- Pierwsza to banki, które mają dużo klientów i rosną. Druga jest niedochodowa i ukrywa swoje problemy. To konsekwencje przeregulowania sektora - mówi w wywiadzie dla DGP Zbigniew Jagiełło, prezes PKO BP.
Reklama
Dziś przypada setna rocznica powołania PKO. Ale porozmawiajmy o przyszłości: czy za 10 lat PKO BP będzie liderem bankowości w Polsce?
Jestem przekonany, że nie tylko bankowości, ale też szeroko rozumianych usług finansowych i okołofinansowych. Tworzymy obecnie Chmurę Krajową, która zaoferuje usługi informatyczne. Chciałbym, aby były one wykorzystywane przez klientów z segmentu małych i średnich firm. Chcielibyśmy, aby na tej bazie powstawały także inne usługi technologiczne, które być może w tej chwili trudno sobie wyobrazić. Ich forpocztą jest np. e-urząd czy możliwość uzyskania profilu zaufanego przez serwis bankowości elektronicznej.
Pytałem w kontekście dyrektywy PSD2, która da podmiotom zewnętrznym możliwość otrzymania danych klientów banków. Może się okazać, że te ostatnie nie będą aż tak bardzo potrzebne. Już są przykłady takich fintechów z zagranicy, które mają w Polsce nawet 250 tys. klientów bez jakiejś wielkiej reklamy.
Ja PSD2 traktuję jak szansę. Ta regulacja zobowiązuje banki do otwarcia swojego systemu dla firm niefinansowych, ale również dla firm finansowych. PKO w ramach tej regulacji może również oferować klientom integrację ich rachunków w innych bankach – tych funkcjonujących w Polsce, ale nie tylko. Jako lider sektora, również w zakresie nowoczesnych technologii, chcemy zaprezentować taką ofertę.
To realne?
Działania koncepcyjne zakończyliśmy jakiś czas temu. W tej chwili pracujemy nad tym, aby być gotowym w momencie, kiedy nowe regulacje zaczną w pełni obowiązywać. Jeśli zaś chodzi o konkurencję ze strony fintechów: to jasne, że nie należy jej lekceważyć. Ale żadna z takich firm, które próbują w Polsce funkcjonować, nie ma modelu biznesowego pozwalającego zarabiać. Samo pozyskiwanie klientów to jeszcze za mało. PKO Bank Polski świadczy usługi niemal 10 mln klientów i jednocześnie jest dochodowy.
Wracając do „otwartej bankowości”, jaką wprowadzi PSD2, wspomniał pan o konkurowaniu z bankami zagranicznymi. Kiedy to nastąpi?
W pierwszej fazie należy się skupić się na ofercie wewnątrz kraju. Ale w związku z tym, że PSD2 jest regulacją europejską, to jeżeli będziemy mieli odpowiedni model biznesowy, możemy wyjść również poza Polskę.
Na pierwszą połowę tego roku zapowiadał pan aktualizację strategii banku. Na co zostanie położony nacisk?
Istotne będą dwie kwestie. Po pierwsze, spodziewamy się, że na początku tego roku osiągniemy zakładane cele efektywnościowe: zwrot z kapitału powyżej 10 proc. i stosunek kosztów do dochodów poniżej 45 proc. Obiecywaliśmy to na rok 2020, uda się wcześniej. Dlatego chcemy zaktualizować nasze cele: dla inwestorów i dla pracowników. Drugim elementem są cele jakościowe, związane z procesem digitalizacji banku. Nie chodzi o zmianę strategii, ale przesunięcie priorytetów. W ostatnich dwóch–trzech latach widzimy bardzo silne zmiany związane z szeroko rozumianą cyfryzacją. To, co było mniej istotne trzy lata temu, teraz może nabrać znaczenia. I odwrotnie. To wszystko chcemy zaprezentować w okolicach połowy roku, być może tuż po wakacjach.
Czy cele finansowe mogą być bardziej ambitne niż dotychczas? W ostatnich latach otoczenie było bardzo sprzyjające, teraz to się pewnie zmieni.
Cele będą wynikały m.in. z naszej analizy dotyczącej perspektyw gospodarczych kraju i naszego apetytu na udział we wzroście PKB. Oczekiwania wszystkich znanych mi analityków są takie, że wzrost się utrzyma. Pytanie tylko, jaka będzie jego dynamika. Między innymi od tego zależy aktualizacja naszego planu finansowego na najbliższe lata: z jednej strony będziemy mieć określony wzrost wolumenów kredytowych, zwiększy się skala biznesu w wymiarze cyfrowym. Z drugiej strony – np. optymalizację zatrudnienia, innych elementów kosztotwórczych czy kosztów ryzyka. Na razie osiągnęliśmy najniższy koszt ryzyka w naszej historii.
Jest jeszcze kwestia kapitałów. Jaką dywidendę bank może wypłacić za 2018 r.?
Z parametrów, którymi dysponujemy obecnie, wynika, że dywidenda może wynieść do 50 proc. zysku netto banku za rok 2018. Ale oczywiście przed nami jest rekomendacja zarządu, akceptacja rady nadzorczej i na końcu decyzja walnego zgromadzenia. W tej chwili kapitały banku wynoszą prawie 40 mld zł. Kapitały kolejnych co do wielkości instytucji w sektorze są mniejsze o kilkanaście miliardów. To oznacza, że mamy wszystkie atrybuty, żeby spokojnie realizować strategię wypłaty dywidendy i rozwoju.
Wspomniał pan o ograniczeniu zatrudnienia. Czy ten proces w warunkach mocniejszego postawienia na technologie może przyśpieszyć? Za pana kadencji PKO był dość ostrożny, jeśli chodzi o zmniejszanie liczby pracowników. Efekt jest taki, że aktywa na zatrudnionego są mniej więcej o połowę mniejsze niż w Santanderze.
Nie ma pan racji. Zobowiązania czy należności na klienta w czołówce kilku najważniejszych banków w Polsce są do siebie zbliżone. Różnice pomiędzy nimi związane są raczej z modelem biznesowym konkretnego podmiotu niż brakiem efektywności.
Generalnie, jeżeli chodzi o wskaźniki efektywnościowe, zarówno aktywa, depozyty czy kredyty w przeliczeniu na jednego pracownika, to jesteśmy w czołówce. Dla nas istotne jest również to, że chcemy być bankiem uniwersalnym. Inaczej te wskaźniki wyglądają w bankach, które skupiają się np. na consumer finance, inaczej w bankowości hipotecznej.
Istotna jest perspektywa długoterminowa. Gdy dziewięć lat temu zaczynałem zarządzać PKO, nasz najbliższy konkurent, będący wtedy własnością włoskiego UniCredit, był od nas niewiele mniejszy, jeżeli chodzi o sumę bilansową, i nieco lepszy, jeśli chodzi o zysk netto. Wycena rynkowa obu instytucji była podobna. Jak to się zmieniło? Nasze aktywa są teraz o ponad 50 proc. większe od tego banku, zysk netto również większy o ponad 50 proc., a nasza wycena giełdowa to 50 mld zł, a naszego ówczesnego konkurenta to 30 mld zł.
Skoro mowa o długim terminie, to jak pan ocenia długoterminowe konsekwencje wzrostu obciążeń dla sektora bankowego: od cięcia prowizji kartowych przez podatek bankowy, wyższe opłaty na Bankowy Fundusz Gwarancyjny…
Konsekwencje przeregulowania sektora bankowego w Polsce już są widoczne: jest pęknięcie systemu na dwie części. Pierwsza to banki, które mają dobry zwrot z kapitału, rozwijają swoją sumę bilansową, mają dużo klientów i rosną. Druga część systemu bankowego jest niedochodowa i ukrywa swoje problemy. To instytucje, które mają minimalnie dodatnią albo wręcz ujemną stopę zwrotu. To jest według mnie bardzo poważna kwestia. Bo one nie są w stanie wyjść z tej sytuacji bez dużego zasilenia kapitałowego przez któregoś z akcjonariuszy. A żaden akcjonariusz nie kwapi się, żeby inwestować miliardowe sumy w niedochodowe spółki. Stąd mamy trend sprzedawania podmiotów, które mają za małą skalę działania i za małą rentowność. Jednocześnie zwiększa się liczba banków, które są w procesie naprawczym. I sądzę, że będzie ich więcej. W najbliższych kwartałach ten trend będzie się nasilał.
Co to wszystko oznacza z perspektywy klientów?
Dla banków, które mają problemy z rentownością, trwający technologiczny wyścig zbrojeń w finansach jest dużym wyzwaniem. Z tego powodu będą one traciły klientów. Mogą podejmować działania, które w krótkim okresie im pomogą, ale w długim będą problemem. Bo jeśli oferuje się usługi poniżej ich ekonomicznej wartości (np. depozyty z oprocentowaniem rzędu 4 proc.), to prędzej czy później musi to skutkować poważnymi problemami.
Ta kwestia powinna być zauważona na poziomie systemowym. Mamy do czynienia z pokusą nadużycia: żeby przetrwać w krótkim okresie, niektóre banki oferują produkty z ich punktu widzenia ekonomicznie nieopłacalne. Jednocześnie w ten sposób klienci są wprowadzani w błąd. Oni myślą, że tego typu oferta czy usługa to coś normalnego.
Czy dla pana nie jest to szansa, żeby składać oferty przejęcia?
Dla nas tego typu instytucje są za małe. One mogą mieć też trudne relacje z klientami i to raczej jest problem, a nie szansa.
Co w takim razie byłoby dla pana atrakcyjnym celem przejęcia?
Atrakcyjne mogłyby być banki z pierwszej piątki–szóstki. Ale one nie są na sprzedaż.
Jakiś czas temu mówiło się o fuzji dwóch największych banków kontrolowanych przez państwo.
Decyzja nie należy do zarządu PKO BP, tylko do akcjonariuszy.
A gdyby główny akcjonariusz miał taki pomysł?
Nie lubię rozważań hipotetycznych. Hipotetycznie to ja jestem przystojnym blondynem. A na poważnie: na obecnym etapie nie rozważamy tego typu przedsięwzięcia.
A przejęcie ratunkowe?
W interesie nas wszystkich, zwłaszcza tych zdrowych banków, jest stabilność sektora. Działań oczekiwałbym jednak od instytucji odpowiedzialnych za bezpieczeństwo sektora finansowego.
Jakich działań?
Na przykład zintensyfikowania prac nad wdrażaniem systemu resolution, w tym nad utworzeniem banku pomostowego. To wymaga oczywiście pracy. Ale polski sektor potrzebuje, aby przy BFG powstała instytucja banku pomostowego, który byłby używany do interwencji w sytuacjach nadzwyczajnych.
Na ile zaawansowany jest proces konsolidacji sektora w Polsce?
On będzie postępował. Mamy jeszcze parę małych banków, które jako uniwersalne instytucje finansowe z punktu widzenia swoich inwestorów nie spełniają oczekiwań, jeśli chodzi o stopy zwrotu. One prędzej czy później trafią na jakąś listę działań akwizycyjnych. I będą przejmowane przez banki z czołówki, których skala działania będzie rosła.
Czy pana zdaniem repolonizacja sektora była prowadzona we właściwy sposób? Pan też poniekąd bierze w niej udział jako kredytodawca dla Polskiego Funduszu Rozwoju.
Nie omawiam w wywiadach naszych relacji z klientami. Nie odnoszę się do tego, czy taka albo inna instytucja jest naszym kredytobiorcą.
Jeśli zaś chodzi o meritum, to wielokrotnie mówiłem, że kraj taki jak Polska: średniej wielkości, ale z aspiracjami i rosnącą gospodarką, powinien mieć więcej instytucji opartych na rodzimym kapitale. Co nie oznacza, że musi to być kapitał państwowy czy parapaństwowy.
Prywatny kapitał okazuje się jednak dosyć słaby.
Trzeba więc starać się go umacniać. Szansą na zwiększenie bazy kapitałowej są pracownicze plany kapitałowe. PPK to nie tylko oszczędzanie dzisiaj, żeby można było konsumować w przyszłości. Są istotne także dlatego, że dają możliwość dostarczenia kapitału dla polskich firm. Bo gdy patrzymy na polską gospodarkę, np. na małe i średnie firmy, to widać, że one napotykają barierę kapitałową. Rozmawiam z przedsiębiorcami, którzy chcieliby zwiększyć swój limit kredytowy w naszym banku. Mówią, że mają zamówienia i potrzebują finansowania. Ale my im często odpowiadamy, że mają zbyt mało kapitału i – używając technicznego języka – dalsze zwiększenie lewara jest niemożliwe. Jak one mogą zwiększyć kapitał? Łącząc się, zatrzymując zyski albo idąc na giełdę. Nasz parkiet nie miał ostatnio dobrej passy. Mam nadzieję, że pracownicze plany kapitałowe odwrócą tendencję. I że ten rodzimy kapitał, który się pojawi, będzie inwestował również w polskie instytucje finansowe.