Firma często kojarzy się z bezduszną maszyną „przemielającą zasoby ludzkie”. Pojęcie „korporacja” nabrało negatywnego znaczenia. Czy w wielkim biznesie jest miejsce dla indywidualności?

Grzegorz Brona: Niestety, ludzie, których nazywa się wizjonerami, często są postrzegani w takich organizmach jako zagrożenie dla pewnego ładu, ponieważ interesuje ich dążenie do celu, a nie konkretne wyniki, generują koszty i niezadowolenie współpracowników.

Viola Śpiechowicz projektantka

Viola Śpiechowicz projektantka

źródło: Dziennik Gazeta Prawna

Władysław Grochowski: Dojrzała firma może być korporacją, ale nie musi. Praca w zespołach, w strukturach płaskich, upraszcza zarządzanie, pozwala wydobyć z ludzi wiele pomysłów, ludzie czują się doceniani. Rozstaję się z tymi, którzy chcą wprowadzać struktury korporacyjne. Lubię słuchać szeregowych pracowników. Nie uważam się za mądrzejszego od pracowników. Oddaję im możliwość decydowania i prawo do błędów. Nie krytykuję za błędy, aby w przyszłości nie bali się podejmowania decyzji.

Viola Śpiechowicz: Dobrze funkcjonująca, stabilna firma nie musi być obarczona sztywną strukturą organizacyjną. Jednak jeśli zatrudnienie przekroczy magiczną liczbę Dunbara, czyli ok. 150, wtedy bez wdrożenia procedur wiele elementów może się wymknąć spod kontroli. Alternatywą dla systemu korporacyjnego jest „turkusowa organizacja”, której idealistyczne założenia są bardzo pociągające. Być może to jest kolejny etap w rozwoju ludzkiej świadomości odnośnie do zarządzania. Okazuje się, że oddanie odpowiedzialności za wykonywaną pracę, bez tworzenia hierarchii daje świetne rezultaty.

Rafał Tomasiak: Obecnie sam termin korporacja jest nacechowany pejoratywnie. Wielu ludziom kojarzy się ze współczesną formą niewolnictwa, anonimowością i bezdusznymi mechanizmami. Moim zdaniem o dojrzałości firmy świadczy przede wszystkim jej kultura organizacyjna i jasno wytyczone struktury, zarówno horyzontalne, jak i wertykalne. To ludzie tworzą organizację i mają realny wpływ na jej dalszy rozwój. Jeżeli zamkniemy ich w sztywnych ramach, wówczas zabijamy w nich kreatywność i motywację do dalszej pracy. Osobiście jestem zwolennikiem odejścia od korporacyjnej kultury pracy. Będąc w Azji, miałem okazję zaobserwować zwyczaje panujące w dużych przedsiębiorstwach i starałem się najlepsze wzorce przenieść na grunt naszej firmy. Przykładowo, staram się mieć bieżący kontakt z pracownikami niższego szczebla. W Zortrax każdy członek zarządu ma open hours, podczas których pracownicy wszystkich szczebli mogą bezpośrednio zgłaszać swoje pomysły lub problemy.

Leszek Niemycki wiceprezes Deutsche Bank Polska

Leszek Niemycki wiceprezes Deutsche Bank Polska

źródło: Dziennik Gazeta Prawna

Grzegorz Brona: Korporacje nie są złe dla stabilnego rozwoju firmy, o ile tworzą pewną przestrzeń dla wizjonerów, którzy inkubują w nich swoje pomysły.

Czy rozwój, wejście do wyższej biznesowej ligi musi oznaczać pożegnanie z tymi wizjonerami, którzy stworzyli firmę?

Grzegorz Brona: W wielu dużych firmach wizjonerzy są eliminowani. Zastępują ich procedury.

Rafał Tomasiak: Rzeczywiście, bardzo często dostrzegamy niepokojącą tendencję – w miarę rozwoju firmy osoby, które odpowiadały za jej tworzenie, są systematycznie pozbawiane decyzyjności, a ich wizje i pomysły traktowane jako potencjalne zagrożenie. Moim zdaniem jest to zupełnie nieuzasadnione działanie. Wizjonerzy są wówczas potrzebni jeszcze bardziej. Wejście przedsiębiorstwa na wyższy poziom oznacza oczywiście konieczność skupienia się na dostosowaniu struktury organizacji do nowych wyzwań, ale też sprawia, że rośnie pokusa utrzymania status quo. Często zwiększa się awersja do podejmowania nowych wyzwań i ryzyka, tłumiona jest kreatywność. Jeżeli osiądziemy na laurach, wówczas możemy być pewni, że za 2–3 lata stracimy naszą pozycję i utkniemy w pułapce średniego wzrostu. Dlatego tak ważne jest budowanie długofalowej strategii, w której wizjoner wyznacza kierunki rozwoju.

Grzegorz Brona prezes Polskiej Agencji Kosmicznej

Grzegorz Brona prezes Polskiej Agencji Kosmicznej

źródło: Dziennik Gazeta Prawna

Viola Śpiechowicz: Wizjonerskie kreowanie rzeczywistości wiąże się z ryzykiem. Dlatego zwykle wizja przegrywa w konfrontacji z wyliczeniami w Excelu. Chęć przekraczania granic, szukanie nowych rozwiązań, sięganie po nieznane wymaga odwagi, ale właśnie takie podejście jest motorem napędzającym biznes. Firma potrzebuje wizji nie tylko w początkowym okresie, ale na każdym etapie rozwoju.

Rafał Tomasiak: W każdym przedsiębiorstwie na osobie lidera spoczywa też odpowiedzialność za motywowanie zespołu. Historia rynkowych gigantów, takich jak Apple czy Tesla, pokazują, że to właśnie śmiały wizjoner odpowiada za to, gdzie firma znajduje się dzisiaj.

Karol Zarajczyk: Firma bez wizji rozwoju i myślenia na trzy kroki do przodu nie ma szans na odniesienie sukcesu. Wykonując te same czynności, obsługując tych samych klientów w ten sam sposób, uda nam się jedynie egzystować na rynku. Na sukces mają szansę tylko ci, którzy idą z duchem czasu, wyprzedzają zapotrzebowanie rynkowe oraz starają się kreować nowe trendy i rozwiązania. W historii światowej gospodarki zapisują się wizjonerzy, którzy potrafią wybiec myślami kilkanaście lat w przód i prowadzić swoją firmę do pozycji lidera zmian oraz innowacji. Duże przedsiębiorstwo potrzebuje wizjonerów i długoletniej strategii rozwoju. Widać to po wszystkich globalnych koncernach.

Rafał Tomasiak prezes zarządu firmy Zortrax

Rafał Tomasiak prezes zarządu firmy Zortrax

źródło: Dziennik Gazeta Prawna

Leszek Niemycki: Wiele firm rodzinnych nie jest wręcz gotowych na moment, w którym szef-założyciel po 30 latach pracy bez wytchnienia oznajmi, że chciałby mieć teraz więcej czasu dla wnuków i swoich pasji. Oczywiście, podręczniki zarządzania pełne są świetnych rad na temat planowania i realizacji sukcesji. Pytanie, czy pasują one do polskiego modelu indywidualistycznego zarządzania i kontroli, owego słynnego „firma to ja”. Wyjęcie z muru przedsiębiorstwa tej najważniejszej cegły może zapoczątkować efekt domina. To szef-założyciel często trzyma klucz do sukcesu swojego biznesu – dzięki kontaktom, doświadczeniu, ale także charyzmie.

Jak wykorzystać tę energię, talenty i doświadczenie?

Władysław Grochowski: Każda organizacja wypracowuje własny sposób na zarządzanie, rozwój, relacje wewnętrzne i zewnętrzne procedury. Nie ma tu nic stałego. Firmę tworzą ludzie, którzy w niej pracują. Na szczęście ludzie są różni, firmy są różne.

Grzegorz Brona: Firmy realizują stabilny wzrost, ale przegapiają coś niezwykle istotnego, możliwość kolejnych skoków jakościowych opartych na wizji. Pomiędzy tymi skokami wymagana jest ciężka praca i uważne przyglądanie się kosztom. Wizjonerzy w takim scenariuszu nie powinni być eliminowani, ale otaczani „kokonem”, w którym mogą pracować nad kolejnym przełomowym projektem, nie ingerując w codzienny biznes firmy. Gdy idea dojrzeje na tyle, aby ujrzeć światło dzienne, kokon rozpada się i wizja jest wdrażana.

Karol Zarajczyk prezes zarządu Ursusa

Karol Zarajczyk prezes zarządu Ursusa

źródło: Dziennik Gazeta Prawna

Karol Zarajczyk: Nadchodzi czwarta rewolucja przemysłowa. Nikt nie ma już wątpliwości, że pojazdy z napędem spalinowym zostaną wyparte z powszechnego użytku. Każdy, kto potrafi wybiec myślami do 2040 r., dostrzega szansę na zajęcie dogodnej pozycji na rynku i możliwość dostosowania się do zmiany preferencji konsumentów. Najlepszym przykładem jest Elon Musk, który prowadzi jedne z największych spółek na świecie. Przynoszą one duże straty, jednak Musk realizuje długoterminowy cel – chce być na samym szczycie za kilkanaście lat, a nie teraz. W Ursusie dostrzegamy tę szansę, dlatego równolegle do naszej pierwotnej działalności rozwijamy segment elektromobilności.

Grzegorz Brona: Realizacje wizji powinno traktować się jako zwykły projekt, przypisując do niego budżet podtrzymujący i stosunkowo niewielkie zasoby. Jednocześnie w przypadku, w którym projekt dochodzi do odpowiedniego poziomu dojrzałości, nastąpić powinno radykalne wzmocnienie strumienia finansowania potrzebnego do szybkiego wdrożenia. W taki sposób w okresie niedojrzałości projektu nie ryzykuje się stabilnością firmy. O ile odsetek wizjonerów w firmie jest odpowiednio zrównoważony przez ludzi wykonujących podstawowe zadania, daje to szanse ponadprzeciętny wzrost. Wizjonerzy nie przeszkadzają, ale zwiększają morale wśród pracowników i przyciągają najlepszych pracowników z rynku.

No właśnie. Dziś bodaj największą wartością jest to co ekonomiści nazywają kapitałem ludzkim.

Rafał Tomasiak: Kapitału ludzkiego nie można kupić, ale można go wytworzyć – to jedna z najważniejszych cech wyróżniających dojrzałą organizację. Natomiast kwestia zarządzania nim stanowi jedno z najtrudniejszych wyzwań lidera. Kluczem do rozwoju biznesu nie musi być tylko zarządzanie kapitałem ludzkim, ale tworzenie sprzyjających warunków do jego rozwoju wewnątrz organizacji, poprzez politykę wynagrodzeń, premiowanie efektywności, organizację szkoleń, programów motywacyjnych, benefitów pozapłacowych i wytyczanie jasnych ścieżek dalszego rozwoju. Sztywne ramy kultury korporacyjnej nie sprzyjają efektywnemu zarządzaniu.

Władysław Grochowski prezes Grupy Arche

Władysław Grochowski prezes Grupy Arche

źródło: Dziennik Gazeta Prawna

Viola Śpiechowicz: Kluczowe w zarządzaniu ludźmi jest budowanie wiarygodnego przywództwa. Na liderze spoczywa odpowiedzialność za relacje, właściwą motywację i koordynację pracy zespołu. Harmonijne działanie grupy zapewnia wysoką wydajność. Wpływa również na dobre samopoczucie pracowników. Dobrze funkcjonująca firma to organizm, w którym głowa, czyli lider, ma wspaniały wpływ na właściwy przebieg wszystkich procesów.

Karol Zarajczyk: Żadna ze śmiałych wizji nie zostałaby zrealizowana, gdyby nie tworzyli jej wartościowi, oddani sprawie ludzie. Nawet największy przedsiębiorca nie osiągnie sukcesu bez wykwalifikowanych kadr, ludzi oddanych swojej pracy, którzy wierzą w jej sens. Wizję należy wcielić w życie i tego dokonują sprzedawcy, jak i pracownicy linii produkcyjnych. Bez nich sukces nie byłby możliwy.

Władysław Grochowski: W firmie Arche mamy takie hasło: „Łączymy sprzeczności, ufamy wszystkim, zmieniamy siebie”. Ja bardzo lubię różne charaktery, trudnych ludzi, gdy wydawać by się mogło, że nie można się dogadać. A jednak można. Pracownicy obdarzają mnie zaufaniem. A ja staram się tego zaufania nie zawieść. I dobrze na tym wychodzimy.

Jak firmy powinny szukać talentów na zewnątrz i wśród własnych pracowników, jak stwarzać im możliwości rozwoju i awansu?

Leszek Niemycki: Wspomniana wcześniej sukcesja to tylko wierzchołek góry kadrowych wyzwań. Jej podstawę stanowi problem pozyskiwania i utrzymania wartościowych pracowników. Wartościowych, czyli wykształconych i utalentowanych, ale też zmotywowanych, zaangażowanych, lojalnych, kreatywnych, chcących się uczyć i rozwijać.

Zatem jak budować dobre zespoły, unikając udziału w wyniszczającej i krótkowzrocznej wojnie płacowej?

Władysław Grochowski: Od czasu, gdy przeczytałem książkę Frederica Laloux „Pracować inaczej”, unikamy regulaminów, zakresu obowiązków, schematów organizacyjnych, planów, tytułów. Zysk jest efektem naszej pracy, a nie celem samym w sobie. Rezygnując z władzy, obserwuję, jak wspaniale ludzie angażują się w nowe projekty, jak im jest to potrzebne. Jak szybko się uczą. Młodzi ludzie szukają organizacji i osób, którym chodzi o coś więcej. To musi być misja, czynienie czegoś dobrego dla otaczającego świata.

Leszek Niemycki: Odpowiedzi szukałbym w niedawnym raporcie firmy AON Hewitt: Polacy są najmniej zaangażowaną w pracę europejską nacją. Wskaźnik naszego poziomu zaangażowania w 2017 r. spadł do historycznie niskiego poziomu 48 proc. Dla porównania, w swoją pracę angażuje się przeciętnie 62 proc. Europejczyków; w skali globalnej wskaźnik kształtuje się na poziomie 63 proc. Polska odnotowała spadek o 3 pkt proc., Europa – wzrost o 4 pkt proc.

Jak to możliwe? Prywatna opieka medyczna? Karty sportowe? Szkolenia? I nic?! – zapyta niejeden szef, któremu wydaje się, że jego firma inwestuje tak wiele w benefity i „wszechstronny rozwój zawodowy” pracowników. Rynkowe wynagradzanie i przyzwoite świadczenia to dziś warunek konieczny, ale firmy, które potrafią przyciągać pracowników, oferują im coś więcej. W innowacyjnym start-upie może to być obietnica udziału w fajnej przygodzie, w dojrzałej firmie – sztuka „szlifowania diamentów”, czyli dotarcia do prawdziwych, nierzadko ukrytych talentów pracowników.

Stosowane w firmach mechanizmy HR nie są gotowe na wymykające się schematom ścieżki karier – a takich, przy współczesnej dynamice zmian gospodarczych i społecznych, będzie coraz więcej. Pracownicy będą doceniać organizacje, które zaoferują im więcej opcji rozwoju niż dziś jedyna słuszna – liniowego awansu. Zupełnie inne oczekiwania, postawy i zachowania mają osoby, które wchodzą dziś na rynek pracy – pokolenie 20+, ale także imigranci, przede wszystkim z Ukrainy. Zarządzanie różnorodnością – to ono będzie w przyszłości odróżniać firmy wybitne od przeciętnych.

Jestem jednak optymistą – wydaje się, że dominujący w polskich realiach model firm rodzinnych sprzyja „miękkim” rewolucjom, umiejętnemu łączeniu tego, co wartościowe w instrumentarium świata korporacji, z elastycznym reagowaniem na trendy i potrzeby, także pracowników.