HR jako partner biznesu – jak GSK buduje dojrzałą organizację przyszłości

Certyfikat Top Employer traktujemy jako potwierdzenie konsekwentnie realizowanej strategii, a nie jednorazowe wyróżnienie. Z perspektywy HR to jasny sygnał, że wdrażane przez nas rozwiązania realnie wspierają rozwój biznesu i są spójne z długofalowymi celami organizacji. To także potwierdzenie, że potrafimy łączyć wysokie standardy zarządzania kapitałem ludzkim z dynamiką zmian, charakterystyczną dla globalnej firmy biofarmaceutycznej.

HR w GSK działa dziś jako pełnoprawny partner dla biznesu. Oznacza to aktywny udział w planowaniu strategicznym, wspieranie liderów w podejmowaniu decyzji oraz pomaganie zespołom w skutecznym przechodzeniu przez zmiany. Nasza rola nie ogranicza się do dostarczania procesów, ale polega na rozumieniu potrzeb biznesowych i przekładaniu ich na konkretne rozwiązania. Dzięki temu HR realnie wzmacnia odporność organizacji, jej efektywność oraz zdolność do reagowania na zmieniające się warunki rynkowe.

Oczekiwania pracowników znacząco się zmieniły – dziś liczy się szybki dostęp do informacji, prostota procesów i sprawna obsługa. W związku z tym intensywnie inwestujemy w rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji. AI wspiera nas m.in. w automatyzacji wybranych procesów HR oraz w obsłudze najczęściej pojawiających się pytań pracowników. Dzięki temu jesteśmy w stanie działać efektywniej i bardziej przewidywalnie.

Automatyzacja bywa postrzegana jako zagrożenie dla relacji międzyludzkich, jednak my obserwujemy efekt odwrotny. Dzięki przejęciu przez technologię powtarzalnych i czasochłonnych zadań administracyjnych, zespoły HR zyskują przestrzeń na to, co najważniejsze – bezpośredni kontakt z ludźmi, pogłębione rozmowy i realne wsparcie liderów w codziennych wyzwaniach.

W GSK technologia, w tym rozwiązania oparte na AI, pełni rolę narzędzia, które wzmacnia „human touch”, zamiast go zastępować. Umożliwia nam przesunięcie ciężaru pracy HR z obszarów operacyjnych w stronę działań o charakterze strategicznym, wymagających doświadczenia, empatii i zrozumienia kontekstu organizacyjnego.

Dzięki temu możemy dziś koncentrować się przede wszystkim na czterech kluczowych obszarach działania HR w GSK. Rozwój talentów, budowanie świadomego przywództwa, wzmacnianie kultury organizacyjnej oraz rozwijanie kompetencji przyszłości to elementy, które wymagają uważnej, partnerskiej roli HR. To one w największym stopniu decydują o długoterminowej konkurencyjności organizacji na rynku pracy. W tym sensie technologia nie zmienia tego, czym HR powinien się zajmować, ale daje nam przestrzeń, by bliżej ludzi.

Kultura organizacyjna ma dziś ogromne znaczenie w podejmowaniu decyzji zawodowych i coraz częściej przesądza o tym, czy pracownicy decydują się związać z organizacją na dłużej. Z mojego doświadczenia wynika, że ludzie poszukują przede wszystkim środowiska opartego na spójnych wartościach, odpowiedzialnym przywództwie i realnym poczuciu sensu.

W GSK konsekwentnie budujemy ją w oparciu o zaufanie, inkluzywność i rozwój. Wiemy, że dobre miejsce pracy to takie, w którym rozwijanie kompetencji, wellbeing i zaangażowanie wzajemnie się wzmacniają.

Oprócz szerokiego i elastycznego pakietu benefitów tworzymy warunki sprzyjające poczuciu odpowiedzialności i przynależności, oferując pracownikom różnorodne ścieżki rozwoju. Są to zarówno formalne programy i narzędzia, jak i liczne grupy pracownicze, od inicjatyw sportowych i wellbeingowych po społeczności skupione wokół nowych technologii, innowacji czy sztucznej inteligencji. Istotnym elementem naszej kultury są także kompleksowe działania z obszaru zdrowia i dobrostanu. Obejmują one zarówno wsparcie fizyczne, jak i psychiczne, a ich celem jest realne odpowiadanie na wyzwania, z którymi mierzą się pracownicy na różnych etapach życia. Tworzymy programy wspierające rodziców oraz osoby opiekujące się członkami rodziny – m.in. poprzez dodatkowy czas wolny, który pozwala skupić się na potrzebach bliskich w wymagających momentach. Równie ważna jest dla nas kwestia inkluzywności. Tam, gdzie to możliwe, wprowadzamy dodatkowe rozwiązania wyrównując benefity i urlopy wykraczając poza obowiązujące wymogi prawne.

Rozwój pracowników jest integralnym elementem naszej kultury i obszarem, w który systematycznie inwestujemy, przygotowując organizację i zespoły na przyszłe wyzwania. Centralnym filarem naszego podejścia jest nowoczesna platforma szkoleniowo-rozwojowa, działająca w oparciu o AI, która oferuje spersonalizowane doświadczenie nauki, dopasowane do różnych ról, poziomów doświadczenia, potrzeb organizacji i aspiracji zawodowych pracowników. Równolegle rozwijamy programy liderskie, w tym inicjatywy dedykowane osobom na stanowiskach menedżerskich, a także grupy praktyków oraz liczne sesje edukacyjne i warsztatowe — często organizowane przez pracowników dla pracowników. Takie podejście umożliwia połączenie różnych inicjatyw edukacyjnych i wymianę wiedzy, a zarazem sprzyja nieustannemu doskonaleniu kompetencji liderskich, cyfrowych oraz tych istotnych w przyszłości, tworząc warunki do kształtowania kariery w dynamicznie zmieniającym się środowisku pracy.

Rosnąca różnorodność pokoleniowa sprawia, że dziś nie ma jednego uniwersalnego modelu zarządzania talentami. Z perspektywy HR wyraźnie widzimy, jak odmienne są potrzeby pracowników na różnych etapach kariery – od osób stawiających pierwsze kroki na rynku pracy, po doświadczonych ekspertów.

W GSK wsłuchujemy się w głosy wszystkich pracowników. Systematycznie aktualizujemy pakiet benefitów oraz tematykę wewnętrznych inicjatyw — od wsparcia przy wejściu na rynek pracy, po przygotowanie do przejścia na emeryturę. Dzięki tej elastyczności budujemy zaangażowanie oparte na realnym rozumieniu ewoluujących potrzeb pracowników.

W najbliższych latach kluczowe znaczenie będą miały zdolność do uczenia się, adaptacja do zmian, odpowiedzialne i empatyczne przywództwo oraz zrównoważone korzystanie z technologii, takich jak AI. Organizacje, które chcą pozostać konkurencyjne, muszą inwestować w rozwój kompetencji przyszłości i jednocześnie budować kulturę współpracy i innowacyjności, pamiętając, że kulturę tworzą ludzie, nie procesy czy technologia. Z perspektywy HR oznacza to przesunięcie roli w stronę partnera strategicznego, który łączy cele biznesowe z realnymi potrzebami pracowników.