Z pewnością nie jest dziś łatwo patrzeć z optymizmem w przyszłość, ale trzeba się na nią przygotować. Firmy budują różne scenariusze backupowe, zabezpieczając się przed kolejnymi kryzysami – mówi Marek Głazowski, prezes zarządu IFS Polska i Europa Wschodnia.
W zasadzie nie minęła jeszcze pandemia koronawirusa, a już musieliśmy się zmierzyć z kryzysem wojennym, surowcowym i energetycznym. Prognozy ekonomistów nie są optymistyczne. Czy w obliczu tak wielu negatywnych zjawisk łatwo prowadzi się dziś biznes w obszarze ITC?
/>
Marek Głazowski: Można powiedzieć, że od kilku lat jesteśmy w permanentnym kryzysie, choć parafrazując, kroczymy od kryzysu do kryzysu bez utraty entuzjazmu. Działając w obszarze ITC, dbając o biznes naszych klientów, musimy być czujni z dnia na dzień i niejako wyprzedzać okoliczności na rynku. Robimy to w oparciu o predykcje rynkowe i opinie ekspertów, ale przede wszystkim skupiamy się na tym, aby tworzone przez nas narzędzia usprawniały pracę klientom i automatyzowały ich biznes.
Automatyzacja i cyfryzacja w dobie koronawirusa przyspieszyła, zwiększyły się nakłady na cyfryzację – dla branży to był intensywny czas?
Zdecydowanie można tak powiedzieć. W trakcie pandemii trzeba było przełączyć się na narzędzia cyfrowe. To wzmogło inwestycje, przede wszystkim infrastrukturalne, w tym w zapewnienie łączności, ale i cyberbezpieczeństwa. Firmy bardzo mocno inwestowały w infrastrukturę, a także w oprogramowanie i produkty cyfrowe, które usprawniały oraz automatyzowały ich działalność, a także sprawność organizacyjną. Postęp technologiczny, jaki zaobserwowaliśmy w ostatnich dwóch latach, jest niesamowity. Pojawiła się w końcu masowa świadomość technologii i konieczności jej wykorzystywania.
Nie ma Pan wrażenia, że ten entuzjazm powoli wygasa, ze względu na koszty, ale i nadchodzące kolejne fale kryzysu gospodarczego, jakie wieszczą analitycy? Jak się bronić przed kolejnym kryzysem?
Z pewnością nie jest dziś łatwo patrzeć z optymizmem w przyszłość, ale musimy się na nią przygotować. Firmy budują już różne scenariusze backupowe, na wszelki wypadek zabezpieczając się nie tylko surowcowo w ramach posiadanych zasobów, ale też oceniając ryzyka zdarzeń, które mogą prawdopodobnie wystąpić. Kiedy widzę, jak klienci IFS także dzięki naszym narzędziom, działali w czasie pandemii, to mogę powiedzieć, że wyprzedzali rzeczywistość, jaka nas dotknęła. Firmy te miały bardzo dobrą predykcję tego, co się może wydarzyć, podjęły pewne ryzyko inwestycyjne i dziś są przygotowane na kolejne fale kryzysu. Organizacje, które zdecydowały się wdrożyć narzędzia cyfrowe, są zdecydowanie lepiej przygotowane na trudne czasy.
Mamy kryzys energetyczny i surowcowy, z tym oczywiście są bezpośrednio powiązane czynniki finansowe, jak inflacja, deprecjacja pieniądza. Nie ma wątpliwości, że trzeba będzie reagować na jego efekty. To nie jest tak, że czeka nas eldorado, ale kolejne wyzwania. W tych działaniach kryzysowych najważniejsze dla firm jest utrzymanie dotychczasowego klienta. Liczba nowych klientów niekoniecznie będzie duża, dlatego, aby przetrwać, należy w sposób skuteczny i profesjonalny obsługiwać bazę, którą już posiadamy. Im większa wiedza na temat klientów oraz odpowiednie narzędzia, tym większe prawdopodobieństwo utrzymania, jeśli nie dużych wzrostów, to przynajmniej jakiegoś trendu.
Ważna jest też elastyczność w dostosowaniu się do zmian rynkowych, również dzięki dywersyfikacji portfolio usług. Co więcej, gotowość na zmianę sposobu oferowania produktów, np. na model usługowy, może okazać się kluczowa. Kolejna rzecz to sprawne, dobrze zorganizowane łańcuchy dostaw oraz narzędzia dające możliwość przewidywania, które umożliwiają odpowiednio wczesne reagowanie na zdarzenia rynkowe.
Mamy również wyzwania związane z cenami surowców, odpowiednim planowaniem oraz umiejętnością szybkiego odpowiadania na zapotrzebowanie klientów, co wymaga np. optymalnych rezerw surowcowych ale również zapasów produktów gotowych.
Porozmawiajmy zatem o narzędziach. IFS dostarcza nie tyle rozwiązania informatyczne same w sobie, ale pomaga w transformacji biznesowej firm, choćby poprzez systemy ERP. Czy łatwo jest wdrażać tego ty aplikacje w dobie kryzysu?
Transformacje biznesowe są poważnym wyzwaniem dla firm. Często wiąże się to ze zmianą organizacyjną, procesów, przyzwyczajeń ludzi, z przemodelowaniem sposobu działania, z naruszeniem status quo poszczególnych pracowników. To jest projekt zarówno społeczny, jak i biznesowy. Wspólnie z klientami próbujemy przeprogramować organizacje tak, żeby być przygotowanym na poszczególne ryzyka.
Najbardziej skuteczne i ekscytujące są wdrożenia, polegające na zmianie modelu funkcjonowania biznesu. Kiedy firma przechodzi z prostej produkcji, dostaw, przechowywania na model bardziej usługowy. Przykłady naszych klientów, jak Nowy Styl, Paradyż, ale także Tauron czy Ampol-Merol pokazują, że można zmienić swój model działania bez utraty jakości dotychczas świadczonych dostaw i usług z nimi powiązanych. To wręcz pomaga związać się mocniej z klientem, budować relacje długoterminowe.
Proszę spojrzeć na firmę Nowy Styl, która zmieniła standardową produkcję wyposażenia biur, w usługę kreowania przestrzeni biurowej. Paradyż to już dziś również spółka bardziej z obszaru fashion, a nie tylko produkcji płytek, terakoty czy ceramiki użytkowej. Firmy te kładą nacisk na przywiązanie klientów do marki, na dbanie o relacje, nie skupiając się wyłącznie na produkcji czy dystrybucji.
A czy istnieje idealny model wdrożenia, który zawsze się sprawdzi?
Nie ma takiego jednolitego szablonu, jeśli mówimy o wdrożeniu systemów ERP czy innych aplikacji biznesowych. Kluczem jest zwiększenie efektywności działania operacyjnego firmy, a także budowanie przewagi konkurencyjnej. Sprawne reagowanie na potrzeby rynku, czyli umiejętność zbierania informacji i wsłuchania się w potrzeby klientów. To są takie dwa „święte graale” z punktu widzenia działania i funkcjonowania firmy w tym obszarze.
Model, który oferuje IFS, wyróżnia się odpowiednimi funkcjonalnościami, cross-obszarową integralnością wszystkich elementów systemu. Poza tym liczy się też skalowalność i elastyczne dostosowanie się do zmian. Nowa generacja rozwiązań pozwala szybciej konfigurować oraz dostosować system do zmieniających się potrzeb klientów. Pojawia się efekt społeczny, czyli bliskość klienta, budowanie wzajemnego zaufania. Tego typu projekty to jest bezszwowa współpraca pomiędzy zespołami. My wcielamy się w role pracowników klienta, staramy się zrozumieć ich potrzeby. Dzięki temu możemy zbudować rozwiązanie, które będzie sprawniej, elastyczniej pomagało w ich pracy. Ten system jest dla nich, to my jesteśmy dla nich, a nie oni dla nas. Dlatego ten międzyludzki element budowania zaufania i eksperckości, wiedzy biznesowej, a także umiejętność przełożenia tego na narzędzia informatyczne jest kluczowy.
Czego klienci oczekują od nowoczesnych systemów biznesowych?
Poza ich ergonomią oczekują, że systemy będą łatwo konfigurowalne. Dlatego obok pomocy we wdrożeniu systemu, pokazujemy i transferujemy wiedzę z założeniem, że nasza pomoc w przyszłości będzie śladowa. Wierzymy, że to uczestnictwo IT w procesie zmiany i dalszej konfiguracji wykorzystywania systemu będzie coraz mniejsze. Klient biznesowy sam będzie w stanie zmieniać system i go rozwijać. Z tym się wiąże ocena systemu, łatwość użytkowania, konfigurowania przez osoby, które nie są informatykami czy deweloperami. Dzięki temu klient rzadziej korzysta z usług profesjonalnych do czasu upgrade’u czy zmiany.
Warto też zauważyć ważny trend, jakim jest nowa generacja systemów z architekturą evergreen. Już nie potrzeba wielkich zmian i upgrade’ów systemów i aplikacji biznesowych, wprowadzanych co trzy-cztery lata. W zamian wystarczy mały, punktowy upgrade w danym obszarze, bez konieczności przeprowadzania dużej transformacji. Niezwykle istotna jest też automatyzacja jak największej liczby czynności. Dane muszą być reużywalne. Jeśli w jednym miejscu je wprowadzamy i wykorzystujemy np. w procesach finansowych, to muszą był łatwo przeniesione do logistyki, z logistyki do HR-u i z powrotem.
Księgowanie, automatyczne rozliczenia faktur, badania należności zobowiązań to wszystko powinno odbywać się automatycznie. Człowiek ma potencjalnie obsługiwać tylko wyjątki, czyli coś, co nie jest zgodne z wzorcem lub algorytm sobie z tym nie poradził. Natomiast pozostałe procesy w ramach algorytmu, RPA czy business intelligence jest realizowana automatyczne przez systemy. Tak, aby kapitał intelektualny wykorzystywać do bardziej zaawansowanych celów, w kierunku zwiększenia konkurencyjności i unikalności swojej oferty.
A co z serwisowaniem usług?
W dużej mierze już dziś odbywa się to zdalnie poprzez transmisję wideo czy augmented reality. Serwisant może konsultować skomplikowane kwestie w obsłudze serwisowej, te narzędzia są dostępne, choć jeszcze nie wszyscy klienci się na nie decydują ze względu na inne, bardziej potrzebne wydatki.
Na rynku jest pewnie sporo modeli i rozwiązań, także w obszarze oferty IFS.
Dlatego my dajemy naszym klientom wybór, to jest to co nas wyróżnia. Teraz jest bardzo mocny trend związany z kierunkiem świadczenia i udostępniania aplikacji biznesowych w modelu usługowym, czyli application as a service. To usługa powiązana z rozwiązaniami chmurowymi. Celem jest pewna ucieczka od utrzymywania i budowania własnej infrastruktury i bezpieczeństwa.
Rozwiązania klienci mogą outsourcować do dostawcy, nie muszą utrzymywać i rozwijać wielowymiarowych i wieloosobowych zespołów.
Model chmurowy jest oczywistym kierunkiem. Natomiast firmy z obszaru infrastruktury krytycznej, które muszą pracować w innym wymiarze, w innym modelu z punktu widzenia zapewnienia bezpieczeństwa swoich systemów i nieprzekazywania ich do chmury publicznej, potrzebują rozwiązań on premisowych [lokalnych środowisk informatycznych – red.] i my to zapewniamy. Warto pamiętać, że jeżeli wchodzimy w chmurę, możemy to odwrócić. Pierwsze symptomy częściowego odchodzenia od chmury widać. Pojawiły się pytania, gdzie te dane związane z moimi klientami są, co się z nimi dzieje. Banki i firmy energetyczne chcą mieć zapewnione bezpieczeństwo danych w innym zakresie i chcą częściowo powrócić do rozwiązań on premise. Dlatego ten wybór zostawiamy klientom i co ważne taki powrót dzieje się bez utraty jakości.
Mam wrażenie, że konkurujecie na co dzień z core businessem. Firmy mogą inwestować w dodatkową linię produkcyjną, w benefity dla pracowników, żeby ich zatrzymać. Jak je przekonać do inwestycji także w transformację biznesową?
Zawsze będziemy z tymi elementami konkurować. Najlepszym sposobem na przekonywanie są przykłady referencyjne obecnych klientów. Za każdym razem staramy się pokazywać przyszłym klientom, jakie korzyści odnieśli dotychczasowi. Dodatkowo dostarczamy takie usługi dla klientów jak value engeneering, czyli badamy potrzeby, sprawdzamy na mapie rozwiązań i na podstawie benchmarków rynkowych, które znajdują się w naszej bazie, pokazujemy naszym klientom, jakie mogą mieć korzyści po ich wdrożeniu. W systemie mamy zaszyte mierniki, w postaci KPI, które pozwalają na ocenę wdrażanych zmian. Klient je widzi i tym możemy go skutecznie przekonać do wprowadzenia zmian w firmie.
To jest rynek w 100 procentach referencyjny, w związku z tym klienci bardzo mocno analizują proces wyboru systemu określonej funkcjonalności, sprawdzają technologie, badają jej ergonomię. Bardzo ważne w tym biznesie jest także sprawdzenie wiarygodności dostawcy usług. Czy to, co było zaplanowane na początku zostało w ramach projektu dowiezione. Jesteśmy na rynku nadal challengerem i to, co nam się udało pokazać, to fakt, że lider nie musi być oczywistym wyborem. Jest naprawdę sporo ciekawych rozwiązań dostępnych na rynku, które są realną, nowoczesną, elastyczną i efektywną opcją.
Czy występują dziś jakieś bariery we wdrożeniu aplikacji biznesowych? Czego obawiają się firmy?
Poza finansowymi barierami, dla organizacji istotna jest stabilność prawa, musimy za tym wszystkim nadążać. Wszystkie zmiany legislacyjne, które były wprowadzane, musiały być implementowane przez systemy informatyczne. Wymieńmy choćby JPK czy białe listy, wszystkie elementy dotyczące paragonów, e-faktur. Bez narzędzi informatycznych nie jesteśmy w stanie tego sprawnie obsługiwać, w związku z tym branża musiała za tym nadążać.
Drugi element to bariery wewnątrzorganizacyjne, pewne przyzwyczajenia ludzi, zasiedziałe struktury, trwanie w sposobie działania i realizacji biznesu takim, jaki był dotychczas. Staramy się wykorzystywać nasze praktyki, referencje naszych innych klientów i na tej bazie przekonywać nowych i przyszłych klientów do tego, że warto wprowadzić oferowane przez nas rozwiązania. Opieramy się na tym, co zostało już sprawdzone, w oparciu o procesy referencyjne szukamy miejsc, gdzie można zdobyć tę przewagę konkurencyjną.
A co z kadrami? Czy zmienia się model działania osób na kierowniczych stanowiskach?
Zdecydowanie tak. Coraz częściej szefowie IT stają się partnerami biznesowymi, wchodzą do zarządów, łączą obszar biznesowy z technologią. To jest naturalną cechą dużych organizacji, że w ramach zarządu są osoby uczestniczące w transformacji biznesowej. To są najczęściej Chief Transformation Officers czy Digital Officers, którzy są liderami zmian wraz z zarządem. Współuczestniczą w reorganizacji firmy.
Jednocześnie średnie i mniejsze firmy mają coraz częściej problem z wyszukaniem liderów w ramach swojej organizacji, którzy byliby elastyczni i gotowi na zmiany, a także potrafili uczyć innych tej transformacji cyfrowej. Tego typu firmy angażują jednak firmy zewnętrzne, czyli oddają w outsourcing pewne elementy, ze względu też na bariery kosztowe. Nie tyle utrzymania tych ekspertów, ale konieczności rozwijania umiejętności tych ludzi. Często są to młode osoby, które też szukają nowych wyzwań, więc wdrożenie w organizację jest czasami łatwiejsze, niż później utrzymanie i rozwijanie ich umiejętności. Dlatego często korzystniej jest zatrudnić firmę zewnętrzną. Wtedy wystarczy z dostępnych zasobów wyszukiwać sobie kompetencje na pewien okres, kiedy akurat są potrzebne.