Chcemy być jednym z trzech największych graczy detalicznych na rynkach, na których jesteśmy obecni - mówi w wywiadzie dla DGP Ferenc Horvath, wiceprezes Grupy MOL.
Dziennik Gazeta Prawna
Reklama
Kiedy w Polsce będziemy mogli tankować na stacjach MOL?

Reklama
Marka MOL nie jest obecna na polskim rynku i nie planujemy jej wprowadzania. Nasza grupa realizuje bowiem w Europie Wschodniej strategię sprzedaży pod wieloma różnymi brandami i polscy kierowcy doskonale znają markę MOL ze swoich podróży po całym regionie. Spotykają się z nią w Czechach, na Węgrzech, w Słowenii oraz w innych krajach. Ale oprócz marki MOL działamy też pod siedmioma innymi, m.in. INA i Tifon w Chorwacji, a na Słowacji i w Polsce pod marką Slovnaft.
Slovnaft nie prowadzi w Polsce własnej sieci stacji, ma tylko stacje partnerskie.
Slovnaft prowadzi w Polsce program partnerski, w ramach którego na koniec 2014 r. działało 75 stacji paliw. To dużo. Polska jest też ważna dla naszej działalności hurtowej i logistycznej, a szczególne znaczenie mają południowe regiony. Na terenie całej Polski prowadzimy też sprzedaż polimerów. Slovnaft Polska jest największym importerem benzyny i jednym z największych importerów oleju napędowego na polskim rynku. Rozważamy rozszerzenie obecności na rynku.
MOL zarządza siecią ponad 1900 stacji w 11 krajach regionu i cały czas zwiększa liczbę placówek. W tym roku przejęliście stacje w Czechach, na Słowacji i w Rumunii. Na niektórych z tych rynków MOL rywalizował m.in. z Orlenem i wygrał. W czym był lepszy?
W ostatnich latach część firm, które nie miały zintegrowanego modelu działalności w sektorze downstream, wycofało się z niektórych rynków naszego regionu. To stworzyło nam nowe możliwości. My wierzymy w zintegrowany model działalności w sektorze downstream, w którym wielką rolę odgrywają nie tylko działy rafinacji i marketingu, ale i produktów petrochemicznych oraz handlu detalicznego. Taki model pozwala wykorzystać efekty synergii wynikające z posiadania kompleksowej bazy aktywów i umożliwia nam uzyskanie lepszych wyników, niż osiąga konkurencja. Chodzi m.in. o nasze rafinerie na Węgrzech i Słowacji oraz zbilansowane portfele produktowe i bazę klientów. Uzupełnieniem jest działalność petrochemiczna oraz zróżnicowana sieć logistyczna.
Jakie pozycje na rynkach poszczególnych krajów chce osiągnąć MOL?
Przykładamy duże znaczenie do ekonomii skali i dlatego chcemy być jednym z trzech największych graczy detalicznych na większości rynków, na których jesteśmy obecni. Stopień dojrzałości tych rynków jest różny, więc dążenie do zdobycia pozycji lidera na każdym z nich nie jest zbyt realne. Zresztą to, czy będziemy numerem jeden pod względem wielkości sprzedaży, nie jest dla nas najważniejsze. Generowanie wysokich przychodów bez korzyści dla akcjonariuszy nie jest dla nas atrakcyjne.
Jakie nowe kraje są obecnie analizowane przez MOL jako teren ewentualnej ekspansji na rynku detalicznym?
Aktywnie szukamy możliwości nieorganicznego wzrostu w tym regionie niemal we wszystkich krajach, w których działamy. Pragniemy nadal rozwijać sieć detaliczną na obszarach zaopatrywanych przez własne rafinerie. Dzięki temu zwiększymy udziały w rynku i poprawimy ogólny poziom uzyskiwanej marży. W zeszłym roku przejęliśmy ponad 240 stacji paliw, głównie od ENI i od Lukoilu. A dosłownie kilka dni temu podpisaliśmy umowę na zakup wszystkich akcji spółki ENI Hungaria, która ma sieć 183 stacji paliw działających pod marką Agip.
Rynek detaliczny nie wiąże się jedynie z przejęciami. Przekształcamy stare stacje benzynowe w nową sieć punktów sprzedaży. Oprócz sprzedaży paliw będziemy się koncentrować na sprzedaży innych towarów oraz na przyciągnięciu do naszych punktów sprzedaży większej liczby klientów. Naszym celem jest uzyskanie wysokiego, dwucyfrowego wzrostu marży na sprzedaży produktów niepaliwowych oraz zwiększenie sprzedaży paliw o ponad jedną czwartą.
Kilkanaście lat temu pojawiła się koncepcja stworzenia węgiersko-polskiego koncernu na bazie MOL-a i Orlenu. Jednak nic z tych planów nie wyszło. Czy nie szkoda panu, że tak się stało?
Patrząc na ostatnie 15 lat, widzimy, że grupa MOL odniosła ogromny sukces, przeobrażając się z naftowo-gazowej firmy działającej na rynku węgierskim w ważnego międzynarodowego gracza. Odegrała w ostatniej dekadzie rolę konsolidatora rynku. Osiąga stabilne wyniki finansowe, a nadwyżka gotówkowa przekraczająca 4 mld euro zapewnia nam możliwości kolejnych przejęć. MOL jako niezależna firma nadal będzie realizować swoją własną strategię.
Wtedy MOL był większym koncernem niż Orlen, teraz jest odwrotnie.
Wysokie obroty i przychody ze sprzedaży, jak już mówiłem, nie są dla mnie nadrzędnym celem. Najbardziej liczy się to, by dbać o interesy naszych udziałowców, co wymaga zachowania wysokiej konkurencyjności i wydajności.
Moce produkcyjne w Europie Środkowej zostały już podzielone pomiędzy dużych graczy, ale jest wciąż sporo rafinerii, które mogłyby być przedmiotem akwizycji. Czy MOL zastanawia się nad zwiększeniem swojego potencjału w tej dziedzinie? Czy Grupa Lotos pasowałaby do koncepcji rozwoju koncernu?
Nie, koncentrujemy się na przejęciach związanych z działalnością detaliczną i logistyczną, bo to one sprawiają, że nawiązujemy coraz bliższe relacje z klientami końcowymi. Naszym celem jest zwiększenie ilości paliw silnikowych produkowanych w naszych rafineriach i sprzedawanych na stacjach własnych.
W niektórych firmach z branży obecne są spółki petrochemiczne lub chemiczne. Czy to dziedzina ważna dla MOL-a?
Działalność petrochemiczna stanowi ważny element zintegrowanego modelu przetwórczo-dystrybucyjnego. Zajmujemy wiodącą pozycję w środkowoeuropejskim sektorze petrochemicznym i jesteśmy siódmym pod względem wielkości producentem polimerów w Europie. Nasza strategia polegała na wzmocnieniu konkurencyjności poprzez poszerzenie portfolio produktów, poprawę ich jakości i na zwiększeniu udziałów na rynkach. Dlatego zbudowaliśmy w Bratysławie nowe zakłady, które zostaną uruchomione w I kw. 2016 r.