Wcale nie bankructwo Grecji, Portugalii czy Hiszpanii może być dziś największym zagrożeniem dla stabilności międzynarodowego systemu finansowego. Znacznie bardziej niebezpieczne są kolosalne zobowiązania zaciągnięte przez banki, linie lotnicze, hotele i sieci handlowe wobec klientów w ramach programów lojalnościowych. Wartość mil, jakie wprowadzono na rynek, jest już szacowana na 1,2 bln dol. To zdecydowanie więcej niż suma wszystkich banknotów dolarowych znajdujących się na rynku.

Na razie emitentów programów lojalnościowych ratuje jedno: aż 1/3 mil, jakie nabyli goście hotelowi, użytkownicy kart kredytowych czy pasażerowie linii lotniczych, nie zostaje zużyta przed upływem terminu ich ważności. Po prostu wielu z nas zapomina, że pijąc kawę w Starbucksie czy korzystając z połączeń w Lufthansie, zdobywamy kolejne punkty. Ale to może się szybko zmienić.

– Im bardziej kryzys w Europie i Ameryce zagraża dochodom gospodarstw domowych, tym mocniej będą one szukały źródeł dochodów, które do tej pory lekceważyły. W tym przede wszystkim mil – mówi DGP Tim Wilson z amerykańskiego instytutu Air Miles Reward Program.

Równi i równiejsi

Problem w tym, że wiele czołowych banków czy sieci handlowych w pędzie za klientem wyemitowało tyle mil, że gdyby ci nagle upomnieli się o swoje prawa, oznaczałoby to bankructwo emitentów. Już teraz wiele linii lotniczych nie jest w stanie wywiązać się ze swoich obietnic zamiany mil na bilety na najbardziej popularnych wakacyjnych trasach. Po prostu nie ma już tam wolnych miejsc. Na równie pokerowe zagranie zdecydowały się sieci hotelowe. One także nie mają już dla stałych klientów wolnych pokoi w najbardziej chodliwych terminach i kierunkach.

– W ten sposób powstał prawdziwy rynek wyceny mil na te lepsze i te gorsze zależnie od tego, jak łatwo można zdobyte punkty wymienić na realne usługi lub dobra – tłumaczy DGP Niraj Dawar, wykładowca Richard Ivey School of Business w Kanadzie, który prowadził badania programów lojalnościowych. I tak okazuje się, że mile, jakie otrzymamy, latając amerykańskimi liniami United, są wyraźnie więcej warte od tych, jakie oferuje sieć Hilton za spędzenie nocy w jednym z jej hoteli. W tym pierwszym przypadku za 15 tys. punktów programu Choices może bowiem otrzymać noc w czterogwiazdkowym hotelu wartą 120 dol. (kurs 125 mil za dolara), podczas gdy w drugim za 55 tys. mil dostaniemy 3-dniowy bilet do parku Disneyland wart 100 dol. (kurs 550 za dolara).

– Rzecz jasna emitenci punktów w taki sposób opracowują swoją formułę, aby nie było łatwo określić kursu wymiany mil na dolary. Ale wyspecjalizowane instytucje finansowe bez trudu sobie z tym radzą – tłumaczy Dawar. Mimo inflacji mil, czyli utraty ich realnej wartości, pęd na rzecz pompowania w rynek punktów trwa nadal. Co roku wartość emisji rośnie bowiem o około 20 proc. To wielokrotnie więcej niż wzrost masy monetarnej konwencjonalnych walut jak dolar czy euro.

Przywiązać klienta

Najpierw motorem wzrostu było wprowadzanie programów lojalnościowych przez kolejne linie lotnicze. Potem budowa przez nie globalnych aliansów, w ramach których obowiązuje jeden model zbierania mil, jak One World, Star Alliance czy Sky Team. Następnym etapem okazało się przejęcie pomysłu programów lojalnościowych przez firmy z zupełnie innych branż: gastronomię, handel, hotele. Kolejnym napędem stał się kryzys: w warunkach ograniczenia zakupów marże sieci handlowych w Europie i USA stały się tak małe, że nie stać ich było na lansowanie kolejnych promocji i obniżek, bo to by oznaczało sprzedaż poniżej kosztów. Lepszą receptą na przyciągnięcie klientów okazało się więc rozpowszechnienie programów lojalnościowych.

– W Kanadzie 80 proc. osób dorosłych należy już do programów lojalnościowych. A ta przynależność oznacza, że każdy z nich jest o 70 proc. bardziej skłonny zrobić ponownie zakupy w tym samym sklepie, niż gdyby takiego programu nie było – dodaje Dawar.

Z tej prawidłowości zdał sobie sprawę amerykański potentat handlowy Sears. I w skuteczny sposób podcina pozycję swojego arcyrywala – Walmarta. W ciągu minionych czterech lat firma z Chicago zbudowała ogromny bank danych o preferencjach zakupowych aż 80 mln klientów odwiedzających ponad 4 tys. sklepów Sears. Było to możliwe, bo w przeciwieństwie do Walmarta Sears nie tylko postawił na bardzo wyrafinowany program lojalnościowy, ale też duża część zakupów jest tu dokonywana poprzez karty kredytowe, a nie za gotówkę, jak w sklepach Sama Waltona. To pozwala bardzo precyzyjnie rozpoznać preferencje klienta.

– To kluczowa informacja, bo zwykle 2 proc. najzamożniejszych klientów generuje aż 1/4 zakupów wielkich sieci handlowych. Ich wyłuskanie i ustalenie, jakie mają słabości, jest podstawą sukcesu marketingowego – przekonuje Tim Wilson.