Czy udało się państwu zrealizować plany na rok 2017? Jak zmieniły się warunki prowadzenia biznesu w Polsce?

Piotr Okurowski: Po trudnych dla sektora latach 2015 i 2016 przyszła wreszcie poprawa. W ubiegłym roku nastąpiła oczekiwana zmiana trendów na rynku. Można go więc uznać za przełomowy. Przede wszystkim dlatego, że na rynku pojawili się nowi klienci. Był to też rok, w którym dużo działo się pod względem regulacji prawnych mających wpływ na prowadzenie działalności. Myślę np. o przepisach dotyczących pracy tymczasowej. Choć zaczęły one obowiązywać wcześniej, to jednak dopiero w 2017 r. przyniosły zmianę podejścia do ich egzekwowania. Był to wreszcie rok, w którym jeszcze bardziej nasilił się problem dostępu do pracowników. Co więcej, dał się on zauważyć nie tylko w Polsce, ale już w całej centralnej Europie. Trzeba też przyznać, że na tle innych krajów Starego Kontynentu Polska ciągle jeszcze jakoś sobie z tym problemem radzi. To dzięki bliskości Ukrainy, skąd stale docierają do nas nowe osoby do pracy, ale ten napływ kiedyś się skończy. Dlatego konieczne staje się ich szukanie na innych rynkach, wśród innych narodowości. Nie chodzi tylko o to, ile płacimy Ukraińcom, ale też jakie dajemy im możliwości rozwoju. Trzeba pamiętać o tym, że wśród tych pracowników są fachowcy z tytułem inżyniera. To oznacza, że nie wykorzystujemy w pełni ich możliwości i doświadczenia. Ale to też dlatego, że nie znamy w pełni ich kompetencji. Dlatego powinniśmy to zmienić, czyli je poznać, by móc im zaoferować pracę na innych stanowiskach.

Ograniczony dostęp do kadry przełożył się na rosnące płace, które też były wyzwaniem dla branży w roku ubiegłym. Wynagrodzenia wzrosły średnio o 8 proc. To na tyle dużo, by stało się odczuwalne dla rentowności biznesu.

 

Andrzej Kozłowski: Wakaty pojawiły się nie tylko na niższych szczeblach zatrudnienia, lecz również na stanowiskach wymagających doświadczenia i wiedzy w obsłudze nowoczesnych technologii. To newralgiczny obszar, w którym każda niewłaściwa decyzja może oznaczać bardzo wysokie koszty dla firm logistycznych. W tej sytuacji rozwiązaniem są długotrwałe szkolenia dla istniejących kadr oraz dla pracowników dopiero pozyskiwanych do organizacji. By jednak chcieli wykonywać te zadania muszą im zostać stworzone lepsze warunki do pracy, a przede wszystkim korzystniejsze wynagrodzenia. Przekonujemy naszych klientów, by byli udziałowcami w ich podwyższaniu. Przyznam, że zachęcenie klientów do współpracy na tym polu nie jest proste. Staramy się wyjaśniać, że partycypacja w kosztach zatrudnienia pracowników w logistyce zapewni im stabilną obsługę ich operacji. Wielu naszych zleceniodawców wciąż ma nadzieję, że obecna sytuacja jest przejściowa.

Warto zacząć podejmować działania już teraz. Rok 2017 pokazał, że nadchodzą dobre czasy dla branży TSL. Wzrosła obsługa rynku krajowego, bo dobrze dzieje się w polskiej gospodarce. Rośnie też eksport, gdyż rodzimi przedsiębiorcy coraz lepiej radzą sobie na międzynarodowych rynkach. Ubiegły rok był dla nas rekordowy i przyniósł ROHLIG SUUS Logistics ponad 20–proc. wzrost przychodów.

Za 18 proc. naszych przychodów odpowiada rozwijający się segment e-commerce. Jeszcze rok temu było to 10–11 proc. Widać zatem, że choć nowe regulacje w sprawie zakazu handlu w niedzielę niosą pewne ryzyka, to można się do nich dobrze przygotować i przekuć na korzyści.

Mamy świadomość, że na razie zakaz handlu obowiązuje w ograniczonym zakresie. O faktycznym wpływie przepisów przekonamy się w przyszłym roku, gdy wolne będą wszystkie ostatnie dni tygodnia. Mam jednak nadzieję, że dalszy rozwój e-commerce zrekompensuje straty po stronie tradycyjnego handlu. Szczególnie że widać wyraźną zmianę modelu zakupowego wśród Polaków. Zaczynają oni traktować sklepy tradycyjne bardziej jak showroomy, czyli faktycznych zakupów dokonują coraz więcej on-line. To dla nas dobra wiadomość. Obsługa kanału e-commerce jest bardziej rentowna. Klienci kupujący na odległość są bardziej świadomi, wymagają wysokiej jakości obsługi, w tym nie tylko przesyłki na czas, ale też estetycznie i bezpiecznie zapakowanej. Od operatora logistycznego nie oczekują się już tylko terminowego przewozu przesyłki w dobrej cenie.

Wśród nowości, które zaproponowaliśmy w ostatnim czasie, jest kompleksowe zarządzanie łańcuchem dostaw online w czasie rzeczywistym. Poprzez naszą platformę pomagamy klientom począwszy od etapu zakupu przez nich surowców przez produkcję, transport gotowych już wyrobów do magazynów, zarządzanie stanami magazynowymi, po przygotowanie, zlecenie i dostarczenie produktów od odbiorcy docelowego. Kładziemy przy tym duży nacisk na zarządzanie wyjątkami, czyli tymi partiami towarów, których dostarczenie na czas jeszcze szczególnie zagrożone, np. z powodu warunków pogodowych. Staramy się, by miały one jak najmniejszy wpływ na realizację zamówienia.

 

Grzegorz Lichocik: Nie da się ukryć, że nasza gospodarka jest uzależniona od tego, co się dzieje w Niemczech. W 2017 r. polski eksport wyniósł 203,7 mld euro, z czego większość, 55,8 mld euro, wygenerowana została dzięki współpracy z naszym zachodnim sąsiadem. Dlatego z obawami patrzymy na to, co może wydarzyć się już wkrótce, mając na uwadze realne ekonomiczne zagrożenie, jakie może wyniknąć na linii USA–Niemcy lub szerzej UE, po wprowadzeniu zapowiadanych przez USA ceł, co z pewnością zebrałoby żniwo też w naszym kraju i na czym również straciłaby branża TSL. Naszym drugim partnerem jest Republika Czeska (13 mld euro polskiego eksportu), której gospodarka także jest ściśle powiązana z Niemcami. Trzeba również mieć na uwadze, że 80 proc. naszego eksportu opiera się na Unii Europejskiej. Polskie firmy transportowe wypracowują 5,8 proc. naszego PKB i stanowią trzecią gałąź krajowej gospodarki. Dachser, posiadając znakomitą europejską sieć logistyczną, specjalizuje się w obsłudze przesyłek drobnicowych, głównie eksporterów. Jesteśmy jedynym operatorem na rynku posiadającym tak zaawansowane i całkowicie zintegrowane procesy oparte na jednym systemie operacyjnym w naszej sieci. W zeszłym roku w Polsce odnotowaliśmy dynamiczny dwucyfrowy wzrost obrotów i wolumenu przesyłek wobec 2016 roku. Zwiększyliśmy również zatrudnienie. Stawiamy na stały rozwój naszej kadry, rozwijamy programy stażowe i studia dualne polegające na współdzieleniu czasu pomiędzy nauką a studiami. Dzięki naszej otwartości na młodych ludzi nie odczuwamy aż tak bardzo problemów personalnych. Zdajemy jednak sobie sprawę, że przyszłość, również logistyki, będzie zależała w dużej mierze od wprowadzania automatyzacji i nowoczesnych technologii. Trzeba natomiast podkreślić, że w naszej branży niezwykle trudno je wprowadzać. Przeszkodą jest czas trwania kontraktów z klientami. Umowy w logistyce kontraktowej opiewają obecnie najczęściej na trzy lata. Co więcej, mają tendencję do skracania się, co jest związane z tym, że przedsiębiorcy starają się coraz bardziej zdywersyfikować ryzyko po stronie logistyki. Sprzyja temu oczywiście rosnąca konkurencja na rynku TSL. Dlatego trudno wymagać od naszych klientów, by partycypowali w wydatkach na automatyzację procesów logistycznych. Są co najwyżej gotowi zainwestować w system informatyczny wymagany do współpracy z magazynem. Mogą bowiem liczyć na zwrot kosztów poniesionych na jego instalację podczas trwającej współpracy.

Inną przeszkodę stanowi to, że działalność magazynową branża TSL prowadzi przede wszystkim w wynajmowanych magazynach. To też powoduje, że najczęściej stosowane rozwiązania mają swoje ograniczenia – muszą się zwrócić w określonym czasie, czyli przez okres wynajmu. Dlatego nowe technologie mają szansę się rozwijać głównie wtedy, gdy firma jest zaangażowana w proces logistyczny, a do tego robi to we własnych nieruchomościach. Mam tu na myśli na przykład Amazona i automatyzację procesu dostarczania produktów do gniazd kompletacyjnych.

 

Janusz Górski: Jeśli chodzi o naszą firmę, to ubiegły rok był bardzo dobry. Osiągnęliśmy w Grupie Schenker  obroty na poziomie 16,4 mld euro. Doszło też do dalszego umocnienia i integracji dystrybucyjnej sieci lądowej obejmującej 430 lokalizacji w 38 krajach Europy. Dzięki temu jesteśmy w stanie zagwarantować naszym klientom wysoką jakość obsługi dużych potoków ładunków drobnicowych w całej Europie każdego dnia. Poza tym w przypadku gospodarki 4.0 zaczęliśmy praktyczne wdrożenia. A jeśli chodzi o działalność Polsce, to wyjątkowym dla nas momentem stało się otwarcie nowej spółki Schenker Technology Center w Warszawie. Dodam, że to trzecie takie centrum na świecie po Nanijngu (Chiny) i Denver (USA) i pierwsze w Europie. Dostarcza rozwiązania IT dla Grupy DB Schenker i klientów w Europie, obu Amerykach, Azji i Afryce. Nasi pracownicy IT są cenieni na świecie ze względu na wiedzę, zaangażowanie i dobre rozumienie potrzeb branży TSL.

Chciałbym się jeszcze odnieść do rynku pracowników. Faktycznie nasza branża, podobnie jak inne w Polsce, ma coraz większe problemy z pozyskaniem nowych rąk do pracy. Uważam jednak, że czeka nas niedługo to, co miało już miejsce na rynku ochrony, czyli rynek będzie musiał zaakceptować wyższe płace w TSL. Jeśli chodzi o pracowników z Ukrainy, to wciąż widzę dla nich szansę w Polsce. By jednak mogli faktycznie wypełnić lukę demograficzną w Polsce, potrzebna jest zmiana przepisów na takie, które będą sprzyjały podejmowaniu przez nich pracy w naszym kraju oraz pozostawaniu na dłużej. To o tyle ważne, że są wśród nich prawdziwi, dobrze wykształceni specjaliści, którzy potrafią robić dużo więcej niż tylko przeładowywać towary. A takie osoby będą nam potrzebne, jeśli chcemy na dobre wejść w gospodarkę 4.0.

 

Paweł Trębicki: To był z pewnością bardzo istotny rok dla całej Grupy Raben. Po wielu akwizycjach oraz późniejszych działaniach integracyjnych 1 stycznia 2018 r. uruchomiliśmy własną sieć drobnicową w Niemczech, wychodząc z wcześniejszych umów partnerskich. Tak ambitne przedsięwzięcie na dojrzałym i stosunkowo konserwatywnym rynku to ogromne wyzwanie. Jesteśmy tym bardziej zadowoleni, że uruchomienie sieci odbyło się płynnie i bez większych problemów jakościowych. Dzisiaj, podobnie jak w Polsce, świadczymy bezpośrednie usługi drobnicowe na tym największym rynku logistycznym Europy. Posiadamy tam obecnie 32 oddziały i łącznie 46 lokalizacji sieciowych oraz zatrudniamy ponad 2 tys. pracowników. To z pewnością obecnie najbardziej strategiczny projekt grupy. Jesteśmy dumni, iż znalazł on również szersze uznanie. Ewald Raben został bowiem został uhonorowany nagrodą LEO 2018 w kategorii „Przedsiębiorca Roku” przyznaną przez „Deutsche Verkehrs-Zeitung”.

Niemcy nie były w minionym roku jedynym obszarem rozwoju Grupy Raben. Uruchomiliśmy nowe oddziały w Rumunii (Sibiu oraz Cluj), a do obsługi rynków wschodnich powstała dedykowana spółka Raben East. Przejęliśmy też 20 proc. udziałów we włoskiej spółce Sittam. Zdecydowaliśmy się również na utworzenie wewnętrznego działu badań i rozwoju – Genius Lab.

Z szerszej perspektywy postrzegam miniony rok jako wyjątkowy okres dla branży. Intensywnie rozwijała się gospodarka zarówno polska, jak i unijna, więc zleceń nie brakowało. Brakowało za to zasobów, a w szczególności pracowników. To raczej pewne, że w tym kontekście postępująca automatyzacja procesów stanie się naturalną koniecznością. Z krótszej perspektywy jeszcze większe znaczenie zyskuje efektywność dotychczasowych procesów oraz konsekwentne budowanie kultury organizacyjnej i marki pracodawcy.

 

Halina Brdulak: Ostatni raport PwC wyraźnie pokazuje, jak dużym zagrożeniem dla firm są ataki hakerskie. W ubiegłym roku spotkało się z nimi 44 proc. przedsiębiorstw. To o 9 proc. więcej niż w 2016 r.

 

Paweł Trębicki: Nie jest tajemnicą, iż również Grupę Raben dotknęło międzynarodowe zagrożenie wirusowe. To zupełnie nowa rzeczywistość, z którą branża do tej pory w praktyce nie miała jeszcze do czynienia. Tym bardziej się cieszę, że byliśmy w stanie w ciągu kilku godzin odzyskać pełną sprawność operacyjną. System zarzadzania ciągłością biznesu zadziałał prawidłowo, a my dodatkowo wykorzystaliśmy to wyzwania do jeszcze większej poprawy naszych zabezpieczeń.

 

Halina Brdulak: Automatyzacja przy krótkotrwałych kontraktach to wyzwanie. To będzie jednak musiało wszystko iść w parze. Nie da się zmusić klientów do zawierania dłuższej współpracy. Trzeba znaleźć inne rozwiązania, by była szansa wdrażania nowych rozwiązań i technologii.

 

Andrzej Kozłowski: Na pewno łatwiej jest w sytuacji, gdy magazyn dedykowany jest jednemu klientowi z długoterminową umową o współpracy. My jednak często w ramach jednego magazynu obsługujemy wielu klientów, którzy mają różne potrzeby i oczekiwania. Dlatego wprowadzenie procesów automatyzacji, które będą odpowiadały wszystkim, jest niezwykle trudne. Zwłaszcza gdy w jednym magazynie są towary dużych i małych firm. W przypadku dużych przedsiębiorstw podejmowanie decyzji wymaga więcej czasu.

Dodam jeszcze, że jako branża musimy zadbać o naszą atrakcyjność, skierować ciekawą ofertę do młodych ludzi, którzy mają dzisiaj bardzo wiele możliwości rozwoju. A możemy zaproponować im bardzo wiele. I myślę tu nie tylko o wynagrodzeniach, lecz właśnie o nowych technologiach, którymi młode pokolenie jest bardzo zainteresowane i z którymi wiąże swoją przyszłość zawodową.

 

Grzegorz Lichocik: Spotkałem się z badaniami, że wystarczy zaproponować o 1 zł więcej za godzinę, by pracownik fizyczny zatrudniony w magazynie pomyślał o zmianie pracy. Ale to nie jest jedyny problem. Innym jest to, że szkolnictwo nie nadąża za zmianami na rynku. Wszyscy potwierdzamy, że na rynku brakuje kierowców. Od roku obserwujemy dyskusję o konieczności reformy szkolnictwa wyższego. Jak dotąd jednak nikt nie wpadł na pomysł wprowadzenia dualnych szkół wyższych, czyli godzących naukę z praktyką, jak ma to miejsce w Niemczech. W Polsce na razie taką inicjatywę zgodziła się podjąć tylko jedna szkoła prywatna.

 

Janusz Górski: Z moich rozmów z uczelniami wynika, że obecnie młodzież nie postrzega takiego wariantu jako wartościowy. Młodzi ludzie wolą najpierw skończyć studia, a potem iść do pracy. Mało kto chce łączyć naukę z praktyką, a szkoda.

 

Piotr Okurowski: Dlatego testujemy rozwiązania, które sprawdzą się w sytuacji kurczącego się rynku pracy. Zwłaszcza po stronie kierowców, których nie ma kto obecnie wyszkolić. Dawniej robiło to wojsko – a teraz trzeba poszukiwać innych możliwości znalezienie kierowców. Proszę zwrócić również uwagę na fakt, iż w najbliższych pięciu latach 100 tys. niemieckich kierowców pójdzie na emeryturę. Co zrobimy, aby ich zastąpić? DHL cały czas szuka innowacyjnych rozwiązań. Są wśród nich autonomiczne ciężarówki, które sprawdzamy w USA. DHL jako jedna z nielicznych firm zamówiła 10 ciężarówek Tesli. Chce je wykorzystać do przewozów wahadłowych i dostaw jednodniowych. Zamierza je też przetestować pod kątem oszczędności paliwa na dłuższych trasach w USA.

Wierzymy, że nowoczesne technologie i rozwiązania zmienią oblicze logistyki. Jesteśmy ciekawi, jak do tego podchodzą nasi klienci – zapytaliśmy ich, przeprowadzając badanie na temat cyfryzacji łańcucha dostaw, jak widzą przyszłość w logistyce. 63 proc. z nich widzi ją z udziałem robotów, a 50 proc. z udziałem właśnie pojazdów autonomicznych. Sądzę jednak, że na ich upowszechnienie trzeba będzie poczekać 10–15 lat. W naszym badaniu wielu klientów wskazało też na drony jako rozwiązanie, które znacząco zmieni rynek logistyki. Innowacyjne centra dystrybucyjne i magazyny to przyszłość naszych czasów – w DHL mamy poczucie, że roboty i związana z tym automatyzacja nie zastąpią ludzi, ale znacząco ułatwią człowiekowi pracę.

 

Paweł Trębicki: Logistyka to paradoksalnie jeden z najmniej efektywnych obszarów gospodarki. Auta w większości przypadków są w trasie tylko jedną trzecią doby, ze względu na ograniczenia czasu pracy kierowcy. Wiele z nich godzinami stoi pod rampą. Przestrzeń ładunkowa naczepy jest rzadko w pełni wykorzystana, a puste przebiegi wahają się od 7 do 15 proc. W międzynarodowym ruchu całopojazdowym ciągle króluje papier w ręku kierowcy, czyli CMR. To duża przestrzeń do optymalizacji, ale z pewnością wymaga współdziałania operatorów i klientów, wsparcia technologicznego oraz korzystnych regulacji prawnych. Zainteresowanie branżą gigantów internetowych, jak również coraz liczniejsze powstawanie start-upów pokazuje, że inni również dostrzegają szerokie możliwości wykorzystania nowych technologii w branży TSL. Technologia może też pomóc poradzić sobie z nowym w naszym kraju zjawisku, tj. wielonarodowości zespołów. Chyba już wszystkie urządzenia mobilne w logistyce i transporcie mają możliwość zmiany wersji językowej. Cześć firm dla ułatwienia stosuje nawet pismo obrazkowe.

 

Grzegorz Lichocik: Wydaje się, że wspomniane wcześniej pojazdy autonomiczne, w tym ciężarówki, to przy niedoborze rąk do pracy konieczność. Sprzyjać temu mogą umiejętności, które teraz charakteryzują naszą młodzież. Spędzanie przez nią większości czasu na operowaniu urządzeniami mobilnymi sprzyja kształtowaniu się u dzieci oburęczności, co można będzie w przyszłości wykorzystać do sterowania pojazdami półautonomicznymi, np. z biura. Taki operator będzie przychodził do pracy na 8 godz. i obsługiwał w jednym czasie kilka ciężarówek. Ciężarówki półautonomiczne będą przez niego podstawiane pod rampę, pod załadunek. Potem, z wykorzystaniem kamer i łączności bezprzewodowej, będą wyprowadzane przez niego na autostradę. Jedna osoba mogłaby w ten sposób obsługiwać trzy, czy cztery ciężarówki jednocześnie. Dzięki systemowi kamer operator widziałby to, co teraz kierowca. Trzeba tylko zapewnić dobrą łączność. Sam rynek wymusi na nas takie rozwiązania. W Polsce już teraz brakuje ok. 30 tys. kierowców. Pojazdy autonomiczne mają dużą przyszłość w tej branży. Oprócz technologii trzeba będzie oczywiście doszlifować kwestie prawne.

 

Andrzej Kozłowski: Wyzwaniem jest też usprawnienie łańcucha dostaw. Cały czas wprowadzamy usprawnienia przy wykorzystaniu istniejących zasobów. Przed laty zainicjowaliśmy projekt „Szczyty kosztują”, wokół którego powstał think tank stawiający sobie za cel wypracowanie i promowanie zasad postępowania, które ograniczają zjawisko sztucznych szczytów przewozowych. Przekonujemy naszych największych klientów, żeby spłaszczali swoje potoki i nie kumulowali ich na koniec miesiąca, kwartału czy tygodnia, tylko po to, żeby podbić wyniki i nadgonić sprzedaż. To dodatkowe koszty dla nich, ale także dla społeczeństwa, operatorów, dla środowiska. To było duże wyzwanie, ale udało nam się przekonać kilka firm do tej zmiany. Wytłumaczyliśmy, że w sytuacji, w której mamy deficyt kierowców, tworzenie tych sztucznych szczytów przewozowych jest nieuzasadnione kosztowo.

Rynek podlega również ciągłym zmianom, wynikającym z regulacji unijnych. Przepisy kabotażowe ulegną dostosowaniu i w efekcie nasi przewoźnicy będą mieli mniej pustych przebiegów. Zostaną również ujednolicone opłaty drogowe w różnych krajach, które często były zawyżane. Kolejna istotna zmiana to konieczność posiadania licencji transportowej dla przewoźników drogowych, którzy w swoim taborze posiadają samochody o DMC poniżej 3,5 t. Regulacja ta wpłynie bezpośrednio na zwiększenie poziomu bezpieczeństwa na drogach.

 

Grzegorz Lichocik: Właściwe wykorzystanie infrastruktury operatora logistycznego zależy również od czynników, jakimi charakteryzuje się dana aglomeracja. Robiłem porównanie Paryża i Dortmundu. Aglomeracja paryska ma 12 mln mieszkańców, a obszar Zagłębia Ruhry to populacja licząca ponad 8 mln. W obu mamy podobne wolumeny dostaw naszej firmy. Na ich organizację ogromny wpływ mają różnice związane z kongestią i ukształtowaniem miast, które występują w obu aglomeracjach. W Zagłębiu Ruhry realizujemy dostawy w oparciu o jeden terminal, a w Paryżu potrzebujemy już pięciu, które w sumie mają prawie 30 tys. mkw. powierzchni i 4,5 tys. mkw. biur. Wszystkie terminale w Paryżu mają łącznie 310 bram i zatrudniają 337 osób. W Dortmundzie terminal ma powierzchnię 10 tys. mkw. oraz 2,4 tys. mkw. biur, 120 bram i 333 osoby zatrudnione, czyli chociaż pod względem kadry podobnie jak w Paryżu. Widać jednak, że w stolicy Francji potrzebujemy trzykrotnie więcej zasobów – budynków i biur. Wynika to ze znacznie większej kongestii w Paryżu niż w Dortmundzie i jego okolicach.

 

Czy obawiają się państwo stref czystego transportu w centrach miast, w których mają obowiązywać opłaty za wjazd?

Grzegorz Lichocik: Klienci oczekują, że zakupy zrealizowane przez internet trafią do nich praktycznie natychmiast, np. w ciągu godziny. To oznacza, że te towary muszą być zmagazynowane jak najbliżej miejsca dostawy. Antycypacja zapotrzebowania na te towary jest oszacowywana poprzez algorytmy operujące na danych uzyskanych z analizy odwiedzanych stron, danych historycznych, reklamy i promocji itd. Tymczasem wiele miast europejskich już wprowadziło lub planuje różnego rodzaje restrykcje dla samochodów i ciężarówek. Nie ma jednak jednego modelu tych ograniczeń. To zależy m.in. od wielkości miasta, określonych ustaleń rady miejskiej czy planowanych inwestycji. Są też specyficzne miasta, np. takie jak Amsterdam, który ma dużo kanałów i w efekcie należy tam zastosować zupełnie inny system dostaw, wykorzystując np. barki jako mikrohuby. Możliwe jest też wykorzystanie elektrycznych rowerów dostawczych.

W innych miastach wjazd dozwolony będzie jedynie dla samochodów elektrycznych. W Dachser już dzisiaj staramy się być coraz bardziej proekologiczni. W Niemczech obecnie testowanych jest dziesięć pojazdów elektrycznych eActros, z czego Dachser wykorzystuje jeden, mamy też na testach dwa mniejsze samochody dostawcze Fuso eCanter. Zasięg tych samochodów to 100 km latem i – niestety – 50 km zimą. Na razie elektrycznym samochodem osobowym nie da się dojechać nawet z Łodzi do Pruszkowa i wrócić. Trzeba najpierw udać się do Warszawy, aby załadować baterie. Potrzebna jest zmiana technologii wśród producentów samochodów dostawczych, żeby można było je wykorzystywać. Na razie elektromobilność to domena samochodów osobowych i to głównie w obszarze jednej aglomeracji.

Nie neguję wpływu samochodów na zanieczyszczenie powietrza, jednak emisja pyłów PM 10 to średnio kilkanaście procent tych zanieczyszczeń. Największy udział mają stare piece domowe.

W różne proekologiczne rozwiązania wchodzimy już w Polsce. Teraz budujemy terminal w Strykowie i tamtejsza infrastruktura jest przygotowywana pod to, by w nocy ładować tam kilkadziesiąt pojazdów elektrycznych. Problem w tym, że gdyby rzeczywiście pojawił się u nas zapowiadany milion pojazdów elektrycznych, to nasz obecny system energetyczny by temu nie podołał.

Janusz Górski: Uważam, że aby wprowadzać ekologiczne rozwiązania, potrzebna jest ścisła współpraca władz miast z operatorami. W mieście miejsca jest mało. Trzeba wyznaczyć miejsca, gdzie mogą powstawać minihuby, w których towar można przeładować na na elektryczne rowery trójkołowe cargo o ładowności 250–300 kg. W wielu miastach Europy już rozwijamy takie wspólne przedsięwzięcia. Szczególnie we Francji i krajach skandynawskich. We Francji dostarczamy w ten sposób już 1 tys. przesyłek dziennie. Na pojazdy elektryczne mocno postawiła Skandynawia, gdzie istnieje m.in. rozwinięta infrastruktura do ich ładowania. W okresie przejściowym mamy w Szwecji 800 ciężarówek na biopaliwa.

 

Andrzej Kozłowski: Takie strefy czystego transportu na razie skutecznie działają tylko w 17 miastach w Europie, z czego osiem jest w Norwegii. Z polskich miast na razie wstępne zainteresowanie wyraziły Toruń i Poznań. Musimy się zastanowić, na ile jesteśmy przygotowani na te rozwiązania. Myślę również o zwykłych mieszkańcach. Dla nich może to być duże utrudnienie. To musi być projekt przeprowadzony bardzo rozsądnie. Jeśli na początek uruchomione zostaną pilotażowe programy w pojedynczych miastach, to one wykażą słabsze strony tych rozwiązań i w przyszłości pozwolą uniknąć pułapek.

 

Paweł Trębicki: Zastosowanie pojazdów z napędem alternatywnym wiąże się jeszcze ciągle z istotnie wyższymi kosztami. Dla przykładu: jeśli auto z napędem LNG kosztuje około 50 proc. więcej niż to z tradycyjnym napędem, to koszt na 1 km można obniżyć wyłącznie większym przebiegiem. To jednak wymaga dopasowania czasów załadunku i rozładunku, do czego nie wszyscy klienci są jeszcze gotowi. Finalnie wiele z takich projektów ma więc charakter eksperymentalny i nie da się jeszcze zbyt łatwo skalować.

 

Piotr Okurowski: To szerszy problem kulturowy. Polacy są wciąż bardzo przyzwyczajeni do swoich samochodów. Warto jednak zadać pytanie: czy potrzebujmy własnego samochodu? Może warto postawić na samochody na godziny, czyli na carsharing? Musimy zacząć od zmiany myślenia. Jak nie zaczniemy od siebie, to trudno będzie wprowadzić zmiany w dystrybucji. Ochrona środowiska to część naszej strategii GoGreen zakładającej, że do roku 2050 emisja dwutlenku węgla wytwarzanego przez działania z zakresu logistyki będzie utrzymywać się na poziome zerowym, co zostanie osiągnięte poprzez różnorodne działania, takie jak: zastąpienia samochodów dostawczych ich elektryczną wersją (StreetScooter), korzystanie z ekologicznych źródeł energii oraz optymalizacja łańcucha dostaw.

 

Grzegorz Lichocik: Elektromobilność u nas wciąż raczkuje. Takie auta są wciąż trzy razy droższe niż samochody z napędem spalinowym. Najpierw musi powstać sieć szybkiego ładowania, a potem można myśleć o większej liczbie aut elektrycznych. W Polsce mamy zaledwie 32 stacje szybkiego ładowania należące do największej sieci ładowarek. Jeśli posiadacz elektrycznego auta chce jechać z Warszawy nad morze, w Toruniu musi zjechać z autostrady do galerii handlowej, gdzie jest ładowarka, potem ten sam manewr trzeba wykonać w Trójmieście.

 

A co sądzą państwo o wielkim projekcie rządowym, jakim ma być Centralny Port Komunikacyjny? Mówi się, że to będzie także ogromny hub towarowy, to w dużym stopniu wpłynęłoby na sieć dostaw przesyłek i towarów.

Andrzej Kozłowski: CPK ma zacząć działać za dziewięć lat, a tymczasem proszę popatrzeć, co się dzieje z portem Berlin-Brandenburg, który miał być jednym z największych lotnisk w Niemczech. Jego budowa zaczęła się w 2006 r., w 2011 r. miały wylecieć pierwsze rejsowe samoloty. Tymczasem mamy już rok 2018 i nie wiadomo, kiedy port zacznie działać. Inwestycja miała kosztować 2,5 mld euro, a już pochłonęła 6 mld i potrzeba jeszcze kolejnego miliarda, żeby ją skończyć. Wstępne szacunki rządu mówią, że CPK ma kosztować 31–35 mld zł. Trzeba zadać pytanie, czy to jest najpilniejsza inwestycja dla Polski. Lotnisko Chopina wprawdzie zaczyna się przytykać, ale można przecież rozważyć rozbudowę portu w Modlinie. Uważam, że CPK niesie za sobą duże ryzyko co do kosztów czy terminowości.

Dodatkowo rząd ma też plany udrożnienia rzek, co ma kosztować według wstępnych szacunków 35–60 mld zł. To ma być zatem jeszcze większy projekt infrastrukturalny. Czy Polska udźwignie finansowo te dwie wielkie inwestycje? Uważam, że musimy wciąż rozwijać sieć drogową. W tym obszarze mamy jeszcze ogromne braki. Trzeba będzie przygotować miasta do planowanych stref czystego transportu, np. tworząc sieć specjalnych parkingów.

Paweł Trębicki: Cieszymy się z każdej inwestycji w infrastrukturę, natomiast przy ograniczonych zasobach zawsze warto zastanowić się nad priorytetami. Z tej perspektywy trochę brakuje mi konsultacji planów z branżą. Większość z nas, chyba w pierwszej kolejności zwróciłaby uwagę na przeciążone autostrady i niedrożne węzły komunikacyjne.

 

Grzegorz Lichocik: Do takich rozmów powinno dojść, bo przecież firmy logistyczne zainwestowały spore pieniądze w terminale wokół lotniska na Okęciu, które miałyby zostać zamknięte. Dodatkowo rząd wydał setki milionów złotych na terminal dla pasażerów. Słyszymy, że Centralny Port Komunikacyjny ma obsługiwać nawet 100 mln pasażerów. Tylko skąd oni się wezmą? Całkiem blisko jest lotnisko hubowe w Wiedniu, z którego oprócz Austriaków korzystają Słowacy, Czesi, Węgrzy, Słoweńcy czy Chorwaci. Jak chcemy ich przyciągnąć do Polski? Kiedy już zacznie działać duże lotnisko w Berlinie, pewnie stamtąd będą latać mieszkańcy zachodniej Polski – Wrocławia, Szczecina czy Zielonej Góry. Tam będą mieli bliżej. Jest jeszcze obsługujący 29 mln pasażerów rocznie port w Kopenhadze, z którego korzystają Skandynawowie. My ewentualnie możemy myśleć o obsłudze krajów nadbałtyckich, bo przecież dziś nie wiadomo, czy Białoruś i Ukraina będą przynależeć do tej części Europy czy nie.

 

Piotr Okurowski: Przypomnę, że DHL w zeszłym roku otworzył nowoczesny terminal przeładunkowy na Okęciu. Powstał tuż przy płycie portu. Jeśli lotnisko miałoby zostać zamknięte za dziewięć lat, to rząd pewnie musiałby wykupić tę inwestycję.

 

Grzegorz Lichocik: Z drugiej strony trzeba przyznać, że gdyby w 20-leciu międzywojennym nie było rządowej decyzji o budowie Gdyni, to tego portu dzisiaj by nie było. Czasami centralne decyzje są potrzebne. Wtedy warunki były jednak zupełnie inne. Gdynia powstała, bo nie mieliśmy dostępu do Gdańska. W przypadku CPK powinna się odbyć rzetelna debata.        

Debatę prowadzili i relację przygotowali

Patrycja Otto i Krzysztof Śmietana