Certyfikat Top Employer potwierdza dobre relacje między firmą a pracownikami. Dlaczego potrzebna jest zmiana kulturowa?

Paul van Arkel: Nagroda Top Employer na pewno potwierdza, że oferujemy komfortowe warunki pracy i atrakcyjne benefity. Jeśli przedsiębiorstwo chce być pracodawcą z wyboru, musi w znacznie szerszym kontekście rozumieć i odpowiadać na potrzeby pracowników. Ludzie chcą przynależeć do firmy, identyfikować się z celem jej działania. Nie chodzi zatem jedynie o atrakcyjny pakiet świadczeń czy odpowiednie wynagrodzenie. Dobre miejsce pracy to też środowisko, w którym czujemy się dobrze i czerpiemy satysfakcję z pracy w zespole. Właśnie na to stawiamy w Novartis. To zmiana myślenia i w konsekwencji działania.

Na czym polega ta zmiana kultury? Czy chodzi tylko o możliwość noszenia jeansów do pracy?

Piotr Langer: Noszenie jeansów może być jednym z przejawów tej zmiany. Mamy w Novartis wielu pracowników, którzy je noszą. Kiedy jednak mówimy o kulturze, mamy na myśli coś głębszego. Transformacja kulturowa organizacji nie dzieje się samoistnie. W rzeczywistości odzwierciedla ją zmiana zachowań zachodząca w każdym z nas, osób będących częścią danej organizacji. Według naszych doświadczeń potrzebne są do tego trzy elementy: misja, dążenie do doskonałości i autonomia w działaniu. Misja – w przypadku Novartis – to skoncentrowanie na pacjentach i ich potrzebach. Dążenie do doskonałości ściśle powiązane jest ze zdolnościami każdego z nas i możliwościami ich rozwoju w ramach organizacji. W autonomii chodzi zaś o kształtowanie takiego środowiska pracy, w którym każdy może realizować swoje zadania na swój unikalny sposób. Takie podejście oznacza ogromną zmianę w porównaniu do starego stylu zarządzania, który znaliśmy do tej pory i który opierał się na hierarchicznych strukturach i zadaniowo-nakazowym stylu zarządzania.

Paul van Arkel: Tradycyjne formy zarządzania, hierarchia i nadmierna kontrola to droga donikąd. Nie prowadzą bowiem do budowania silnych i współpracujących ze sobą zespołów. Co więcej, branża, w której funkcjonujemy, jest tak złożona, że nie jest możliwe bycie ekspertem we wszystkim i mówienie ludziom, co i jak mają robić. Tylko podążanie za modelem odwrotnym niż popularny dotychczas hierarchiczny może przynieść lepsze wyniki biznesowe. Co jeszcze ważniejsze, takie podejście współtworzy pełne motywacji miejsce pracy, w którym ludzie czują się spełnieni.

Zmiana kultury jest globalna, więc nieunikniona. Jaka jest reakcja polskiego zespołu? Polacy zwykle boją się zmian.

Piotr Langer: Dziś reakcje są bardzo pozytywne, jednak nie zawsze były takie na początku procesu. Jako zespół potrzebowaliśmy czasu, by dobrze zrozumieć, co zmiany mają przynieść. Dopiero po pewnym czasie zaakceptowaliśmy i zaczęliśmy wprowadzać w życie nowy styl pracy. Patrząc z perspektywy ostatniego roku i zmian, które wprowadziliśmy, mogę powiedzieć, że nasz zespół osiągnął ogromny sukces. Powiem więcej, Novartis Polska zaczął program kulturowy przed globalnymi wytycznymi, a dziś jest jednym z krajów, które cieszą się najwyższym współczynnikiem zadowolenia pracowników globalnie. Myślę, że kluczem do sukcesu programu zmiany kultury była jego autentyczność. Ludzie dołączają do zmiany, ponieważ czują, że jest wiarygodna i podyktowana jak najlepszymi intencjami.

Paul van Arkel: Dodam, że Polacy mają prawo być sceptyczni, a nawet krytyczni. Jest to logiczny rezultat doświadczeń ostatnich stu lat, kiedy niejednokrotnie kulturowa indoktrynacja była nadużywana. Dziś Polacy chcą także sami kształtować własne poglądy, szukają potwierdzenia słów czynami, zanim zaufają zmianie. Naszym zadaniem jako pracodawcy jest demonstrowanie zachowań, które będą kształtować pożądaną postawę w zespole. Zaufanie można budować, odpowiadając na wątpliwości ludzi, słuchając aktywnie, pomagając im wdrażać własne pomysły, które ulepszają organizację. W Polsce mamy już pierwsze pozytywne reakcje zespołu. To daje dużo energii, kiedy wątpliwości zastępuje akceptacja.

Jakiego rodzaju ludzi chcecie mieć w organizacji? Jest to specyficzna branża, której działalność opiera się na podstawowej wartości, czyli zdrowiu.

Paul van Arkel: Myślę, że jest to jedna z najlepszych branż, w których można zdobywać doświadczenia i pracować. Twoje działanie może mieć bowiem rzeczywisty wpływ na otoczenie lub nawet zmienić życie innych ludzi. Pracujemy także w złożonym, wysoce konkurencyjnym i szybko zmieniającym się otoczeniu. Potrzebujemy tym samym młodych talentów. Spośród obecnych pracowników Novartis tylko 15 proc. nie ukończyło 30. roku życia.
Idealny kandydat jest zatem wysoko wykwalifikowany, zmotywowany i zdolny do osiągania wyników na światowym poziomie, dzięki czemu możemy zaoferować mu globalną karierę. Potrzebujemy ludzi, którzy chcą być częścią naszej kultury, kształtować ją, brać odpowiedzialność za budowanie efektywnych zespołów w oparciu o współpracę. Jednocześnie nie sprzedajemy produktów konsumenckich, pomagamy naszym pacjentom żyć dłużej i cieszyć się lepszą jakością życia. Właśnie dlatego potrzebujemy ludzi, którzy współdzielą naszą misję, nie traktują jej tylko jako codziennej pracy czy sposobu na zarobienie pieniędzy, ale naprawdę wierzą w odpowiedzialność za zdrowie pacjentów.

Piotr Langer: W przeszłości zatrudnialiśmy kandydatów do konkretnych zadań – na tu i teraz. Dziś naszą aspiracją jest poszukiwanie osób, które będą chciały rozwijać się zarówno w Polsce, jak i na arenie międzynarodowej w dłuższej perspektywie. Tym samym podstawy zatrudnienia i dalszego rozwoju kariery w naszej organizacji stanowią: łatwość w zdobywaniu umiejętności i wiedzy oraz spójność z wartościami i misją Novartis.