„Małą szalupą trudno dopłynąć do portu”

Duży koncern może więcej, łatwiej mu stawić czoła konkurencji, przetrwać trudne czasy, szczególnie gdy – tak jak Orlen po połączeniu – ma zdywersyfikowaną działalność. Łatwiej zadbać o odpowiedni poziom i stabilność dostaw surowców. Łatwiej też przeprowadzić transformację, która jest ogromnym wyzwaniem organizacyjnym, czasowym i finansowym, silny podmiot ma bowiem większą siłę finansową i może inwestować w innowacyjne technologie.

Orlen, Lotos, PGNiG czy Energa oddzielnie były małymi elementami rynku. Podmioty połączone w jeden organizm mogą więcej. Zyskują na znaczeniu ze względu na skalę biznesu, stają się też bardziej odporne na konkurencję w regionie. Jednocześnie osiągają synergię, łączą kompetencje, dzielą się wiedzą i doświadczeniem. Silniejszym podmiotom łatwiej jest utrzymać pozycję na wymagającym rynku. A otoczenie staje się coraz trudniejsze. Pandemia, wojna w Ukrainie, kryzys surowcowy, nieuchronna transformacja – wyzwań nie brakuje.

– Gdy wieje wiatr zmian, a mamy duży żagiel, szybciej się płynie, trzeba tylko właściwie trzymać ster. Dziś wiatr zmian jest mocny, w energetyce mówimy o rewolucji. Do tego dochodzi trudne otoczenie makroekonomiczne i geopolityczne. Małą szalupą w takich warunkach trudno byłoby dopłynąć do portu i pokonać fale – mówił na początku czerwca w trakcie debaty poświęconej fuzji Orlenu i Lotosu Krzysztof Nowicki, ówczesny wiceprezes Lotosu, obecny członek zarządu Orlenu.

Łatwiejsze negocjacje

Fuzja poprawia pozycję zakupową firm. Połączenie Orlenu i Lotosu daje większą siłę przetargową w negocjacjach związanych z zakupem ropy. To szczególnie ważne w takiej sytuacji jak obecna, gdy perturbacje na rynkach surowcowych wstrząsają rynkami. W wyniku wojny w Ukrainie weszło w życie embargo na surowiec z Rosji, europejskie koncerny zabiegają o pozyskanie alternatywnych dostawców.

Większy podmiot w takich rozmowach liczy się bardziej, zyskuje tym samym szansę na pozyskanie większych wolumenów. Orlen porozumiał się dodatkowo z Saudi Aramco (który w ramach środków zaradczych będących warunkiem fuzji z Lotosem obejmie 30 proc. akcji Rafinerii Gdańskiej) w sprawie zwiększenia dostaw ropy do Polski z tego kierunku. Partner ma zapewnić dostawy surowca na poziomie do 20 mln t rocznie.

Budowanie skali realizowane jest też w segmencie detalicznym za granicą. Połączenie z Lotosem uwarunkowane było też sprzedażą 80 proc. stacji paliw należących do gdańskiej spółki. W efekcie 400 lokalizacji w kraju znalazło się pod kontrolą węgierskiej firmy paliwowej MOL. Orlen od początku chciał, by zostały one zastąpione innymi stacjami za granicą. Do krajowej spółki trafiły 144 stacje na Węgrzech i 41 na Słowacji. Wcześniej Orlen nie był obecny na Węgrzech, a na Słowacji miał ok. 20 stacji. Tym samym środki zaradcze nałożone przez Komisję Europejską spółka wykorzystała, by wejść na nowe rynki.

Zielone trendy zmienią rynki

Kolejny argument to dywersyfikacja działalności. To szczególnie ważna kwestia z punktu widzenia koncernu paliwowego. Trendy rynkowe wskazują bowiem jednoznacznie na stopniowe odchodzenie od tradycyjnych paliw opartych na surowcach kopalnych. Komisja Europejska zdecydowała, że od 2035 r. wszystkie nowe samochody, które pojawią się na rynku, mają być zeroemisyjne –w praktyce nie będą mogły spalać paliwa z ropy naftowej. Dzięki zmianom do 2050 r. branża transportowa będzie miała szansę osiągnąć neutralność pod względem emisji dwutlenku węgla. Obecnie sektor drogowy odpowiada za jedną piątą wszystkich emisji CO2 węgla w Unii Europejskiej.

Choć przedstawiciele Orlenu uspokajają, że jeszcze przez około dwie dekady sytuacja na rynku paliwowym nie ulegnie drastycznym zmianom, przynajmniej w tym regionie Europy, trzeba myśleć o przyszłości i perspektywach rafinerii. Tym bardziej że ten biznes na Starym Kontynencie już się powoli kurczy. Od 2008 r. w wyniku działań optymalizacyjnych w Europie zamkniętych zostało ponad 30 rafinerii. Orlen podejmuje wysiłki, by rozwijać paliwa alternatywne, w tym biopaliwa i wodór. Spółka od dawna mówiła też, że chce rozwijać petrochemię, która postrzegana jest jako atrakcyjny segment w długim okresie.

O ile Orlen ma moce petrochemiczne, o tyle Lotos takiego obszaru działalności nie rozwinął. Spółka posiadała nowoczesną rafinerię, w którą zainwestowała na przestrzeni lat ogromne kwoty. Nie miała natomiast tzw. drugiej nogi, która redukowałaby ryzyko w niekorzystnym dla rafinerii otoczeniu. Oznacza to sytuację, w której marże rafineryjne kurczą się, nie gwarantując zysków, ale też perspektywę trwałego ograniczania mocy rafineryjnych w przyszłości w związku ze zmianą trendów na rynku motoryzacyjnym.

Multikoncern będzie realizował bardzo duże inwestycje w petrochemię. Obecnie ten segment działalności grupy zużywa ok. 20 proc. całości ropy konsumowanej w firmie. To się zmieni wraz z zapowiadaną realizacją przez Orlen dużego projektu petrochemicznego. Spółka sygnalizuje też, że prowadzi rozmowy z Saudyjczykami na temat wspólnej dużej inwestycji petrochemicznej w Gdańsku. Orlen w swojej strategii założył, że w perspektywie 2030 r. segment petrochemiczny będzie generował około połowę zysków grupy pochodzących z przerobu ropy naftowej. Firma zamierza dojść do tego przez rozwijanie obecnych mocy produkcyjnych i wzbogacanie oferty o produkty wysokomarżowe, których udział w portfelu się zwiększy.

Wydobycie wejdzie na inny poziom

Połączenie oznacza również spore zmiany w segmencie wydobycia. Zarówno Lotos, jak i PGNiG prowadziły produkcję węglowodorów w Norwegii. Po połączeniu skala ich działalności w obszarze upstreamu wyraźnie wzrosła, stały się bardziej zauważalnym graczem na norweskim rynku, mają tym samym większe szanse na zakup kolejnych koncesji i współpracę przy większych projektach. Jednocześnie mogą poprawić efektywność działalności w segmencie upstream dzięki wymianie doświadczeń, przeorganizowaniu struktur lub finansowaniu rozwoju.

Oczywiście Norwegia to niejedyna aktywność wydobywcza grupy. PGNiG wydobywał ok. 4 mld m sześc. gazu rocznie w Polsce i ok. 300 mln m sześc. w Pakistanie. Z kolei Lotos prowadził wydobycie także na Morzu Bałtyckim, a sam Orlen – w Kanadzie.

Kosztowne inwestycje

Łatwiej będzie też przebrnąć przez transformację choćby ze względów finansowych. Dekarbonizacja wiąże się z ogromnymi wydatkami. W Polityce energetycznej Polski do 2040 r. oszacowano, że inwestycje na transformację w krajowym sektorze paliwowo-energetycznym pochłoną ok. 900 mld zł do końca 2040 r. A przecież na tym proces się nie skończy. Realizowane przez koncerny inwestycje w budowę morskich farm wiatrowych, w rozwój wiatraków na lądzie, fotowoltaiki, w wodór, wreszcie w atom są niezwykle kapitałochłonne.

Sam Orlen – jeszcze przed połączeniem z PGNiG – planował zainwestować do 2030 r. ok. 140 mld zł, z czego mniej więcej 85 mld zł ma zostać przeznaczone na projekty związane z rozwojem energetyki odnawialnej i zaawansowanej petrochemii, a kolejne 55 mld zł na zwiększenie efektywności istniejących aktywów.

Synergie będące wynikiem połączenia Orlenu, Lotosu, PGNiG, a wcześniej również Energi uwolnią dodatkowe środki na kosztowne inwestycje. Połączenie budżetów inwestycyjnych kilku podmiotów da wymierne korzyści w postaci zwiększonej liczby projektów. Poza tym większy koncern ma większe możliwości finansowania projektów. Będzie pożądanym partnerem dla instytucji finansowych, zarówno krajowych, jak i zagranicznych. Mowa o prawdziwym kolosie – multikoncern będzie generował przychody na poziomie ok. 450 mld zł rocznie i obsługiwał ok. 100 mln klientów.

partner