Urzędy statystyczne, rządy i banki inwestycyjne z tygodnia na tydzień publikują coraz gorsze prognozy. Jeszcze w listopadzie analitycy Merill Lynch przewidywali, że polska gospodarka urośnie w tym roku o 3,3 proc., w grudniu ścięli prognozę do 1,8 proc, dwa tygodnie temu do 0,8 proc. Polskie banki, GUS, rząd czy Komisja Europejska wciąż wydają się bardziej optymistyczne i spodziewają się wzrostu od 1,4 do 3,8 proc., ale nie ulega wątpliwości, że spowolnienie będzie bardzo bolesne.
Wystarczy przypomnieć, że nasza gospodarka w latach 2006-2007 rosła w tempie ponad 6 proc. rocznie.
Kryzys finansowy i wynikająca z niego niechęć do ryzyka wstrzymały akcję kredytową banków. W rezultacie inwestycje stanęły w miejscu. Jednocześnie spadła ekonomiczna pewność siebie Polaków. Publikowany przez instytut Pentor wskaźnik klimatu konsumenckiego PENKON runął w ciągu niespełna roku z 13,7 do poziomu -25,4 punktów, nienotowanego od sierpnia 2004 roku. Ze względu na załamanie się kursu złotówki począwszy od sierpnia zeszłego roku, rośnie również zadłużenie wielu Polaków i ceny artykułów spożywczych. W rezultacie jeszcze bardziej obniży to pewność konsumentów.
Z badań historycznych The Boston Consulting Group wynika, że recesje wywołane bezpośrednio krachem finansowym, a z taką mamy do czynienia, są prawie dwukrotnie bardziej dotkliwe niż te wywołane innymi czynnikami. Aktualny kryzys jest przy tym największy pod względem wartości całkowitych strat przedsiębiorstw. BCG szacuje, że straty w globalnej produkcji w czasie tego kryzysu wyniosą ok. 5 proc. Kryzys jest bolesny dla wielu sektorów. Według tych szacunków, najbardziej ucierpiały branże: metalurgiczna, finansowa, nieruchomości, elektroniczna, usługowa, motoryzacyjna i IT. Zwrot z inwestycji w tych grupach przedsiębiorstw spadł w zeszłym roku o od 53 do 43 procent. Podobnych skutków można spodziewać się i w Polsce.
Objawy kryzysu są widoczne w większości sektorów a silne połączenia pomiędzy nimi wzmacniają negatywne skutki. Wiele firm nie zareagowało szybko na radykalną zmianę otoczenia i dziś odczuwają dotkliwe straty lub nawet walczą o przetrwanie. Ekonomiści, tacy jak Ryszard Petru (SGH) czy Marcin Mrowiec (Pekao SA), szacują, że ok. 800-1000 firm zgłosi swoją upadłość w 2009, co stanowi dwukrotny wzrost w stosunku do ubiegłego roku.
Polskie firmy transportowe (TSL) cierpią z powodu niskich marży. Dlatego spadek liczby zamówień spowodował ogromne problemy z ich płynnością, a także z płynnością firm, które je zaopatrywały. Niektórzy gracze próbują ratować innych przez akwizycje. PKP Cargo, największy przewoźnik towarowy w Polsce, od kilku miesięcy nie ogłaszał przetargów na remonty. W rezultacie przejęło w zeszłym tygodniu od PKP S.A udziały spółek naprawy wagonów Gorzów Wagony i Wagrem.
Banki będą musiały zmierzyć się z niższymi przychodami odsetkowymi i większymi rezerwami na niewypłacalnych klientów. Wywoła to presję na zwiększenie rentowności produktów oraz racjonalizację kosztów. Kredyt Bank już ogłosił zwolnienie w tym roku 300 osób oraz ograniczenie zatrudnienia o kolejne 200 osób. W zeszłym roku Bank Handlowy zwolnił 490 pracowników.
Nagłe zmniejszenie globalnego popytu wywołało też silną presję na ograniczenie produkcji w przemyśle metalowym i maszynowym. W krótkim okresie firmy decydują się na ograniczenie mocy produkcyjnych poprzez wstrzymanie prac w części zakładów, pracę na mniejszą liczbę zmian albo redukcję wynagrodzenia załogi. Pracownicy Huty ISD Częstochowa musieli zgodzić się na dużo niższe pensje (obniżka o 40 proc.), aby uniknąć zwolnień.
W styczniu polskie fabryki wyprodukowały aż o 34 proc. mniej samochodów osobowych i dostawczych niż przed rokiem. Prognozuje się, że w tym roku popyt na samochody osobowe spadnie o 10 procent, a produkcja autobusów od 20 do 30 proc. Kryzys stwarza jednak również szansę dla polskich zakładów. Ze względu na niskie koszty produkcji może mieć miejsce częściowe przesunięcie produkcji z Europy Zachodniej do tańszych lokalizacji, np. Polski.
Nadchodząca recesja niesie ze sobą siły transformujące, którym można się opierać lub je wykorzystać. Wiele firm wybierze łatwą pierwszą drogę i zapłaci za to wysoką cenę. Ci, którzy zdecydują się wykorzystać dźwignie zmian mają szanse na wyjście z kryzysu ze znacznie silniejszą pozycją rynkową.
W anglosaskiej kulturze utarło się, szczególnie w środowisku biznesowych trenerów motywacji, przypisywanie chińskiemu słowu określającemu kryzys – weiji – podwójne znaczenie: „niebezpieczeństwo” oraz „szansa”. Potwierdzają to analizy BCG, z których wynika, że prawie w każdej branży jest to najlepszy moment na przeprowadzanie korzystnych zmian. Kryzys to często najlepszy moment, aby poprawić swoją pozycję konkurencyjną. Podczas spowolnienia co najmniej dwóch spośród 10 rynkowych liderów wypada z czołówki (podczas prosperity jedynie zwykle tylko jeden). Co więcej, tylko 7 proc. firm, które straciły swoją pozycję na szczycie, udaje się powrócić do grona liderów.
Listopadowe badanie BCG wyników spółek notowanych na indeksie S&P 500 wskazuje, że prawie wszystkie branże znalazły się „pod wodą”, czyli tracą wartość dla udziałowców. Oznacza to, że żadna z nich nie była w stanie dostosować się do kryzysowych warunków. Jednak w 15 z 22 badanych branży znajduje się co najmniej jedna spółka, która mimo wszystko była w stanie zwiększyć swoją wartość.
Ponieważ kryzys zmienia reguły gry na rynku, dotychczasowi liderzy mogą utracić swoją pozycję konkurencyjną. Prawdziwymi zwycięzcami mogą stać się gracze, którzy szybko nauczyli się i przystosowali do nowych zasad. Przykłady z rynków zagranicznych pokazują, że szybkie i zdecydowane działania na początku kryzysu umożliwiają wykorzystanie szansy umocnienia pozycji rynkowej.
Przyjrzyjmy się jednemu z japońskiego rynku motoryzacyjnego. Podczas ostatniej recesji z początku XXI wieku Nissan był znacznie lepiej przygotowany do spowolnienia niż jego więksi konkurenci Toyota i Honda. A to dlatego, że jako słabszy konkurent rozpoczął restrukturyzację już pod koniec lat 1990.
Dzięki temu w czasie chudych lat 2000-2002 mógł zwiększyć wydatki na badania i rozwój o 25 procent. Podczas gdy konkurenci byli zmuszeni zwalniać nawet wartościowych pracowników, Nissan zwiększył nabór inżynierów o 10 procent. Jednocześnie w latach 1999-2000 zmniejszył koszty zaopatrzenia o 20 procent oraz zwiększył wydajność fabryk o około 25 proc. W efekcie zyski koncernu wzrosły, mimo spadku przychodów.
Analizy BCG przeprowadzone na przykładzie zachowania brytyjskich firm podczas recesji z 1992 roku wskazują, że przedsiębiorstwa, które szybko zdecydowały się na odpowiedź i zredukowały koszty, mniej na niej ucierpiały i szybko opanowały sytuację. Natomiast gracze rynkowi, którzy przespali odpowiedni moment na transformacje, zmuszeni byli w późniejszym czasie do bardziej głębokich cięć kosztów. Co gorsza, robiły to często w sposób niezorganizowany. W rezultacie odbudowa wyników sprzed recesji była w ich przypadku bardziej kosztowna.