Rozmowa z Piotrem Voelkelem, założycielem Grupy VOX Meble o innowacjach w polskich przedsiębiorcach.
VOX jest przykładem firmy przechodzącej zmianę pokoleniową. To proces, który czeka cały polski kapitalizm. Jak to jest oddać komuś zarządzanie swoim dziełem?
Moja sytuacja jest wyjątkowa, gdyż córce i synowi przekazałem zarządzanie częścią większej grupy, ale nie wycofałem się całkowicie. Zostawiłem sobie zadania, które mnie fascynują i sprawiają mi przyjemność. Zajmuję się szkołami i prowadzę dział rozwoju, który pracuje dla VOX-a. Szkoły są zresztą niezwykle ważne, a ja uważam, że polska edukacja powinna się radykalnie zmienić. Cieszę się, że mogę brać w tym udział. Prawdę mówiąc, to, że mogłem przekazać firmę synowi, jest dla mnie błogosławieństwem. Pokazałem mu, że to nie tylko prestiż, ale wyzwanie, które pozwoli mu na powiększenie biznesu i na rozwój osobisty. Jest wiele celów, których nie zdążyłem osiągnąć, np. globalna ekspansja. Syn zmienił styl zarządzania firmą – z autorytarnego na zespołowe.
Był pan autorytarny?
Byłem, bo swój biznes zaczynałem jeszcze w okresie stanu wojennego. Jako eksporter jeździłem na Zachód. W czasie reform Balcerowicza wiedziałem już, jak funkcjonuje firma na wolnym rynku. Wdrażałem sprawdzone rozwiązania oparte na wzorcach zachodnich, które były w Polsce mało znane, budowałem prywatne firmy od podstaw. Nie było potrzeby i możliwości wspólnego podejmowania decyzji, bo ludzie, których zatrudniałem, nie mieli takiego doświadczenia.
Ponoć ten sposób zarządzania, w którym twardy menedżer pogania swoich pracowników, jest poważnym problemem.
Ten model stworzył wszystko to, z czego jesteśmy dumni, patrząc na 25 lat wolności. Dzięki autorytaryzmowi powstało z niczego wiele fabryk i firm. Były kopiami sprawdzonych rozwiązań ze świata lub efektem zaradności ich twórców.
Dalej można tworzyć takie kopie?
Można, ale często nie ma sensu. Jeśli przedsiębiorstwo ma zostać podwykonawcą cudzych zleceń, to może tak funkcjonować, skupiając się na cięciu kosztów i nowych technologiach. Jeśli zaś chce się wybić i tworzyć własną markę, nie naśladując innych, to okaże się, że albo trzeba być geniuszem, a tych jest niewielu, albo zbudować zespół. Zespół o dobrze dobranych kompetencjach może być alternatywą dla geniusza.
W polskich warunkach da się to zrobić?
Zespołowy model zarządzania nie polega na tym, że każdy odpowiada za wszystko, czyli w efekcie za nic. Pracowanie w zespołach wiąże się z wyznaczaniem liderów, którzy mogą się zmieniać. Raz może nim być mój syn, innym razem może być to np. specjalista od HR. Mojemu synowi udaje się angażować ludzi do podejmowania decyzji i wyznaczania celów. Chętnie mi o tym opowiada. Podejmuje skrajnie inne działania od moich sprzed lat. Dla wielu pracowników uczestniczenie w takim wspólnym działaniu jest cenną wartością.
Budujecie ten model samodzielnie, czy biorą w tym udział podmioty zewnętrzne? Na rynku przybywa rozwiązań dotyczących np. HR.
Syn bardzo wierzy w taki model, to cecha wspólna jego pokolenia. We wdrażaniu wspiera go Concordia Design, w której córka Ewa zbudowała skuteczny zespół konsultantów i trenerów. Potrzeba pracy w zespole wynika też z tego, że syn wchodził do zespołu, który lepiej znał firmę niż on. Potrzebował ich wiedzy i doświadczenia do zarządzania tymi wielkimi organizmami.
Zmiana pokoleniowa, niekoniecznie wewnątrzrodzinna, może być szansą na to, by w Polsce budował się nowy model zarządzania?
Nie wiem, jak to działa w firmach nierodzinnych. Swoboda, jaką ma mój syn, wiąże się z tym, że jego pozycja jest nienaruszalna. Tylko osoba mająca ugruntowaną, niepodważalną pozycję może pozwolić sobie na tak daleko idące wspólne działania, nie ma lęku przed bliskością innych menedżerów i nie obawia się ujawnienia własnej niedoskonałości. Szefowie na kontraktach często muszą grać role wszystkowiedzących. Zmiana pokoleniowa w firmach rodzinnych to szansa na rozwój tego biznesu.
Jak współpracuje się z innymi przedsiębiorcami? Czy w polskim biznesie przyszedł moment na kooperacje poprzez fuzje lub wspólne wchodzenie na zagraniczne rynki?
Pomysł, aby nie współpracować, jest ze starej epoki, w której dominowała brutalna konkurencja. Mamy wielu egocentrycznych liderów, którzy nie chcą odpuścić. Sukcesja rzadko przebiega bez komplikacji. To, co wyszło mojemu synowi i mnie, jest dość unikalne. Nowe pokolenie bardziej wierzy w sens kooperacji i szuka partnerów dla światowej ekspansji. Wiedzą, że aby zyskać, nie muszą innym zabrać. Możliwy jest układ, w którym wszyscy odnoszą sukces.
Brak następców nie będzie oznaczał przejęć, fuzji i upadków?
Będzie. Moje pokolenie popełniło ten błąd. Często dzieci kończą medycynę lub zostają artystami i nie są przygotowane do biznesu. Ba, nawet o tym nie myślą.
PKO BP tworzy projekt bankowy w Niemczech, mający wspomagać polskie przedsiębiorstwa w przejmowaniu niemieckich firm rodzinnych.
Podobnie dzieje się w Polsce. Wielu właścicieli nie ma komu przekazać firm. O sukcesji nie myślało się zawczasu, dlatego dziś jest o to tak trudno. Istotny jest także sposób, w jaki przekazuje się firmę. Często dzieci stają się wiecznymi zastępcami, co może być upokarzające. Proszę wyobrazić sobie sytuację, w której 50-letni syn wciąż nosi torbę za kierującym firmą 80-letnim ojcem. Może występować też sytuacja, w której starsi podważają albo niepotrzebnie komentują decyzje swoich następców.
Odciął się pan od komunikacji wewnątrz firmy?
Trochę informacji posiadam, ale nie włączam się w bieżącą działalność. Nie chcę podważać autorytetu syna. Bardziej kocham jego niż firmę. To istotne, bo wielu z nas rezygnowało z ważnych wydarzeń rodzinnych na rzecz np. targów. Stawialiśmy rodzinę na drugim planie. Dziś czas na odwrócenie tej sytuacji i postawienie rodziny na pierwszym miejscu. To skomplikowany proces. Ja sam pomagałem sobie w tym coachingiem. To świetne rozwiązanie. Coach umie przedstawić rzeczywistość przez pryzmat dzieci.
Jest pan świadomym menedżerem, który umie korzystać z usług coachów. To chyba nie jest powszechne?
Nie jest. Ale gdyby wszyscy byli mądrzejsi ode mnie, to kim byłbym ja?
Polska branża meblarska odniosła sukces. W jaki sposób powinna się dalej rozwijać?
Polskie meble to krew, pot i łzy. Tak naprawdę oprócz trudu i wiórów nie ma tam niczego polskiego. To nie są żadne polskie meble. Rysunki przychodzą z Zachodu, płytę produkują zachodnie koncerny. Laminaty i maszyny podobnie. Poza kilkoma wyjątkami nie ma polskich marek mebli.
Można powiedzieć, że cały polski przemysł tak wygląda.
Niekoniecznie. Spójrzmy na Solarisa.
Oni także zaczynali jako montownia. Jak zatem osiągnąć etap Solarisa lub Pesy?
Liczy się chęć bycia lepszym od innych, od najlepszych, której w polskiej branży meblarskiej nie widzę. Większości wystarcza mała marża. Solange Olszewska i Solaris wygrywali przetargi, wyprzedzając znane marki nie tylko ceną, ale także innowacyjnością.
Czy ktoś może wyzwolić ambicje w polskich przedsiębiorcach?
Z jednej strony można krytykować to, o czym mówiłem, czyli brak gotowości do tworzenia własnych unikalnych produktów, ale z drugiej strony pamiętajmy, że 25 lat temu nie mieliśmy nic. Dziś robimy wiele rzeczy, co prawda przy wykorzystaniu niemieckich maszyn, ale to już są europejskie standardy. To duży sukces. Teraz należy przejść do kreacji własnej marki.
I da się to zrobić bez impulsu zewnętrznego?
Ten impuls jest. Są nim unijne pieniądze przeznaczone na badania i rozwój. Kłopot polega na błędnym rozumieniu rozwoju. To nie tylko technologie, ale także strona projektowa.
Prezes Budimeksu mówił, że często zamawiający, w jego przypadku samorząd lub państwo, nie chcą innowacyjnych rozwiązań.
Bo celem urzędników jest bezpieczeństwo, będące wrogiem innowacji.
Nie uważa pan, że potrzeba impulsu innowacyjnego? Stymulacji na kształt niegdysiejszego COP-u?
Musieliby to zrobić politycy, a oni nie chcą ryzykować. Komfort i ciepła woda w kranie nie sprzyjają innowacjom. Innowatorami są ludzie głodni sukcesu, ambitni i odważni.
To może zmianę wymusi międzynarodowa ekspansja gospodarcza?
Oczywiście. Gdy chcemy podbijać świat, myślimy od razu o podwyższeniu jakości. Zwłaszcza gdy z konkurencją chcemy wygrać nie tylko na poziomie cenowym. To wielkie wyzwanie i my jako firma dzięki unijnym pieniądzom weszliśmy na tę ścieżkę. Udało nam się nauczyć procesu innowacji od światowych autorytetów. Bo innowacje to proces, a nie nagłe natchnienie. Innowacje mają dwa źródła. Technologie i wiedzę o ludziach. Znając ludzi i ich potrzeby, można wyciągnąć wnioski pozwalające na maksymalne dopasowanie produktu do zmieniających się oczekiwań. Należy dobrze definiować i interpretować zgromadzone informacje, żeby stały się źródłem inspiracji dla projektantów. Dołączając do tego nowe technologie, można stworzyć produkt, który zadziwi.
Jak ocenia pan polskie uczelnie?
Duże struktury z tradycjami trudno jest przebudować, podczas gdy wszystko dookoła szybko się zmienia. Uczelnie, nie tylko w Polsce, nie nadążają. W wielu obszarach nie są dostosowane do sytuacji, a przyszłość Polski zależy w dużym stopniu od jakości edukacji i wartości badań naukowych oraz ich przydatności dla firm i społeczeństwa.
Czego najbardziej brakuje w polskich szkołach?
Uniwersytety powinny uczyć elastyczności, bo tego wymaga szybko przebudowująca się współczesność. Nie da się też nauczyć czegoś do końca, na zawsze, można uczyć umiejętności zdobywania stale zmieniającej się wiedzy.
Bolączką polskiego systemu jest brak pracy w zespole.
Dlatego cały system edukacji nadaje się do radykalnej przebudowy. Wszyscy są niezadowoleni. Od kadry profesorskiej poprzez młodych naukowców i administrację, skończywszy na studentach. Ocenia się uczelnie, biorąc pod uwagę liczbę prac naukowych, uzyskanych grantów i zorganizowanych konferencji, a brakuje mierników pokazujących, czy szkoła efektywnie uczy studentów lub jakie efekty w gospodarce przyniosły prowadzone badania.
Na szczęście są dobrze wyposażone parki technologiczne, laboratoria...
Tak, jednak często nie ma pieniędzy dla dobrych laborantów. Sam znam przypadki, w których drogiego niegdyś sprzętu nawet nie rozpakowano. Dziś jest już bezwartościowy.
