Subskrybuj nas na Youtube
Zakupy grupowe zdobyły miliony zwolenników. Grupoklony w Polsce wyrastały jak grzyby po deszczu. Młodzi myśleli, że znaleźli pracę marzeń, szybko jednak okazywało się, że trafiali do maszynek, które wyciskały ich jak cytryny
Igor umawia się na spotkanie w barze KFC w centrum Warszawy. Kilka miesięcy temu odszedł z Grupera, drugiego pod względem pozycji rynkowej w Polsce serwisu zakupów grupowych. 23-latek pracował tam jako zwykły grafik, ale zachowuje się tak, jakby miał w zanadrzu bombę, władną wysadzić w powietrze byłego pracodawcę. Wcześniej upewnia się, że nasza rozmowa będzie anonimowa, a redakcja zadba o to, by nikt go w tekście nie rozpoznał. – Może zmienimy miejsce? – mówi na powitanie ściszonym głosem i wskazuje ukryty w kącie stolik, którego nie widać z ulicy. Zgadza się, by rozmowę nagrywać. Ale już w jej trakcie wiele informacji, zamiast mówić na głos, zapisuje i pokazuje na kartce. Igor, podobnie jak większość jego kolegów i koleżanek z branży, musiał podpisać zobowiązanie, że nie podejmie pracy u konkurencji i nie będzie działał na szkodę firmy.
Twierdzi, że były pracodawca na tej podstawie może go pozwać. Jego klauzula obejmuje 1,5-roczny zakaz pracy u konkurencji, a jego złamanie jest obwarowane gigantyczną karą. W Grouponie, który jest rynkowym liderem, kara dla handlowców wynosi, 200 tys. zł. Nic dziwnego, że żaden z naszych rozmówców nie chce wystąpić pod nazwiskiem. Wielu od razu odmawia. – Podpisałem ugodę i mam za dużo do stracenia – mówi były pracownik Groupona, który zdecydował się walczyć z firmą w sądzie pracy. Do procesu nie doszło, bo zawarł porozumienie z byłym szefostwem.
Z opowieści tych, którzy zgodzili się z nami rozmawiać, wyłania się smutny obraz pokolenia dwudziestolatków: ambitnych i wykształconych osób odartych ze złudzeń. Gdy zaczynali pracę wydawało im się, że złapali Pana Boga za nogi i trafią do najbardziej rozwojowego biznesu na świecie, a przed nimi świetlana przyszłość. Gdy odchodzili, często po kilku tygodniach, nie mieli wątpliwości, że ich kariera niewiele różniła się od pracy na kasie w supermarkecie.
Anna (copywriterka, Groupon, 29 lat):
Wróciłam z kilkumiesięcznej podróży i potrzebowałam zaczepienia. To był koniec 2010 r. Groupon wszędzie się reklamował, media pisały o nowym trendzie. Wydawał się superprofesjonalny. Nawet rekrutacja tak wyglądała: po pierwszej rozmowie dostałam mail z linkami do zadań do wykonania, które wygasały po 24 godzinach. Już na wstępie powinna mi się była zapalić czerwona lampka. Skoro są tak przyszłościowym biznesem, a moje testy oceniono wysoko, dlaczego oferują tak małą pensję, wprawdzie na etacie, ale mimo wszystko tylko 2300 zł na rękę. Odmówiłam. Ledwie jednak zdążyłam wyjść, zadzwonili i zaproponowali 2600 zł. Niewiele lepiej, ale uznałam, że skoro im zależy, może po jakimś czasie będzie lepiej i zgodziłam się. Z tej pracy wyniosłam jedno: nigdy więcej korporacji, nawet jeśli na pierwszy rzut oka wyglądają na innowacyjne firmy otwarte na młodych ludzi. Groupon okazał się firmą z najgorszych opowieści: praca po kilkanaście godzin dziennie za marne pieniądze, w jednych działach wyścig szczurów, w innych zero szans na rozwój, a do tego mobbing. Dałam sobie z tym radę, ale dziewczyny z działu nie wytrzymywały i płakały po kątach, czasem wspomagając się lekami na uspokojenie.
Zakupowy boom
17. i 18. piętro jednego z warszawskich wieżowców, potocznie nazywanego toitoiem, w ścisłym centrum miasta, zajmuje firma, która jeszcze niedawno była jednym z największych objawień w internecie. Na pierwszy rzut oka wszystko wygląda wspaniale: open space, kolorowe pufy, hamaki, rzutki, piłkarzyki. W kuchniach dla pracowników kawa, herbata, woda, soki. W jednej z salek na ścianie wielki portret roześmianego Andrew Masona, twórcy amerykańskiego Groupona, z hasłem „Welcome to the fastest growing company ever!”. Do niedawna to hasło było prawdziwe. Rok 2011 nazywano rokiem zakupów grupowych. Groupon i jego klony – a są ich na świecie setki – od 2008 r. podbijały światowe rynki handlu internetowego. Pomysł wydawał się genialny: skoro konsumenci tak uwielbiają zniżki, a sprzedawcom tak bardzo zależy na coraz większej liczbie klientów, że są skłonni oferować im spore upusty, to wystarczy jednych połączyć z drugimi i sukces murowany.
Na początku był. W dwa lata od startu Groupon miał blisko 40 mln klientów na świecie i setki milionów sprzedanych kuponów na koncie. „Wall Street Journal” wyliczył, że był na najlepszej drodze, by zostać firmą, która zarobi pierwszy miliard dolarów najszybciej w historii przedsiębiorczości. Podobnie było w Polsce.
Jako pierwsze wiosną 2010 r. pojawiły się u nas Gruper i Groupon. Wkrótce zaczęły powstawać kolejne. Allegro założyło Citeam, Agora HappyDeal, nawet Presspublika przez chwilę miała serwis grupowy. Na fali zachwytu tym modelem biznesowym w 2011 r. w Grupera zainwestowało wydawnictwo Polskapresse. Łącznie w Polsce powstały 164 serwisy grupowe, z których nadal działa 66.
Katarzyna(specjalista ds. CMS, Gruper, 26 lat):
Wyłowił mnie szef HR Grupera, porządny, doświadczony człowiek. Rozmowa kwalifikacyjna nie wzbudziła moich podejrzeń. Był rzeczowy, nie obiecywał kokosów. Wiedział, że mówienie o złotych górach nie ma sensu, bo w odróżnieniu od większości pracowników firmy miałam za sobą kilka lat doświadczania w branży IT. Gdy przyszłam do pracy, okazało się, że jestem tu jedną z najstarszych osób, bo średnia wieku nie przekraczała 20 lat. Trafiłam do działu operacyjnego jako specjalista CMS, czyli elektronicznego systemu zarządzania treścią. Dział odpowiadał za sprawdzanie ofert i wrzucanie ich na stronę. Na początku mieliśmy 20 tekstów do zamieszczenia jednego dnia. Przed świętami norma wzrosła do 150 tekstów. Jeśli nie udało się jej wypełnić, mieliśmy połajankę. Oprócz tego mieliśmy „nieobowiązkowe” dyżury w weekendy, najpierw traktowane jako dodatkowa forma zarobku, potem ci, którzy nie zostawali, słyszeli: „Chyba wam nie zależy na pracy”. D okręcanie śruby to była codzienność. Handlowcy potrafili zadzwonić w nocy, że jest oferta do poprawienia – natychmiast. Niektórzy zabierali pracę do domu, ja się stawiałam. Słyszałam: „Z takim podejściem długo miejsca nie zagrzejesz”. Po siedmiu miesiącach usłyszałam, że firma nie może sobie pozwolić na takiego pracownika. Ulżyło mi.
Karuzela z pracownikami
Przez polskie serwisy zakupów grupowych przewinęło się łącznie kilka tysięcy młodych ludzi: copywriterów, grafików, administratorów systemów informatycznych i handlowców. Z małych innowacyjnych serwisów szybko zaczęły się rozrastać w ogromne korporacje. Amerykański Groupon zatrudnia dziś ponad 12 tys. osób. W Polsce to też spore przedsiębiorstwa. Około 300 osób pracuje obecnie w Grouponie, 160 w Gruperze, 80 w FastDealu. W okresie szczytowej popularności zakupów grupowych pracowników było o kilkaset więcej. Rotacja jest ogromna. – Na początku, jeszcze w starym biurze, jak ktoś się żegnał, to robiliśmy imprezę, kupowaliśmy mu prezent. Potem rotacja była tak duża, że nie rozpoznawaliśmy twarzy na korytarzu. Człowiek znikał i nikt nic nie wiedział. Niektórzy odpadali po tygodniu – przyznaje Igor z Grupera.
W większości mają wyższe wykształcenie, często kończą studia i zdobywają pierwsze zawodowe szlify. Marta, korektorka, do dziś zastanawia się, dlaczego zgodziła się na pracę za 1800 zł na rękę – skończyła polonistykę, zna trzy języki. Wspomina: – Przez jakiś czas odpowiadałam za rekrutację nowych pracowników do mojego działu. Kiedy widziałam CV od ludzi z doktoratami, dla ich własnego dobra je odrzucałam. Rozumiem, że wielu mogło być zdesperowanych i szukać jakiejkolwiek pracy, ale po prostu było mi ich szkoda do tego, co robiliśmy.
Marek (handlowiec, Groupon, 24 lata):
Do Groupona trafiłem na jesieni 2011 r. Przez pierwszych kilka tygodni było świetnie. Owszem, praca trudna, ale jak miało się żyłkę handlowca, to sensowna. Szybko okazało się, że 40-godzinowy tydzień pracy to mrzonka, człowiek był w robocie lub pod telefonem przez co najmniej 10 godzin, a w trudniejszych dniach nawet po 14–15 godzin. Ale to nie było najgorsze: taka praca, że trzeba być dostępnym 24 godziny na dobę. Widziały gały, co brały. Tydzień handlowca z działu Warszawa wyglądał tak: dwa razy w tygodniu dostawało się tzw. deal orders, czyli listę partnerów, z którymi miały zostać podpisane umowy. Na liście około 25–30 firm. Codziennie rano od 8.30 do 11 były odprawy, na których przy wszystkich raportowaliśmy, kto ma jakie w danym dniu umówione spotkania. Norma to 4–5 spotkań na dzień. Jeżeli miało się mniej niż trzy, trzeba je było przekazać kolegom z działu. Wkręcano nas w chorą rywalizację. Obłęd. Cały czas trwa szukanie nowych klientów. Dlatego dwa razy w tygodniu mieliśmy tzw. power calling, czyli przez dwie godziny przy biurku, żadnego wstawania po kawę czy do toalety, tylko dzwonienie, dzwonienie, dzwonienie i szukanie nowych partnerów. Podobno kiedyś można było tam świetnie zarobić. Dziś dobre pieniądze dostaje tylko mała grupa handlowców, którzy przetrwali od początków firmy. Reszta narobi się, wpada w stany lękowe, depresje, bo ciągle nie wyrabia normy, spędza w pracy po kilkanaście godzin i nawet nie ma z tego specjalnych pieniędzy. Ja mam twardy tyłek i właściwie była to dla mnie bardzo cenna lekcja, którą, mam nadzieję, odrobiłem.
Zakupy od kuchni
Handlowcy stoją najwyżej w hierarchii pracowników serwisów zakupów grupowych. Oni przynoszą deale (znajdują zewnętrznych partnerów i namawiają ich na współpracę), na których ma zarabiać firma. Dostają najwięcej, ale także są narażeni na największy stres. W Grouponie każdy dobry deal musiał wyrobić swoje GP, czyli „gross product” – to kwota tak skalkulowana, by firma na tym zarobiła, a handlowiec dostał prowizję. Do jesieni 2011 r. GP wynosiło 4 tys. zł, czyli musiało się sprzedać tyle kuponów o danej wartości, by Groupon zarobił 4 tys. zł (np. 100 kuponów na mikrodermabrazję za 80 zł), z czego minimum 50 proc. bierze serwis. Podatek VAT płaci partner, a więc zostaje mu 40 zł minus 23 proc. Od listopada 2011 r. GP wzrosło do 16 tys. zł. Każdy handlowiec ma za zadanie namówić partnera na jak największą zniżkę, jak najwięcej specjalnych dodatków, np. lampka szampana do biletu do teatru czy dodatkowa maseczka do zabiegu kosmetycznego.
Większość zarobku handlowców to prowizje. Stała pensja to – w zależności od wynegocjowanej przez pracownika stawki – ok. 2–3 tys. zł. Od każdego dealu, który wyrobił GP, sprzedawca Groupona dostaje 400 zł prowizji. Gdy się nie udaje, prowizja jest zmniejszana. Gdy deal wyrobi więcej, niż zakładane GP, rośnie. – Dwa razy trafiły mi się miesiące, że wyciągnąłem nawet 7 tys. zł, ale norma była bliżej 4 tys. A stres czasami nie do wytrzymania. Wyżywałem się na rodzinie albo potrafiłem nie odezwać się słowem przez cały weekend. Nie chcę do tego wracać nawet we wspomnieniach – miga się od rozmowy Artur, który w Gruperze przepracował ponad pół roku i odszedł po tym, jak żona zagroziła mu rozwodem.
Kiedy deal został już uzgodniony, pracę nad nim przejmuje dział kreatywny: copywriterzy piszący teksty reklamowe, graficy wykonujący jego wizualizację na stronę, administratorzy zarządzający witryną. Gruper publikuje kilkadziesiąt ofert dziennie, ponad 1,5 tys. miesięcznie. Mniejsze serwisy mają ich po kilkaset, w Grouponie nawet kilka tysięcy. Pracy więc nie brakuje.
Igor (grafik, Gruper, 23 lata):
Pierwszego dnia dostałem do ręki krzesło, biurko z Ikei i śrubokręt – miejsce pracy sam musiałem sobie złożyć. Pracowałem ponad rok, oczywiście na śmieciówkach. Na początku musiałem robić pięć ofert dziennie – żadne wyzwanie, bo to wszystko było sztampowe – ale z miesiąca na miesiąc firma wymagała więcej. Norma wzrosła do 12 ofert. Wprowadzono twarde zasady pracy. Jeden z dyrektorów punkt 9 rano zamknął na klucz górne wejście. Tym samym wszyscy spóźnialscy zostali za drzwiami. Ja się starałem być w firmie 20 minut przed czasem, bo były kolejki do windy, więc nie przeżyłem upokorzenia. Po pięciu minutach szef ostatecznie wszystkich wpuścił. Ale tylko po to, by zorganizować wykład na temat szkodliwości spóźnień. Wyjaśniał, że jeśli ktoś pracuje na umowę o dzieło, nie zwalnia go z obowiązku stawiania się w pracy na czas. Pamiętam też płomienną mowę po tym, jak w ofercie trafiła się literówka. „Jesteśmy lepsi niż »Gazeta Wyborcza«, nas czyta cała Polska” – krzyczał. Przemówienie trwało prawie godzinę. To firma, która tak pięknie wygląda z zewnątrz, a w środku jest jak najpodlejsza sieciówka – tyle że dla białych kołnierzyków.
Rysy na wizerunku
Gdy zakupy grupowe święciły największe triumfy, coraz głośniejszym echem zaczęły się odbijać ich wpadki. Najpierw wypłynęła sprawa fryzjera z Łodzi, który po sprzedaniu 1626 ofert niemalże zbankrutował, bo nie był w stanie obsłużyć tylu klientów. Potem powstał serwis AntyGroupon, na którym niezadowoleni klienci opisywali, jak są traktowani przez partnerów serwisów grupowych – dostają usługi gorszej jakości, a proponowane terminy są odległe o kilka miesięcy. Pojawiły się też negatywne sygnały z USA. Giełdowy debiut Groupona był przekładany, bo serwis, choć teoretycznie odnosił sukcesy, wciąż nie tylko nie zarabiał, ale wręcz przynosił straty. Wcale nie lepiej miały się jego klony. Owszem, chwaliły się liczbą klientów, liczonych jako osoby zapisane do newslettera oraz liczbą sprzedawanych kuponów. Ale wyników finansowych nie chciały ujawniać.
Kazik (copywriter, Groupon, 33 lata):
Miałem etat, płacili na czas, wpadały też dodatkowe pieniądze za dobrze wykonany plan. Praca specjalnie rozwijająca nie była, bo ile można pisać o mikrodermabrazji, farbowaniu ze strzyżeniem, kolacji dla dwojga albo kolonoskopii – największym postrachu każdego copywritera. Ale samo to, że praca była ciężka, czasem wyniszczająca, to pikuś. Coś innego nie daje mi spokoju. Przed Grouponem pracowałem w agencjach reklamowych. Wydawać by się mogło, że to reklama kłamie, ale to nic w porównaniu z tym, co robiliśmy w Grouponie. Te ich oferty – to była ściema. Ani ja sam, ani nikt z tam pracujących nigdy nie kupił żadnego kuponu. Kilku z tych ofert, które napisałem, do dziś się wstydzę, taki kit wciskaliśmy. Dziś znowu pracuję w reklamie i czuję się znacznie lepiej niż w Grouponie.
Złote dziecko internetu traci loki
Rok temu firma badawcza Forrester Research wyspecjalizowana w badaniach przedsiębiorstw z rynku nowych technologii oceniała, że model biznesowy zakupów grupowych to porażka i że wkrótce firmy te staną się przykładem „jak szybko może upaść internetowe złote dziecko”. A że właśnie wtedy Groupon, będący jeszcze na fali niedawnego sukcesu, postanowił wejść na giełdę, zaczęło się jego pierwsze rozliczanie. Wnioski były mało budujące: w drugim kwartale 2011 r. firma zanotowała stratę na poziomie 107 mln dol. Zaczęło się ogólnoświatowe poprawianie wyników. Nie tylko w tym serwisie, lecz także w jego klonach. Właściciele i inwestorzy uznali, że trzeba wreszcie zacząć zarabiać. – A u nas zaczęło być jak w obozie pracy – jednym głosem wspominają wszyscy pracownicy serwisów, do których dotarliśmy.
Nowy główny udziałowiec Grupera przeniósł siedzibę do swojego wydawnictwa, wyniki miały być dużo lepsze, koszty pracy niższe. Zaczęły się zwolnienia. – Któregoś dnia zwolnił internet i informatycy zakazali pobierania plików. Jednego z chłopaków nie było jednak w pracy w tym dniu, gdy wydano zakaz, i w czasie przerwy włączył YouTube’a czy jakiś inny muzyczny serwis. Informatycy zaraz to zauważyli i poskarżyli się szefom. Jeden z nich wpadł do pokoju i wysyczał: Ty w kapturze, pakuj się i wypierdalaj – opowiada jeden z pracowników Grupera. W polskim Grouponie ściślejszą kontrolę nad biznesem przejął właściciel, a konkretnie oddział niemiecki. W ocenie pracowników wyglądało to tak: w listopadzie 2011 r. zaczęło przyjeżdżać sporo niemieckich menedżerów, by pilnie kontrolować załogę na każdym szczeblu działania, zmieniać dotychczasowy tryb pracy i wyśrubowywać już i tak trudne do osiągnięcia wskaźniki. – Zero zaufania do pracownika, czuliśmy się wiecznie sprawdzani. Kiedyś wklepywałem umowę, słuchając jednocześnie muzyki przez słuchawki. To wystarczyło, by mnie zarówno kierownik, i jak niemiecki menedżer skontrolował, czy na pewno pracuję – wspomina handlowiec z Groupona obsługujący Kraków.
Z końcem ubiegłego roku z Groupona odszedł jeden z jego założycieli Marcin Szałek. Pracownicy oceniają: to była ogromna strata, bo wiele osób wytrzymywało ciężką pracę, wierząc w niego. Dziś Szałek prowadzi nowy serwis DaWanda. – Odszedłem, bo firma zaczęła się przekształcać w korporację i potrzebowała osoby zorientowanej na realizację celów sprzedażowych, a nie na strategiczne plany i budowanie nowego biznesu – tłumaczy. Zastrzega, że nie wie, co się obecnie dzieje w Grouponie, ale zapewnia, że przez pierwsze 1,5 roku serwis intensywnie się rozwijał, a rotacja pracowników była niewielka. – Dla mnie i dla wielu współpracowników to było cenne doświadczenie, szkoła pracy, ale też wyczerpujący okres, okupiony wieloma wyrzeczeniami – przyznaje Szałek. – Firma sprzedażowa wymaga, zwłaszcza od handlowców, dużych umiejętności negocjacyjnych i zdolności analitycznych. Poza tym specyfika pracy w zakupach grupowych przypomina tę w redakcji dziennika: ciągły stres, deadline’y. Nie wszyscy potrafili się odnaleźć – przyznaje.
Aleksandra (copywriter, Groupon, 27 lat):
A to się przyczepiali, że literówka, a to że jakiegoś przecinka brakuje. Duperele, ale mieszano nas z błotem, wydzwaniano po nocy. Non stop zmieniano nam formy: jak pisać, co wyciągać, jakie metafory. Codziennie raportowanie, ile ofert napisanych, czy z leadem, czy na główną stronę, czy na boki. Za każdą – inna liczba punktów, potem zliczanie i porównywanie wyników w dziale. Nie jestem słabą dziewuszką, ale po kilku miesiącach byłam rozbita. Wieczorem brałam po trzy tabletki na sen, już po drodze do domu kupowałam jedno, dwa piwa, a i tak nie mogłam spać. Nie wytrzymałam i wylądowałam na dwa tygodnie na L4, miałam zwolnienie od psychiatry. Po powrocie usłyszałam, że szefowie nie są zadowoleni z mojej pracy i musimy się pożegnać. Wiedzieli jednak, że jestem już na granicy wytrzymałości i poszli na ugodę: dostałam odprawę i zapłacono mi za kilkanaście dni zaległego urlopu.
Prawie jak yuppie
Dotarliśmy do trzech pracowników szykujących się do pozwów lub do takich, którzy po złożeniu papierów przekonali firmę do ugody i wypłacenia odszkodowania. Oficjalnie jednak tego problemu nie ma. Za kadencji Szałka w Grouponie zdarzył się tylko jeden przypadek pracownika, który chciał się z firmą procesować. Sprawa zakończyła się polubownie. Z naszych informacji wynika, że w warszawskim sądzie na razie złożono tylko jeden pozew z tytułu prawa pracy – przeciwko Gruperowi. Firma potwierdza nasze informacje, ale nie chce mówić o szczegółach.
– Postępowanie nie zostało jeszcze zakończone – zastrzega Piotr Majcherkiewicz, prezes Grupera, i dodaje, że ostatnio wiele się w firmie zmieniło. – W bardzo krótkim czasie zwiększyliśmy zatrudnienie, pojawiło się tu wielu młodych ludzi, dla których to była pierwsza praca. Część negatywnych zjawisk, jakie mogły się pojawić, to „choroby wieku dziecięcego”. Jednak ekipa dojrzała. Tak jak dojrzał rynek zakupów grupowych – tłumaczy. Obecnie na ok. 150 pracowników Grupera setka ma etat, a zbyt szerokie klazule o zakazie konkurencji zostały wycofane. Jeszcze w 2011 r. zatrudnionych tu było ponad 200 osób. – Trzeba było poprawić wyniki firmy, a więc zmniejszyliśmy zespół – mówił z rozbrajającym się uśmiechem prezes na konferencji prasowej.
Dziś zapewnia, że obecnie inwestycje w pracowników to jeden z priorytetów firmy. – Konkurencja jest spora i można ją wygrać tylko wtedy, gdy ma się dobry zespół. Jeżeli były w przeszłości jakieś uchybienia, to mogę powiedzieć „przepraszam” i zapewnić, że robimy wszystko, by nasi pracownicy byli zadowoleni i mogli podnosić swoje kwalifikacje – dodaje.
O ewolucji mówi też Groupon. Zaczynali od małego start-upu, który stworzyło 6 osób, teraz zatrudniają ponad 300. – Ponad pół roku temu zapoczątkowane zostały zmiany na lepsze, a od momentu mojego przyjścia przed blisko dwoma miesiącami, proces ten przybrał na sile. Jestem tu po to, by poprawić nie tylko wynik firmy, lecz także wprowadzić nowy styl zarządzania – zapewnia Aniela Hejnowska, nowa dyrektor zarządzająca Groupon Polska. – Po pierwsze zmieniony został system wynagradzania i prowizji. Nie jest uznaniowy, tylko oparty na ściśle określonych po konsultacjach z pracownikami, celach. Oczywiście wielkość tych targetów w przypadku handlowców zawsze budzi pewne opory. Nigdy nie spotkałam się z sytuacją, by byli oni z nich zupełnie zadowoleni, ale zapewniam, że staramy się wprowadzać realne wymagania – dodaje. – Po drugie, wprowadziłam bardziej płaską strukturę firmy. Taką, by było jak najmniej szczebli między mną a pracownikami. Po trzecie, chcę, by moi pracownicy mieli szansę na karierę. Stąd sporo rekrutacji wewnętrznych, czyli po prostu awansowania pracujących już osób. Sama w ciągu pięciu tygodni awansowałam trzy osoby z dziesięciu, które bezpośrednio do mnie raportują – mówi. Hejnowska zapewnia też, że poprawia się stabilność pracy: – 60 proc. zatrudnionych jest u nas dłużej niż rok. A trzech z sześciu założycieli Grouponu wciąż, czyli od kwietnia 2010 r., pracuje w firmie.
Dlaczego młodzi ludzie lgnęli do pracy w zakupach grupowych? – Pokazywaliśmy, że firma rośnie i na początku można było tu sporo zarobić. Mieliśmy też bardzo płaską, 2–3 poziomową strukturę w firmie, pracownicy czuli, że mogą się rozwijać – tłumaczy Szałek. Porównania do pracy w dyskontach czy sieciówkach go nie dziwią. A właśnie „pokoleniem Biedronki 2.0” sami określają się nasi rozmówcy. Gdy mówią o nadgodzinach, mobbingu, wyścigu szczurów i walce o niewypłacone prowizje, błyskawicznie pojawia się skojarzenie z pokoleniem yuppie. Tyle że kiedy ich starsi koledzy zaczynali pracę w tradycyjnych korporacjach, mieli szansę na pięcie się po szczeblach zawodowych i na awans finansowy. Pokolenie Biedronki 2.0 ani nie awansuje, ani – po tym jak zapowiedzi sukcesu serwisów okazały się przesadzone – nie ma szans na godziwe zarobki.
*Na życzenie bohaterów tekstu zmienione zostały nie tylko ich imiona, ale i szczegóły wskazujące na ich tożsamość