Boehringer Ingelheim, jako jedna z najszybciej rosnących firm farmaceutycznych w obszarze leków na receptę w Polsce, często staje przed wyzwaniem poszukiwania doświadczonych specjalistów i menedżerów. Jak większość organizacji korzystamy z możliwości poszukiwania kandydatów na rynku pracy, publikując oferty i współpracując z firmami rekrutacyjnymi. Jednak jako firma przede wszystkim ceniąca tworzących ją ludzi koncentrujemy się głównie na rekrutacjach wewnętrznych, poszukując odpowiednich kandydatów w naszym zespole.

Boehringer Ingelheim przykłada ogromną wagę do stwarzania pracownikom takich warunków, by pozostawali z firmą jak najdłużej. Organizacja docenia długi staż pracy, przyznając pracownikom nagrody jubileuszowe za każde kolejne pięć lat pracy. W tym roku po raz pierwszy w historii firmy w Polsce świętujemy jubileusze 25-lecia zatrudnienia. Inwestujemy w pracowników i doceniamy ich chęci do pozostawania w organizacji, dzięki czemu możemy się również pochwalić wysokim wskaźnikiem wewnętrznych awansów i skutecznych, wewnętrznych rekrutacji.

Oczywiście samo promowanie wewnętrznych kandydatów w procesach rekrutacyjnych nie jest praktyką wystarczającą do zapewnienia kompetentnych i odpowiednio przygotowanych osób na stanowiskach docelowych. I choć naturalne predyspozycje kandydata mają tu ogromne znaczenie, to zdobyte doświadczenie, wiedza i konkretne umiejętności są równie niezbędne, by z sukcesem pełnić nową rolę.

Już w procesie zatrudniania nowej osoby z zewnątrz przykładamy największą wagę do potencjału każdego kandydata. W trakcie rekrutacji, w specjalnie przygotowanych zadaniach, sprawdzamy kompetencje przyszłego pracownika, a w rozmowach dopytujemy o wartości, jakimi kandydat kieruje się w swoim życiu zawodowym. Jako firma rodzinna, z wieloletnią historią i tradycjami, zwracamy szczególną uwagę na to, czy dołączający do firmy nowy członek zespołu podziela nasze cztery główne wartości, jakimi są empatia, pasja, szacunek i zaufanie. Biorąc pod uwagę rozbudowaną ofertę szkoleń wprowadzających oraz możliwości wspierania dalszego rozwoju pracowników, możemy mniejszą wagę przykładać do doświadczenia czy konkretnych, posiadanych przez kandydata umiejętności. Istotniejsza jest postawa i chęci, z jakimi nowa osoba do nas trafia.

Doświadczenie zdobyte na jednym z wejściowych stanowisk w naszej organizacji nie jest samo w sobie wystarczające, by być gotowym do objęcia innej, specjalistycznej lub menedżerskiej funkcji. Co robimy, by przygotować chętnych do zmian pracowników do pełnienia innych ról i tym samym odpowiadania na nasze rozwijające się i zmieniające potrzeby? Dwa lata temu uruchomiliśmy kompleksowy program rozwojowy przygotowujący wybrane osoby do pełnienia w przyszłości konkretnych funkcji dostępnych w naszej firmie. Bazując na wynikach rozmowy pracownika z bezpośrednim przełożonym, w czasie dyskusji w gronie menedżerskim, typujemy kandydatów do programu. Rozmowy te odbywają się w ramach kalibracji ocen rocznych, jednak koncentrują się na przyszłości, potrzebach kadrowych firmy i możliwości odpowiadania na nie dzięki odpowiednim działaniom przygotowawczym i rozwojowym. Osoby typowane do programu wcześniej same muszą zadeklarować chęć i gotowość do podejmowania dodatkowych aktywności. Udział w programie jest bowiem nie tylko inwestycją po stronie firmy, ale też po stronie pracownika.

Aby pracownik mógł uzyskać status uczestnika programu i by dookreślić jego możliwe przyszłe role w firmie, przeprowadzamy tzw. audyt kompetencji. Ta rozbudowana forma Development Centre pozwala doprecyzować, do pełnienia jakich ról pracownik ma największe predyspozycje. Wynik audytu jest podstawą do podjęcia ostatecznej decyzji o zaproszeniu (lub nie) wybranych osób do programu. Dzięki rezultatom osiąganym w zadaniach uczestnicy programu, przy wsparciu przełożonego oraz trenerów, budują indywidualny plan rozwoju, dzięki któremu zdobędą wiedzę i umiejętności potrzebne na stanowisku, do którego aspirują. Wyniki audytu są też podstawą informacji rozwojowej dla osób, które w danym roku nie zakwalifikowały się do programu.

Indywidualny plan rozwoju dla każdego pracownika zawsze opiera się na zasadzie 70–20–10. Zgodnie z tym założeniem 70 proc. nauki odbywa się poprzez obserwację, współpracę i zdobywanie wiedzy od osób, które aktualnie pełnią rolę docelową dla uczestnika programu. Kolejne 20 proc. to zdobywanie doświadczenia poprzez wykonywanie konkretnych zadań z zakresu docelowego stanowiska lub udział w projektach działu, w którym dane stanowisko się znajduje (np. w projektach marketingowych). Ostatnie 10 proc. to udział w wybranych, dopasowanych szkoleniach lub kursach pozwalających na zdobycie teoretycznej wiedzy i przećwiczenie umiejętności.

Od uczestnika programu oczekujemy przede wszystkim zaangażowania, inicjatywy i przejęcia odpowiedzialności za własny rozwój. I choć otrzymuje on zadania do wykonania i szerokie spektrum możliwości działań rozwojowych, to tylko od jego chęci i determinacji zależy, czy w momencie otwarcia rekrutacji na stanowisko, do którego dąży, będzie odpowiednio przygotowanym kandydatem.

Od czasu uruchomienia programu część jego uczestników już objęła wyższe stanowiska. Oczywiście, jak zawsze przy tego typu programach pojawiają się pytania o sytuacje, w których przygotowani pracownicy nie będą mieli możliwości wewnętrznej zmiany zawodowej z powodu braku wakatu na docelowym stanowisku. W takim momencie może zaistnieć nawet ryzyko odejścia pracownika do innej firmy. W Boehringer Ingelheim uważamy jednak, że program, który współgra z naszymi przyszłymi potrzebami biznesowymi, rzadko będzie podlegał takiemu ryzyku, a istnienie owego ryzyka nie powinno powstrzymywać organizacji przed inwestowaniem w rozwój i przyszłość jej pracowników.