Kontrakt z Volkswagenem jest dla nas kluczowy. Po wybuchu afery nie zauważyliśmy spadku zamówień – przyznaje w rozmowie z DGP Andre Gerstner, prezes spółki Groclin.
Zanim na dobre zaczęliśmy rozmowę, podkreślił pan, że ubiegły rok był dla Groclinu przełomowy. Dlaczego?
Po pierwsze, spółce udało się wyjść z długu i można powiedzieć, że mamy teraz drugie otwarcie. W lipcu zrealizowaliśmy sprzedaż spółki Kabel-Technik-Polska, a kontynuacją restrukturyzacji była grudniowa sprzedaż naszego zakładu w Nowej Soli.
Jaka była wielkość długu?
Przed zamknięciem transakcji było to 190 mln zł. Dziś wyszliśmy niemal na zero.
Dużo sprzedaży w krótkim czasie. Nagle stwierdziliście, że jesteście za duzi?
To nie stało się nagle. Proces sprzedaży przygotowywany był miesiącami, ale można powiedzieć, że w pewnym momencie stwierdziliśmy, iż jesteśmy za duzi. Mieliśmy za dużo zakładów i za dużo mocy produkcyjnej względem naszej strategii i aktualnych kontraktów. Teraz skupiamy się na naszych placówkach w Grodzisku, Karpicku i na Ukrainie.
Planujecie sprzedaż kolejnych aktywów?
Nie ma takich planów. Nasza obecna wielkość jest optymalna.
Czy ze względu na dużą sprzedaż aktywów w kolejnych latach możemy się spodziewać mniejszej sprzedaży produktów?
Absolutnie nie. Co roku sprzedaż będzie rosnąć o 10–25 proc. Do 2018 r. chcemy osiągnąć nasz historyczny poziom z lat 2004–2006. Zdajemy sobie sprawę, że przespaliśmy moment, w którym rynek producentów części się odradzał. Teraz nadrabiamy zaległości i spodziewamy się wzrostów.
Od czego będzie zależeć, czy będzie to 10, czy 25 proc.?
Przede wszystkim od kondycji rynku motoryzacyjnego w Europie. Im więcej kontraktów, tym więcej zamówień i większa sprzedaż.
A jak wygląda rentowność spółki?
Za III kwartał 2015 r. wykazaliśmy duży zysk netto, ale była to przede wszystkim zasługa zbycia aktywów. Wynik operacyjny nie był już tak dobry i w tej materii chcemy zdecydowanie się poprawić.
Jak konkretnie?
W ubiegłym roku podpisaliśmy bardzo perspektywiczne umowy z Volkswagenem i Fordem, a to może nam zapewnić zamówienia na wiele lat. Ponadto inwestujemy w park maszynowy oraz badania i rozwój. W tym celu za nieco ponad 2 mln zł kupiliśmy zakład w Niemczech. Zależy nam, by urosnąć nie tylko w kwestii wolumenu sprzedaży, lecz przede wszystkim technologicznie.
Mówi pan, że umowy podpisane w ostatnim czasie są perspektywiczne. Na ile lat zostały zawarte?
Jeśli chodzi o samochody osobowe, umowy zawierane są na czas produkcji modelu, czyli szacunkowo ok. 6 lat. W przypadku tirów może to być nawet 10 lat.
W tym momencie specjalizujecie się w poszyciach. Co jeszcze znajduje się w waszej ofercie?
Głównym produktem są poszycia, zagłówki i całe siedzenia, które w limitowanych seriach produkujemy dla Opla. W najbliższym czasie chcemy rozszerzyć działalność i wejść w segment podobnych produktów. Chcemy robić wszystko, co znajduje się we wnętrzu samochodu, od drzwi poprzez kierownicę po kokpit.
Jakie firmy są waszymi największymi odbiorcami i w jakich proporcjach decydują o portfelu firmy?
Największy klient to Volkswagen, który odpowiada za ok. 25 proc. sprzedaży. Kolejne to Ford i Opel, z udziałem 15–20 proc. oraz Recaro z 10-proc. udziałem. Reszta zamówień to już zdecydowanie mniejsze udziały.
A gdzie szyje wasza największa konkurencja?
W Rumunii, Bośni, Tunezji i w Maroku. Mamy stałą grupę 10–12 konkurentów, z którymi regularnie spotykamy się na przetargach.
Afera spalinowa – to jest dla was problem?
Nie, co widać chociażby po wynikach sprzedaży Volkswagena w Europie. Może mogłoby być jeszcze lepiej, ale nasze zamówienia są bardzo podobne do prognoz, które Volkswagen przedstawił przy podpisywaniu kontraktu.
A co z segmentem premium? Chcielibyście tam mocniej wejść w najbliższym czasie?
Tu też jesteśmy, ale w zdecydowanie mniejszej skali. Dostarczamy poszycia m.in. dla mercedesów AMG. Segment premium mocno wiąże się jednak z naszymi planami na przyszłość.
Co to znaczy?
Droższe poszycia to większe marże i bardziej opłacalny biznes. Chcemy mocniej wejść w ten segment. W pierwszej kolejności chcemy dobrze wywiązać się ze współpracy z Volkswagenem, a to może zwiększyć naszą szansę na współpracę z Audi i Porsche.
Wspomniał pan, że afera spalinowa nie uderzyła w was jako producenta części. W jakim stopniu mimo to jesteście ubezpieczeni od mocniejszego załamania rynku? Czy w przypadku, gdyby sprzedaż Volkswagena po wybuchu afery spadła o połowę, koncern wypłaciłby wam jakieś odszkodowanie?
Jesteśmy uzależnieni od tempa rynku i bierzemy pod uwagę prognozy producenta. Standardowe odchylenie, które nie zmienia znacząco warunków umowy, to 15–20 proc. Jeśli różnica jest większa na naszą niekorzyść, rozmawiamy z klientem na temat zmiany ceny. Są jednak sytuacje, w której to klient sprzeda 20 proc. więcej samochodów. Wtedy to on wychodzi z propozycją negocjacji ceny. Musimy być bardzo elastyczni.
Czyli takiego ubezpieczenia nie ma?
Nie ma, dlatego dywersyfikujemy portfel zamówień. Jeśli klienci odejdą od jednej marki, to pójdą do drugiej. My mamy kilku graczy z topu sprzedaży.
W Polsce ostatnio dużo się mówi o kłopotach z pozyskaniem fachowców. Wy też macie ten problem?
I tak, i nie. Paradoksalnie w Polsce o pozyskanie dobrych fachowców jest łatwiej niż w Niemczech. Nasza spółka nie funkcjonuje w dużych miastach, gdzie jest duża konkurencja pomiędzy firmami, więc większość talentów z regionu trafia do nas. Z drugiej strony przez brak dużych ośrodków kształcenia w okolicy grupa potencjalnych pracowników nie jest wielka.
O ile większy Groclin może być za kilka lat, jeśli uda się zrealizować wszystkie obecne założenia?
Nasz udział w europejskim rynku to ok. 1 proc., Groclin nigdy nie był znacznie większy. Nie łudzimy się, że nagle zostaniemy światowym potentatem, ale możemy zdecydowanie zwiększyć nasze przychody i zysk, a to powinno sprawić, że zamiast redukować zatrudnienie znów zaczniemy rosnąć.
Gdzie poza Europą jest wasz potencjał do wzrostu?
Myślimy o Meksyku i Stanach Zjednoczonych, ale na razie to daleka perspektywa. Poza tym, tak jak podkreślałem, chcemy iść w jakość, a nie w ilość.
Wasze zaangażowanie w sport to już historia?
W 2014 r. udało nam się sprzedać hotel i stadion. Od tego momentu zdarza nam się wspierać na tym polu młodzież i małe rozgrywki. Na tor wspierania dużej piłki jednak nie wrócimy. Przynajmniej nie za mojej prezesury.