Ekspansja zagraniczna polskich firm rodzinnych

W Polsce małe i średnie firmy – w tym rodzinne – osiągnęły już bardzo wiele. Ich udział w polskim PKB osiągnął już 60 proc., zatrudniają 70 proc. polskich pracowników. Naturalnie więc szukają możliwości rozwoju także poza krajem. Na ile ta droga jest możliwa? Jak osiągnąć sukces na obcych rynkach? Czego firmy rodzinne potrzebowałyby od państwa, by móc skutecznie konkurować za granicą? To temat przewodni tegorocznych U-RODZIN.

– Do Azji wyjechałem po raz pierwszy w 1991 r. Wtedy moje zainteresowanie uważano za niszowe i wszyscy twierdzili, że prowadzić tam interesów się nie da – opowiadał Radosław Pyffel, sinolog, który w latach 2016–2018 zasiadał w Radzie Dyrektorów Azjatyckiego Banku Inwestycji Infrastrukturalnych, wprowadzając temat globalnych wyzwań, jakie stoją przed polskimi firmami rodzinnymi. – Dziś wszystko, co istotnego dzieje się w gospodarce światowej, ma związek z Azją. Dlatego czuję pewną wspólnotę ze Stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych i z firmami rodzinnymi. I w moim, i w ich przypadku ciągle słychać, że to się nie może udać, a jednak się udaje.

Żyjemy w czasach zmian. Dotyczy to zarówno gospodarki, jak i sytuacji geopolitycznej, a także społecznej. Na rynki wraca protekcjonizm, zmienia się układ głównych sił ekonomicznych świata. Także wśród konsumentów pojawił się – w Polsce jeszcze nie najsilniejszy – trend doceniania lokalnego produktu.

– Zmienia się paradygmat prowadzenia działalności, nie możemy mieć pewności, jak będzie wyglądał przez najbliższe 10 lat – mówi Radosław Pyffel. – Mamy niestabilną sytuację międzynarodową: wojna na Ukrainie, kryzys związany z uchodźcami, sojusze się odwracają. To wszystko wpływa na sytuację gospodarczą. Światowe PKB koncentruje się w Stanach Zjednoczonych, Ameryce Łacińskiej, Indiach, krajach Azji Południowo-Wschodniej, Australii i Azji Wschodniej. Globalne koncerny układają swoje oferty pod kątem konsumentów z krajów Pacyfiku. Świat wygląda zupełnie inaczej niż w latach 80. XX w.! Udział Stanów Zjednoczonych w światowej gospodarce pozostał na podobnym poziomie, Europa straciła kosztem Azji. Co ciekawe, udział Polski – mimo zmiany ustroju – niemal się nie zmienił.

Jak dodaje Radosław Pyffel, w skali historii ludzkości zmiany są jednak mniejsze, niż moglibyśmy się spodziewać. Przez ostatnie 2 tys. lat w dłuższych okresach to Chiny i Indie zmieniały się na pozycji lidera. Wspólnie wytwarzały ponad 50 proc. produktu globalnego brutto. Jedynym europejskim mocarstwem, które odegrało istotniejszą rolę, był Rzym. Ostatnie 200 lat, z dominacją Europy, a potem USA, to właściwie epizod w historii gospodarczej świata. Rosnąca przewaga gospodarcza Azji nie powinna nas więc zaskakiwać. Dziś tam właśnie dzieją się rzeczy najistotniejsze dla prowadzenia biznesu.

Na początek informacja

Z taką diagnozą zgadza się Krzysztof Domarecki, przewodniczący Rady Nadzorczej Selena FM SA. Jego firma zaczynała w 1992 r. od dwóch rodzinnych spółek w Polsce, dziś grupa działa w 17 krajach na czterech kontynentach i jest w pierwszej trójce największych światowych producentów piany poliuretanowej.

Jak mówi Krzysztof Domarecki, informacja jest kluczowa dla podejmowania właściwych decyzji. Także tych o ewentualnej ekspansji. Dlatego sprawdza zazwyczaj wiadomości z Chin, Indii, Korei czy Kazachstanu.

– W branżach, w których się specjalizuję, śledzę specjalistyczne serwisy amerykańskie i azjatyckie, czasem niemieckie lub brytyjskie. Nie ma znaczenia, skąd są. Powinny być globalne – mówi Krzysztof Domarecki.

– Musimy bardzo mocno profilować informacje. Żyjemy w świecie, w którym napływają one do nas w nadmiarze. Kluczową kompetencją jest więc ich selekcja i dobór tych, które są istotne z punktu widzenia prowadzonego przez nas biznesu – dodaje Tomasz Domogała, przewodniczący Rady Nadzorczej TDJ SA, aktywnej w wielu sektorach gospodarki rodzinnej firmy inwestycyjnej o kapitalizacji 4 mld zł. Jest m.in. właścicielem spółki Famur SA – jednego z liderów branży maszyn górniczych na świecie.

– Jesteśmy zarzucani tak ogromną ilością wiedzy, że nie wiemy, która z informacji może nam przynieść coś dobrego. Oczywiście trzeba być zorientowanym w świecie, ale z doświadczenia powiem, że najlepsze rzeczy wymyślałem wtedy, kiedy miałem dużo czasu wolnego, np. na wyjazdach – mówi Jan Kolański, prezes zarządu firmy rodzinnej Colian Holding SA, znanego na świecie producenta słodyczy, przypraw, bakalii i napojów, właściciela takich marek jak m.in. Grześki, Jutrzenka czy Hellena, który eksportuje swoje produkty do ponad 60 krajów. W roku 2016 Colian przejął brytyjską firmę Elizabeth Shaw z ponad 137 letnią tradycją i z powodzeniem działa na jej rodzimym rynku. – Na rynku światowym jesteśmy zbyt mali, nie wygramy na wielkość budżetów ani na sztaby ludzi, dlatego musimy być niekonwencjonalni. Warto jednak pamiętać, że najwięksi na świecie też zaczynali kiedyś od niszy – dodaje.

Raczej ryzyko czy szansa

Czy zmiany w światowym układzie sił ekonomicznych i politycznych mogą być dla polskiego biznesu rodzinnego szansą?

– To zależy od konkretnej firmy. Skomplikowana sytuacja geopolityczna, a w związku z tym również gospodarcza to dla biznesu wzrost złożoności, za którym idzie więcej problemów w zarządzaniu i większe ryzyko. Dotyczy to jednak nie tylko takich firm jak nasze, lecz również wielkich korporacji. One też mają problem np. z wielowalutowością czy ekspozycją na waluty wschodzące. Taki gigant jak Henkel od 10 lat publikuje informacje, ile stracił na kursach przez Turcję, Rosję, Brazylię i inne kraje – stwierdza Krzysztof Domarecki. – Z punktu widzenia firm rodzinnych po 20 latach międzynarodowej ekspansji Seleny mogę powiedzieć, że przed podjęciem decyzji o wyjściu za granicę należy przeanalizować relację między skalą swoich zasobów a możliwościami skutecznego działania z uwzględnieniem wynikającego z ekspansji wzrostu złożoności. Ta analiza jest podstawą, żeby się zorientować, jak daleko można się posunąć w planach podbijania kolejnych rynków.

– Nie należy szukać przeszkód – odpowiada Jan Kolański. – Myślę, że jest bardzo ważne, byśmy jako Polacy nauczyli się szukać raczej szans i eliminować przeszkody.

– Po chińsku słowo „ryzyko” oznacza jednocześnie zagrożenie i szansę. Dokładnie tym jest zmiana dzisiejszej globalnej gospodarki i jej złożoność – komentuje Tomasz Domogała. – Z jednej strony chcemy w tym uczestniczyć, zwłaszcza że transformacja technologiczna otwiera szansę na to, żeby w bardzo krótkim czasie (5, 10 lat) wygrać na rynkach światowych dzięki pomysłowi i globalnemu podejściu od pierwszego dnia. Dziś każdy, nawet nie dysponując kapitałem finansowym, ale mając kapitał ludzki, intelektualny, jest w stanie wykreować przedsiębiorstwo na międzynarodową skalę. Jeszcze 10 lat temu byłoby to niemożliwe.

Według Domogały szanse otwierają się dla wszystkich, w tym także dla polskich firm rodzinnych.

– Musimy zaistnieć w świecie venture capital, stąd np. otwarcie naszego funduszu TDJ Pitango z izraelskim partnerem, który funkcjonuje już ponad 25 lat. Uważamy, że jest to ogromna szansa dla polskich przedsiębiorców i krajowej gospodarki. U nas ten rynek się dopiero tworzy, ale chcemy w nim uczestniczyć, bo widzimy ogromny potencjał.

A co z biznesem tradycyjnym?

– Z jedną ze spółek z branży zaplecza maszyn górniczych przez ostatnie 15 lat realizowaliśmy wzrost na rynku lokalnym, przechodziliśmy z 15. pozycji na miejsce pierwsze, wreszcie konsolidacja branży pokazała nam, że powinniśmy się postarać o perspektywę międzynarodową. Patrzymy na firmy z Chin i z Ameryki. To z nimi będziemy konkurować na świecie. To ekscytujące wyzwanie – opowiada Tomasz Domogała.

Według Jana Kolańskiego polski biznes ma niezłą pozycję wyjściową, by konkurować z Zachodem (także o klienta ze Wschodu). Naszą przewagą może być – paradoksalnie – wieloletnie zapóźnienie technologiczne.

– Zachód inwestował w rozwój przemysłu przez kilkadziesiąt lat. Dziś te inwestycje są przestarzałe. My nie mieliśmy nic i budowaliśmy wszystko niemal od zera. Dlatego na Zachodzie są jeszcze czteropiętrowe fabryki, gdzie towar wozi się windami, logistyka jest bardzo droga… My natomiast postawiliśmy z pomocą Unii Europejskiej nowe fabryki, mamy bardzo nowoczesny park maszynowy, a przy tym nadal możemy konkurować ceną siły roboczej. Jesteśmy też pozytywnie postrzegani w Azji. Pozostaje tylko know-how, jak wejść na te rynki. Kiedy tam zaistniejemy i zbudujemy naszą pozycję, możemy skorzystać na globalnych zmianach – tłumaczy.

Czy polskie firmy stać na ekspansję?

Według dyskutantów problem jest oczywiście w wielkości kapitału. W zasadzie każda z naszych firm ma za mało, by zaryzykować np. całoroczny zysk, przeznaczając go na wejście np. na rynek chiński.

– Wielką rolę odgrywa współpraca państwa z danym podmiotem dla osiągania wspólnych celów ekonomicznych. Nie można ukrywać tego, że w porównaniu ze Stanami Zjednoczonymi czy Chinami nasza rola gospodarcza zawsze będzie drugorzędna. W tym kontekście warto wynajdować nisze, czyli miejsca, w których globalni gracze nie decydują się na dominację. Tam, gdzie podejmą taką decyzję, będzie nam bardzo ciężko – mówi Tomasz Domogała. – Naturalnym rynkiem dla polskich przedsiębiorców, jest Europa rozumiana geograficznie – jako Unia Europejska i pozostające poza nią kraje dawnego RWPG. Jeśli natomiast mówimy o Chinach, to pamiętajmy, że globalizacja według modelu z ostatnich 50 lat się skończyła. Wraca protekcjonizm, więc będzie coraz trudniej realizować ekspansję. Koszty funkcjonowania poza Europą będą coraz wyższe. Selena na niektóre rynki zagraniczne weszła zdecydowanie za wcześnie i przez to bardzo wydłużyły się nam łańcuchy logistyczne. Są dwie podstawowe przesłanki ekspansji poza Europę: dominująca pozycja na rynku polskim plus silna na rynku europejskim i poważna nadwyżka w przepływach finansowych. Pamiętajmy, że na początku się nie zarabia, tylko wydaje – mówi Krzysztof Domarecki.

Jak planować

Według Tomasza Domogały są spółki, dla których ekspansja w Europie jest niemożliwa. Wtedy muszą wybierać inne rynki. Najważniejszy jest dobór odpowiedniej strategii. W przypadku spółek dojrzałych, które już mają swój rynek oraz dodatnie przepływy i chcą kontynuować wzrost, strategia musi być długoterminowa. Żeby właściwie wybrać cele, potrzebna jest znajomość innych rynków, wiedza o konkurencji, megatrendach i trendach lokalnych.

– W firmach rodzinnych musimy zwrócić uwagę na to, by mieć po temu odpowiednie zasoby w swoich zespołach. Biznes rozwija się wtedy, kiedy myślimy długoterminowo i wiemy, co będziemy robić w perspektywie kilku lat. Można go zmieniać, modernizować, wprowadzać korekty poprawiające funkcjonowanie, ale niemożliwe jest prowadzenie firmy z dnia na dzień – mówi.

Jan Kolański podkreśla, że szansa na sukces pojawia się, gdy połączą się: przemyślana strategia, wybór odpowiedniej niszy i wsparcie ze strony państwa. Nie bez powodu zachodni politycy wyjeżdżają z wizytami zagranicznymi zawsze w towarzystwie misji gospodarczej: przedsiębiorców i urzędników odpowiedzialnych za biznes. Mniejsze firmy powinny też łączyć siły, by móc powalczyć z większymi konkurentami.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych

IFR działa na rzecz polskich firm rodzinnych od 2008 r. Jest największą i najstarszą organizacją zrzeszającą osoby reprezentujące firmy rodzinne w Polsce. Misją stowarzyszenia jest budowanie w Polsce wolności gospodarczej, państwa prawa i społeczeństwa obywatelskiego, którego filarem jest środowisko firm rodzinnych.

Dziennik Gazeta Prawna był patronem miedialnym wydarzenia 11. Ogólnopolski Zjazd Firm Rodzinnych U-RODZINY 2018

Partner

Dowiedz się więcej na stronie: http://u-rodziny.pl