo inna historia: Pewien prezes dużej skandynawskiej firmy mającej swój oddział w Polsce poprosił mnie o pomoc. Wiadomo, tam obowiązuje szokująca dla nas transparentność, partycypacyjny sposób zarządzania przedsiębiorstwami, poziome struktury i tak dalej. Oni to mają w DNA. Chcieli swój model przenieść na grunt polski. Wymyślili, że firma będzie składała się z kilku zespołów, w nich kilkudziesięciu fachowców skupionych wokół menedżerów, każdy z teamów będzie odpowiadał za jakąś część kraju. Będą się ze sobą komunikowali, naradzali, a taka organizacja da przedsiębiorstwu wielką elastyczność. Bo kiedy będzie potrzeba – np. okaże się, że na jakimś terenie jest większy popyt na produkt, który oferowali, będą mogli racjonalnie przerzucać siły właśnie tam – ku chwale firmy i większemu, co tu dużo mówić, zyskowi. Ale nie wypaliło.

Folwark zadziałał?

Właśnie tak. Wokół liderów tych małych zespołów utworzyły się dwory, a ci zamiast ze sobą współpracować, zaczęli rywalizować i walczyć. Niekoniecznie czystymi metodami. A wszyscy jak jeden mąż zabiegali o względy tego zagranicznego szefa. On był całkiem ogłupiały. Nie rozumiał, co się dzieje. Przykład taki: na parkingu przed firmą, zgodnie ze skandynawskimi zasadami równości, nie było wyznaczonych lepszych i gorszych miejsc parkingowych, każdy miał stawać, jak przyjechał, jak się zdarzyło. To było nie do wytrzymania dla naszych, więc wyznaczyli szefowi miejsce parkingowe tuż przed wejściem głównym. Zdenerwował się, zaprotestował, powiedział, że tak nie będzie parkował, bo to bez sensu, a poza tym lubi się przejść. I wie pani, co się działo? Reszta czyhała kiedy podjedzie, gdzie zaparkuje, i na wyścigi starali się zaparkować jak najbliżej niego, choćby postawił auto na samym końcu, pod płotem. Atmosfera gęstniała, zamiast być lepiej, było coraz gorzej. Poradziłem mu, żeby wykorzystał to, iż firma zajmowała trzy piętra, do zarządzania symbolami, których polscy menedżerowie tak potrzebowali. Swój gabinet ulokował na najwyższym, piętro niżej umieścił trzech wybranych przez siebie, którzy będą kontaktowali się pozostałymi rezydującymi na najniższym piętrze, a jemu wszystko raportowali. I jeszcze, żeby zagryzł zęby i pozwolił na wyznaczenie parkingu swojego samochodu na poczesnym miejscu. Zadziałało. Spokój został przywrócony, firma się rozwijała. Albo inna historia. Mariusza Łukasiewicza, założyciela Lukas Banku, mojego przyjaciela, człowieka, który nienawidził jakichkolwiek przejawów dworu, był absolutnie demokratyczny, lubiący ludzi, chciał z nimi współpracować na zasadzie partnerstwa. I nie rozumiał tego, co się wokół niego dzieje. Tych gierek, tego krążenia wokół szefa. Dowiedział się, że jego asystentka czeka na niego przed firmą, żeby zobaczyć, jak idzie i w jaki sposób trzyma teczkę. Bo niby jeśli ją niesie trzymając za rączkę, to wszystko OK, a jeśli trzyma pod pachą, to lepiej go omijać i nie wchodzić w drogę. Bo wkurzony. Pytał, o co tym ludziom chodzi. Czy on nie może być po prostu sobą i czy musi zwracać uwagę, jak niesie tę pieprzoną teczkę, żeby nie psuć współpracownikom nastroju? Śmiałem się. – Mariusz, mówię, a zauważyłeś, że nawet na imprezach, które robisz, trwa walka, kto będzie tańczył blisko ciebie? Jesteś dla tych ludzi kimś, jesteś ikoną, oni cię adorują. Musisz to zaaprobować – taki absolutyzm psychologicznie oświecony.

To niby dlaczego teraz miałoby się coś zmieniać? Wybuchnie kolejna rewolucja? Albo panowie pójdą po rozum do głowy?

Jestem w trakcie badań robionych na zasobach Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości – analizujemy małe i średnie przedsiębiorstwa. Za wcześnie jeszcze mówić o wynikach, te będą gotowe za parę tygodni, ale już jeden wniosek wyłania się z analizy przeprowadzonych ankiet. Ponad połowa przedsiębiorców wie, że stosowane przez nich metody zarządzania są złe, nie przystają do obecnych czasów. Chcieliby je zmienić, mają świadomość, że jest to absolutny priorytet, choć jeszcze nie wszyscy mają pomysł jak. Albo uważają, że „ludzie takich metod wymagają” – pruskiego drylu i trzymania za twarz. Jednak to nie początek XIX wieku – Prusy już wówczas, po przegranej z wojskami napoleońskimi bitwie pod Frydlandem, zrozumiały, że terrorem wśród swoich ludzi się nie wygrywa. Żołnierze Napoleona byli samodzielni, potrafili podejmować decyzje, nie czekając na rozkaz. Po tej klęsce Prusacy zaczęli reformować swoje wojska – że skutecznie, wiemy. Dziś w nowoczesnych armiach dowodzi się za pomocą mission command – dowódca nie powie: „macie najpierw się czołgać, potem ostrzelać stanowiska wroga, a następnie zdobyć wzgórze; musicie wziąć ze sobą tyle, a tyle amunicji, tyle jedzenia i picia”. Wskaże: naszym głównym celem jest to i to, chcemy to osiągnąć takimi a takimi metodami, jedną z nich jest zdobycie wzgórza i założenie tam stanowiska ogniowego. I oddział, który to wzgórze ma zdobywać, sam wymyśla sposób, jak to zrobić. Tak samo są zarządzane nowoczesne firmy. Ta świadomość dotarła już nawet do tych z udziałem Skarbu Państwa. Mam taki pouczający przykład przedsiębiorstwa Energa Operator. Jeszcze cztery lata temu składało się ono z ośmiu udzielnych księstw, każde miało swojego lidera, który walczył z innymi. I każdy zastanawiał się, jak wielki będzie miał deficyt danego roku. Ale przyszedł nowy prezes i powiedział: panowie, teraz będziemy jedną firmą, będziemy współpracować, a zamiast zarządzać stratą, będziemy liczyć zyski. Jak się wszyscy postaramy, to za dwa lata zamiast tymi rozlatującymi się gruchotami, będziemy wszyscy w firmie jeździć nowymi toyotami. Nie wyrzucił ich z pracy, nie poobniżał pensji, choć tego się spodziewali. Przesiedli się do tych japońskich samochodów, są dziś dumni z tego, co robią. Od drobnej rzeczy zaczęła się zmiana mentalności i organizacji całej struktury. To już nie prezes i siedmiu wasali, lecz drużyna.

A co z tymi, którzy nie będą chcieli albo umieli się zmienić?

Podzielą los dinozaurów. I właścicieli folwarków. Tych, które mimo szubienicy i dyb nie nadążały za idącym do przodu światem. Traciły finansowo. Aż wreszcie odeszły wraz ze swoimi właścicielami do historii.

Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu tylko za zgodą wydawcy INFOR Biznes. Zapoznaj się z regulaminem i kup licencję

Reklama


Źródło:Dziennik Gazeta Prawna

Polecane

Komentarze FB:

  • Roztropna(2014-06-10 17:25) Odpowiedz 10

    Nikt z was chlopki-roztropki nie zrozumial sensu artykulu, dlatego pozostaniecie takimi chlopkami-roztropkami, na dodatek sfrustrowanymi i wylewajacymi swoja zolc na forum... bida intelektualna i bezmyslna zawisc

  • inżynier(2014-08-04 10:53) Odpowiedz 10

    Jakie to prawdziwe... aż boli. Mam za sobą pracę w kilku korporacjach - o różnych korzeniach. I polskiej, i zagranicznych. Ja bym podsumował to krótko - zagraniczny manager zarządza, natomiast polski - rządzi. Pracowałem w firmie, w której do dziś są stanowiska głównego technologa (!) - dla różnych specjalizacji. A z drugiej strony - pracując w mieszanym, polsko - fińskim zespole, z managerem po drugiej stronie Bałtyku, byłem przez niego pytany - czy dobrze mi się pracuje i co ON może zrobić, żebym mógł pracować jeszcze lepiej (!). Rola managera - to wspierać zespół i dbać o jego organizację. A rola 'zespołu' - to po prostu pracować.

    A u nas mamy ścieżkę kariery taką - stażysta, młodszy inżynier, inżynier, starszy inżynier, specjalista, senior... kierownik. I jak to podsumował jeden z moich kolegów - firma traci świetnego fachowca a zyskuje - w najlepszym wypadku - przeciętnego kierownika... Tymczasem zarządzanie zespołem wymaga kompletnie oddzielnego zestawu kompetencji od tego, który posiada informatyk z 15 letnim stażem pracy. I choćby był najlepszym programistą w firmie, to nie koniecznie nadaje się na kierownika. Tylko tutaj pojawia się jeszcze jeden mentalny problem - jak to możliwe, żeby kierownik zarabiał mniej niż jego 'podwładni'. I dopóki będziemy myśleć w kategoriach hierarchicznych - w naszych firmach nic się nie zmieni.

    Wracając na koniec jeszcze raz do tego fińskiego przykładu - jakież było moje zdziwienie, gdy zobaczyłem tabliczkę z nazwiskiem jednego z dyrektorów (vice CEO) naszej korporacji kilka biurek dalej, w open-space w którym gościłem przyjeżdżając czasem do siedziby firmy... Kilka razy minąłem się z nim na korytarzu - gdybym nie wiedział że to prezes, nigdy bym na to nie wpadł... Dla kontrastu - w naszej polskiej rzeczywistości, prezes i zastępcy mają oddzielny fragment biurowca dla siebie a żeby się z nimi zobaczyć, trzeba się zaanonsować sekretarce kilka dni wcześniej...

  • Vernichter(2014-06-15 09:24) Odpowiedz 00

    ja rocznik 80' po pobycie w usa przyjechałem do polszy na 6 lat skonczyc studia, i to zrobiłem, pracując, w wieku 30 lat. Niestety po tych 6 latach jestem w DE, gdzie 400 euro to mam za 3 dni a nie za miesiąc w polskim prywatnym folwarku. P.S Znam 2 języki obce płynnie, robie jako majster w firmie Niemieckiej.

  • bo tak wlasnie jest(2014-06-07 11:17) Odpowiedz 00

    bo to jest bez znaczenia,bo gdy 40 tys studentow prawa w Polsce podzieli sie na 8 lat wymaganej nauki to rowna sie liczba zdajacych egzamin (ok.5000).

    bo o wszystkim decyduja %.Bo gdyby wymagano 70-80% bezposrednio po studiach,a nie kilka lat robotach prawnych przymusowych to bylabym adwokatem w wieku max 24 lat.I nie byloby wyzysku i inny bylby ten kraj!

    bo IQ=wiek umyslowy dzielony na wiek kalendarzowy razy 100.

    A tu musze wyrownac do reszty białoglowych tumanow.

    A reszta to tylko swobodna naukowo mrzonka.

  • wódz oraz ksiądz heheh(2014-06-07 11:25) Odpowiedz 00

    i wreszcie spelni sie wasze marzenie,ze ten z IQ z najwyzszej polki bedzie z wami rowny i zrobi cos w tym samym czasie co wy- z pogranicza podstawowki i szkol specjalnych.biada jak kase bedzie mial wczesniej..(bez kawalifikacji heheh)

    A jak wasz wódz sie nad wami zlituje to nawet rok krocej gdy zmieni to w ustawie.

  • żart(2014-06-07 16:32) Odpowiedz 00

    Mądrze "gada", polać jemu piwa.
    Wszystko proste jak "łuk".

  • wjw(2014-06-06 10:30) Odpowiedz 00

    Za to dzisiejsze chłopstwo to "pany" z takim mnóstwem przywilejów, że szlachta i magnaci mogliby tylko o nich pomarzyć .

  • KL(2014-06-09 09:33) Odpowiedz 00

    Ciekawy wywiad, ale być może nacechowany "zakompleksieniem" autora w myśl zasady - wszystko co swoiskie (folwark) to złe, a obce to dobre (manufaktura). Jeżeli się to zestawi z obrazami Ziemi Obiecanej Prusa, to porównanie folwarku i przedsiębiorstwa kapitalistycznego wcale nie wypada tak różowo. Przecież tam także występował wyzysk i dyktatorzy ... Ale oczywiście pewnymi cechami nasiąkamy i warto zdawać sobie z tego sprawę.

  • wynalazca(2014-06-06 16:42) Odpowiedz 00

    Hahahaha, tu się w Polsce nic nie zmieni,dlatego że chłopstwo i wiadoma nacja jest u władzy,a ja nie mam nawet kaprysu myśleć i zarabiać za nich

  • poddany(2014-06-06 18:50) Odpowiedz 00

    Jestem ciekawy,czy p.Santorski swoim słuchaczo mówi, że kapitałem każdej firmy są jej pracownicy?.
    Tak- większość firm prywatnych to folwarki. Na czele folwarku pan nie pozwalający na dalsze kształcenie pracowników-bo nikt nie może się równać wiedzą z panem. Pozwalający na urlopy pracownikom kiedy jemu pasuje.Traktujący pracowników jak ludzi niższej klasy (nieroby,idioci,chamy). Pracownicy tych folwarków nie mają prawa głosu- choćby w obronie swoich praw.

  • wzw(2014-06-26 10:17) Odpowiedz 00

    trzeba jeszcze mieć na względzie kombinatorstwo niektórych (na szczęście) pracowników. Większość jest niedojrzała. Jak się im poluzuje, to kombinują, przerzucają robotę na innych i - oględnie - nie robią wiele, a kase by brali. Na takich przecież tylko szef zamordysta, ale zdrowy. Który objedzie ostro za rzeczywiste grzechy, ale da szanse.

Twój komentarz

Zanim dodasz komentarz - zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.

Widzisz naruszenie regulaminu? Zgłoś je!

Redakcja poleca

Prawo na co dzień

Polecane

Reklama