W ubiegłym roku Polska Grupa Zbrojeniowa podpisała kilkanaście listów intencyjnych o współpracy z zagranicznymi koncernami zbrojeniowymi. Co z tego wynikło?

Przygotowaliśmy udział polskiego przemysłu obronnego w realizacji programów Planu Modernizacji Technicznej Sił Zbrojnych. Ale bez włączenia w ten proces podmiotów zagranicznych ich realizacja byłaby bardziej skomplikowana i długotrwała. Nie dotyczy to wszystkich programów, bo znaczną ich część PGZ realizuje samodzielnie. Jednak bez podpisania listów intencyjnych zaangażowanie naszego przemysłu w realizacji zamówienia, w którym udział miałby zagraniczny podmiot, byłoby problematyczne. W zeszłym roku stworzyliśmy pewien benchmark i jako standard traktujemy obecność polskiego przemysłu na poziomie co najmniej 50 proc.

W jakim projekcie udało się te 50 proc. osiągnąć?

W projekcie Wisła, czyli przy realizacji tarczy przeciwrakietowej średniego zasięgu. To projekt bardzo istotny, ale jednocześnie trudny. Naszym poprzednikom nie udało się wynegocjować tak dobrych warunków współpracy z partnerami amerykańskimi. Gdyby nie nasze zaangażowanie, państwo polskie musiałoby po prostu kupić gotowy produkt, który byłby co najwyżej montowany w Polsce.

Wisły na razie nie ma, rząd nie podpisał umowy w tej sprawie.

Państwo polskie jest w trakcie pozyskiwania tego sprzętu. W naturalny sposób najbardziej zaawansowane rozmowy prowadzimy z koncernem Raytheon. Ale rozmawiamy również z konsorcjum MEADS, ponieważ zakup ich produktu też jest rozważany przez polski rząd. Osiągnęliśmy z nimi podobny stan porozumienia. Tak postrzegam rolę zarządu PGZ: musimy przygotować polskie zakłady zbrojeniowe do realizacji programów modernizacji armii i dbać o globalny transfer technologii do naszych zakładów. To się będzie działo w perspektywie kilkuletniej.

Czy za tymi listami poszedł jakikolwiek konkret, czy została nawiązana jakaś pogłębiona współpraca?

Tak można powiedzieć o współpracy w ramach projektu Wisła. Oczywiście nie mogę poinformować o konkretnych rozwiązaniach technologicznych, bo one mają charakter niejawny. Ale w ramach tych 50 proc. dla polskiego przemysłu produkcja poszczególnych komponentów systemu rozpisana jest na wiele zakładów znajdujących się w PGZ. Jest szczegółowo rozpisany plan udziału polskiego przemysłu w realizacji tego projektu. Co więcej, w przypadku programu Wisła tworzymy standard, którym będzie nasz udział w globalnym łańcuchu dostaw naszych partnerów. Jeśli pozyskamy system Wisła, to nasze zakłady będą realizowały dostawy dla wszystkich państw, w których ten produkt funkcjonuje. To też istotne osiągnięcie negocjacyjne.

Gazecie Polskiej Codziennie mówił pan, że udało się odbudować polski przemysł obronny, zmodernizować zakłady i sprawić, by zbrojeniówka stała się sektorem zdolnym do eksportu. Mógłby pan to skonkretyzować?

Tworzymy nowy system zarządzania, który owocuje tym, że zakłady są w stanie podpisać umowy i dostarczyć produkty, na które czekano latami. Udało nam się podpisać umowę na armatohaubice Krab, projekt, który nie mógł być wcielony w życie przez lata. To największa w historii umowa dla polskiego przemysłu obronnego. Program ten, podobnie jak wiele innych, ugrzązł w konstrukcji intelektualnej „tego się nie da zrobić”. Okazuje się, że zmieniając kadrę zarządzającą, taki program można wdrożyć. Podpisaliśmy również umowy na zestawy przeciwlotnicze Pilica i Piorun.

Wciąż nie mogę zrozumieć, jak te zakłady zostały zmodernizowane.

Poprzez wprowadzenie nowego systemu zarządzania i, jak mówiłem, w wielu przypadkach poprzez zmianę kadry zarządzającej. W przypadku wiodących spółek realizujących kontrakty jak HSW, Łucznik czy Tarnów zmieniono sposoby funkcjonowania zakładów, zwiększając możliwości wytwórcze. Chodzi np. o pracę wielozmianową. Ale nie tylko. Mam na myśli także rozwój centrów innowacyjności. W styczniu otworzyliśmy Centrum Innowacji i Wdrożeń w skarżyskiej spółce MESKO. Wcześniej rozbudowaliśmy Centrum Badawczo-Rozwojowe w Zakładach Mechanicznych „Tarnów”, w którym pracuje ok. 100 inżynierów. Ale podkreślam, na bieżącym etapie reorganizacji przemysłu obronnego najważniejsze było wdrożenie nowoczesnych procesów zarządczych, wyzwalających potencjał kapitału ludzkiego.

Jakie PGZ ma wyniki finansowe za rok 2016?

Bardzo dobre. Już we wrześniu informowaliśmy, że zysk netto jest znacznie większy, niż zakładaliśmy, przychody zaś były wówczas wyższe o 26 proc. od wielkości określonej w planie finansowym. Po trzech kwartałach 2016 r. przychody spółki PGZ były wyższe o ponad 7 mln zł niż w analogicznym okresie w roku poprzednim. Ogólnie zysk netto PGZ SA po trzech kwartałach wyniósł ponad 47,5 mln zł. Dla porównania w 2015 r. było to nieco ponad 31,5 mln zł. Wkrótce przedstawimy wyniki finansowe całej grupy kapitałowej i będą one znacznie wyższe od prognoz.

Ostatnio NIK opublikowała krytyczny raport o PGZ, który w słabym świetle przedstawia i waszych poprzedników, i was. Jak pan go ocenia?

Ten dokument wskazał dwa istotne elementy. Po pierwsze, jest poza dyskusją, że podstawowym elementem umożliwiającym stworzenie nowoczesnego przemysłu obronnego jest jego konsolidacja. Podjęcie decyzji o stworzeniu PGZ było właściwe. Problem w tym, że sposób wdrożenia tej decyzji miał charakter skrótów prawnych i tym samym podważa zdolności intelektualne osób prowadzących konsolidację w owym czasie. Kontrolerzy mówią o kilkukrotnych wycenach tych samych spółek, o niewłaściwym sposobie przekazywania akcji w poszczególnych zakładach, o braku ogólnego dokumentu rządowego, który zawierałby strategię. My stworzyliśmy strategię własnymi siłami.

NIK zakończyła kontrolę we wrześniu i twierdzi, że PGZ wciąż nie ma strategii.

Gdy NIK kończyła przygotowanie opinii, nie pracowała już w PGZ. Dzisiaj tworzenie grupy holdingowej jest znacznie bardziej posunięte niż w momencie kończenia raportu. Zwrócę uwagę na jeszcze jedną, delikatnie mówiąc, niefrasobliwość naszych poprzedników. NIK zadaje pytanie, po co siedziba w dwóch miejscach. Rzeczywiście, kiedy tworzono PGZ, podjęto decyzję, że siedzibą tego podmiotu będzie Radom. Jako zarząd PGZ nie kwestionujemy tej decyzji, tylko uważamy, że ona dopiero musi zostać wdrożona. Nasi poprzednicy zrobili odwrotnie, niż deklarowali. Oni mówili, że będą mieć siedzibę główną w Radomiu, a zbudowali wielki budynek w Warszawie po to, żeby w Radomiu wynająć kolejne biuro.

NIK wskazała też pewne obszary ryzyka na dziś. Na przykład tzw. stare kontrakty azjatyckie. Co z tym robicie?

Wszystkie stare kontrakty, w 90 proc. nierentowne, są prowadzone przez Polski Holding Obronny, który nie należy do Polskiej Grupy Zbrojeniowej. W ramach procesu integracji i konsolidacji przemysłu obronnego ta sytuacja musi zostać uporządkowana. Wypracowujemy projekt relacji między PHO i PGZ. Takich relacji, w których PHO stanie się wiodącym podmiotem ochrony infrastruktury cywilnej, a reszta działalności handlowej zostanie przekazana PGZ. Wtedy odpowiem, co z tymi kontraktami.

Kolejny obszar ryzyka to brak stabilności pracy wyspecjalizowanej kadry.

Dopiero teraz ta stabilizacja następuje. Uruchomiliśmy program związany z rakietowymi i satelitarnymi studiami doktoranckimi na Politechnice Warszawskiej. Podobne są przygotowywane na innych uczelniach. Obecnie ludziom, którzy chcą podejmować pracę w naszych zakładach, możemy zapewnić warunki pracy pozwalające na wiązanie przyszłości z tym sektorem. Dzisiaj nie ma mowy o odpływie kadry.

Kontrolerzy wytykają wam „nadmierny rozrost struktur, aparatu osobowego i kosztów PGZ niemających związku z realizowanymi zadaniami”.

To jest bardzo ogólne stwierdzenie. Naturalnym jest, że wraz z progresją i realizacją programów obronnych, które wymagają zwiększenia mocy produkcyjnych, zwiększamy także system centralnego zarządzania. Gdybyśmy zmniejszali swoją aktywność i przychody, to można by powiedzieć, że w tej materii powinniśmy koszty zmniejszać. Ale dzisiaj, by móc wdrożyć te programy, musimy ściągać nowych ludzi. Oczywiście w latach poprzednich to nie było potrzebne, bo wtedy nie realizowano takich programów.

I za waszych poprzedników, i obecnie w PGZ i spółkach zależnych często zatrudnienie znajdują członkowie rodzin polityków.

Na przestrzeni ostatnich miesięcy wprowadziliśmy szereg regulacji, które mają na celu uporządkowanie sytuacji. Wprowadziliśmy m.in. nowe zasady korporacyjne i etyki pracy, które mówią o tym, że nieakceptowalne jest tworzenie systemu zatrudnień rodzinnych czy braki w wykształceniu, jeśli na danym stanowisku to wykształcenie jest wymagane. Proszę pamiętać, że w PGZ pracuje prawie 20 tys. osób. Nie sposób jednym ruchem zmienić wieloletnią tradycję panującą w tym przemyśle.

Wy bardzo dobrze w tę tradycję weszliście. Można długo wymieniać zatrudnionych w PGZ członków rodzin polityków opcji partii teraz rządzącej.

Nie mam takiego wrażenia. Dzisiaj to porządkujemy. Można powiedzieć, kto pracuje, ale można też wskazać, ile takich osób już tutaj nie pracuje. Jest elementem zarządzania, by każdy przypadek należycie ocenić i uznać, czy to jest właściwa decyzja, czy też błędna. I ewentualnie wprowadzać korektę.

A co z nadmiernym obciążeniem prowizyjnym spółek grupy przez centralę, na które również zwraca uwagę NIK?

Nie ma czegoś takiego.

Centrala PGZ nie pobiera 5 proc. od faktur wystawianych przez spółki?

Powtórzę, nie ma czegoś takiego. Po pierwsze, rzecz dotyczy kontraktów realizowanych przy istotnym udziale PGZ jako centrali. Po drugie, w każdym przypadku, gdy zakład z powodów ekonomicznych, przepływów finansowych czy innych nie może zapłacić i wystąpi o zmniejszenie lub zwolnienie z prowizji, my się do tego przychylamy. Dzisiaj nie ma sytuacji, w której kooperacja pomiędzy integratorem, jakim jest PGZ, a spółkami odbywa się w konflikcie.