Niewielki PKS odkupiony od państwa przez prywatnego właściciela w niewielkim miasteczku gdzieś w Polsce. Zapuszczony, ale z potencjałem. Właściciel posłał tam z misją „zrobienia porządku” menedżerkę Anitę Ciesielską. „Rób, co chcesz, tylko postaw to na nogi”.

Obraz, jaki zastała, był dołujący. W biurze pracowało więcej osób niż za kierownicą czy w warsztatach. Ale jak miało być inaczej, jeśli panie księgowe prowadziły rachunki w wielkich, grubych księgach oprawionych w tekturowe okładki, a zakładki były zrobione ze specjalnie wystruganych patyków. – Jedna z pierwszych decyzji: trzeba przestawić księgowość na nowoczesną, robioną za pomocą specjalnych programów, dzięki czemu łatwiej się zorientować w kondycji finansowej firmy. I nieoczekiwana reakcja załogi: niemal strajk – opowiada Ciesielska. Ludziom chodziło o to, że nowy właściciel powinien przeznaczyć pieniądze na podwyżki, a nie na głupoty. Kolejny protest szykował się, kiedy zlikwidowała ulgi na przejazdy dla członków załogi, ich rodzin, krewnych i wszystkich znajomych królika. Okazało się, że za darmo bądź półdarmo jeździ połowa mieszkańców miasteczka, co czyniło działalność zakładu nierentowną. Potem kolejna kwestia: poprawienia wizerunku firmy. W tym celu kierowców ubrano w uniformy, zakazano im palenia papierosów w autobusach, szkolono, żeby mówili „dzień dobry”. A także – jako że badanie alkomatem wykazało, że niemal wszyscy mieli procenty we krwi – stanowczo zapowiedziano, że począwszy od następnego dnia, ten, kto chce mieć robotę, ma przychodzić do pracy trzeźwy. Konsternacja. Wreszcie wypchnęli jednego, odważniejszego, jako przedstawiciela załogi, żeby poprowadził negocjacje. – Czy ten ostatni punkt mógłby zacząć obowiązywać dopiero od przyszłego miesiąca. Bo musimy się przyzwyczaić – wyjaśnił.

To był przełom wieku i początek interim managementu w Polsce. Czyli czasów specjalistów z górnej półki do wynajęcia na określony czas, a nie zatrudnienia na etat. Taki człowiek wchodzi do przedsiębiorstwa na moment – pół roku, rok, rzadko dłużej – aby rozwiązać określony problem i zrealizować uzgodnione cele. To może być restrukturyzacja zakładu, poprawienie sprzedaży, wypracowanie nowej strategii. Ale też budowa nowej fabryki, wprowadzenie nowego produktu na rynek, wejście na zagraniczne rynki. Musi zająć się tym, z czym zatrudnieni w firmie ludzie nie potrafią sobie sami poradzić. Bo brakuje im wiedzy i kompetencji, a problem jest na tyle palący, że trzeba rozwiązać go zaraz.

Cudotwórca

Monika Nachyła przez 12 lat pracowała w funduszach inwestycyjnych (po kupieniu przez fundusz firmy zadaniem Nachyły było, aby ją naprawić i sprzedać z zyskiem). Pamięta, jak gdzieś w okolicach 2005 r. po raz pierwszy stanęła przed koniecznością zatrudnienia interim managera (IM). Przejęła firmę produkującą materiały budowlane, bardzo młodą, z nowiutką fabryką i niedoświadczonym zarządem. Był problem z rentownością, bo wytwarzane przez nią produkty były po prostu za drogie, więc wszystko wzięte razem do kupy mało się opłacało. – Postanowiłam wynająć IM, choć prawdę mówiąc, byłam pełna dystansu. Ba, nieufności – wspomina. Wątpliwości było wiele. Jak ktoś, kto nie zna danego zakładu, człowiek z ulicy, może wskoczyć do niego na chwilę i wszystko poukładać? Jak pracować z człowiekiem, na którego nie ma się „przełożenia”? Etatowego pracownika można motywować na wiele sposobów. Choćby za pomocą dawkowania bonusów i premii (marchewka) czy groźbą wyrzucenia z pracy (kij). Tymczasem interim nie działa w taki sposób. Podpisuje umowę, w której ustalony jest cel (np. zwiększenie rentowności do takiego a takiego poziomu w określonym czasie) i gwarantuje sobie decyzyjność co do narzędzi, jakich użyje. Jego zarobki składają się zwykle z pewnej stałej kwoty oraz procentu np. od podniesionej sprzedaży na koniec projektu.

– Moja nieufność w miarę upływu czasu zmieniała się w entuzjazm. To działało, zaangażowałam się w projekt i chętnie się uczyłam – opowiada Nachyła. Nie bez znaczenia było to, że pierwszy IM, z którym się zetknęła, był Brytyjczykiem, a więc przedstawicielem nacji, która interim management wprowadziła na rynek już dawno i ma w tym spore doświadczenie. Szacuje się, że na rynku brytyjskim przedstawiciele kadry zarządzającej deklarujący, że mogą zostać interimami, stanowią grupę ok. 20 tys. osób. Pracujący jako IM to 5–7 tys. U nas jest może 200–300 doświadczonych interim managerów (przy czym zainteresowanych taką pracą jest nawet 2 tys.).

W każdym razie w firmie nadzorowanej przez Monikę Nachyłę pojawił się pierwszy IM. Człowiek z 30-letnim doświadczeniem zarówno w branży budowlanej, jak i zarządzaniu. Specjalista od organizacji produkcji, który w swojej karierze przeszedł wszystkie etapy: od hali maszyn, do bycia kilka razy CEO. Na świecie typowy interim ma 50–60 lat i bogate doświadczenie. Nasi są młodsi – 40–50, ale to kwestia rynku, który dopiero się rozwija.

– Przyjeżdżał raz w miesiącu na tydzień, ale szybko zaczęły dziać się cuda – śmieje się Nachyła. Po pół roku okazało się, że rentowność poszybowała w górę niczym rakieta wystrzelona z przylądka Canaveral. A prezes oraz zarząd zostali przygotowani do tego, by dalej prowadzić firmę przez wzburzone fale konkurencyjnego rynku. Jak tego dokonał? Kiedy teraz o tym się pisze, sprawa może wyglądać na dziecinnie prostą. Jako coach pracował z prezesem, uświadamiając mu, w jaki sposób należy zarządzać firmą. Że np. bycie szefem firmy nie polega na tym, że się ma wypasiony gabinet z dużym biurkiem i wygodnym fotelem. Że trzeba codziennie rano o godz. 7 zjawić się w hali produkcyjnej i sprawdzić, co słychać. Czy partia towaru odjechała, a jeśli nie, to dlaczego. Żeby potem, przeglądając słupki w komputerze, wiedział, co się dzieje i dlaczego. I żeby mu potem kierownik sprzedaży nie nawijał makaronu na uszy. Inna sprawa: organizacja produkcji. Gdy poprzedni prezes budował fabrykę, starał się, by nowocześnie wyglądała. A ważniejsze od estetyki jest sensowne poukładanie ciągu produkcyjnego. I np. takie przestawienie drogi wózka widłowego, żeby jazda z hali produkcyjnej do magazynu zajęła mu nie kwadrans, a trzy minuty. To wszystko przekłada się na wyniki, a więc na konkretne sumy.