Czekają nas podwyżki płacy minimalnej. Pracodawcy będą musieli lepiej płacić, ale powinni podnieść produktywność. To oznacza konieczność wydawania pieniędzy na maszyny i urządzenia, na rozwój technologiczny. W jaki sposób zarządzić przygotowaniem do przyszłości w ramach korporacji i mniejszych firm? Jak zarządzić współpracą organizacji branżowych i przedsiębiorstw?

Elżbieta Mączyńska: Nie wiadomo, czy i w jakim stopniu przedsiębiorstwa zareagują na urzędowe podniesienie płacy minimalnej, czy i w jakim stopniu zorientują się na innowacje. Ale nie ma wątpliwości, że wszystkie kraje, które bazują na niskich płacach, są nieinnowacyjne, a Polska jest w ogonie innowacyjności i robotyzacji. Niska płaca wygania innowatorów z kraju – emigrują, szukają lepszych warunków. A inne kraje, lepiej rozwinięte, wiele czynią, by ich przejąć. Już wiele naszych wynalazków wywędrowało wraz z wynalazcami.

Oczywiście – wyznaczanie poziomu minimalnej płacy jest ingerencją rządu, niektórzy uznają to wręcz za przejaw etatyzmu. Tymczasem koncepcja płacy minimalnej jest stara jak świat, bo już intelektualny ojciec liberalizmu Adam Smith wykazywał, że robotnik musi zarabiać co najmniej dwa razy tyle, ile potrzebuje na własne utrzymanie, aby móc wychować dwójkę dzieci. Jako pierwsza minimalną płacę wprowadziła w 1894 r. Nowa Zelandia. Obecnie obowiązuje ona w 22 z 28 krajów UE.

Urzędowe zmiany poziomu płacy minimalnej w niejednakowym stopniu dotykają poszczególne przedsiębiorstwa. Przede wszystkim odczują to mikroprzedsiębiorstwa, bazujące na taniej pracy, niezaawansowane technologicznie. Czy pozamykają biznesy? Ryzyko istnieje, ale zarazem działalność gospodarcza, poza trudnymi wyzwaniami, oznacza także przywileje: samodzielność, możliwość optymalizacji kosztów. Ponadto rząd dysponuje narzędziami wspomagania mniejszych przedsiębiorstw i je stosuje. Ale gdy spojrzymy np. na niektóre małe sklepiki, niskomarżowe biznesy, to się okazuje, że choć przedsiębiorcy narzekają na wysokie koszty, to nierzadko nie korzystają z możliwości ich obniżania, chociażby organizując poprzez internet zaopatrzenie, nie współpracują, by pozyskiwać lepsze warunki zakupów. Wskazuje to, że nawet w najmniejszym biznesie istnieje przestrzeń do zwiększania innowacyjności, w tym wykorzystywania technologii cyfrowych.

Czy lekcją z ostatnich 25 lat jest to, że potrzebujemy głębszego zaangażowania i interwencji państwa jako katalizatora pewnych procesów?

Na państwie spoczywa odpowiedzialność za budowę infrastruktury cyfrowej?

Elżbieta Mączyńska: Tak, państwo powinno zadbać o odpowiednio szybki internet, o to, by technologie cyfrowe docierały nie tylko do wielkich miast, by nie było obszarów wykluczenia cyfrowego, o sferę edukacyjną. Do państwa należy też dbałość o bezpieczeństwo cyfrowe. Nowe technologie wymagają zarazem nowych regulacji. Jak to jest ważne, świadczą np. początkowe reakcje poszczególnych krajów na pojawienie się Ubera. Próbowano zakazywać, ograniczać tego typu biznes. Zamiast zakazów niezbędne są regulacje dostosowane do wymogów nowych form biznesów. Postępu technologicznego nie da się zatrzymać. Wkrótce każda branża będzie musiała dopracować się własnego „ubera”. Jeśli tego nie uczyni, przegra w konkurencji rynkowej.

Karolina Marzantowicz: Przy rozważaniach, jakiej budowy infrastruktury cyfrowej oczekujemy od państwa, postawiłabym pytanie: jak dużo chcemy mieć interwencji państwa w bezpieczeństwo cyfrowe, by nie odebrano nam wolności? W świecie cyfrowym – gdzie nie ma granic fizycznych, takich jak granice terytorialne państw, a my jedynie stawiamy je wirtualnie w cyberprzestrzeni – różnica między bezpieczeństwem a inwigilacją jest bardzo cienka i trudna do obiektywnego określenia.

W najbliższym czasie największym wyzwaniem dla państwa będzie dostosowanie podstaw prawnych do realiów świata cyfrowego, który zmienia się zdecydowanie szybciej, niż jesteśmy go w stanie regulować i definiować ramy prawne dla nowoczesnej gospodarki.

Istotna jest też edukacja – fundament rozwoju i gospodarki teraz i na przyszłość. Musimy adaptować system edukacji, aby dostarczał odpowiednio wykształconą siłę roboczą do tworzenia społeczeństwa obywatelskiego, które będzie w stanie brać odpowiedzialność za jakość życia i za kreowanie przyszłości. Pytanie – w jakim stopniu ma to robić państwo.

Małgorzata Rusewicz: Ingerencja państwa jest potrzebna, żeby wyznaczyć pewne trendy. Niemniej mam wrażenie, że ciągle żyjemy w pewnej nieświadomości. Wzrost liczby regulacji powoduje, że nieustannie pojawiają się nowe wymogi, że trzeba podpisywać mnóstwo dokumentów, których w większości nikt nie czyta. Ludzie podejmują ryzyko bez przemyśleń. Podpisywanie umów online jest u nas wyzwaniem – od strony legislacyjnej, nie z woli przedsiębiorcy. Sądzę, że praca z legislatorem po to, by ułatwiać i włączać nowe technologie, jest niezwykle ważna. Po stronie państwa pozostają również ułatwienia znalezienia kapitału na innowacje i nowe technologie. Są dofinansowania dla start-upów, jednak potrzebne są ulgi i uproszczenia dla firm, które już mają zbudowaną markę, ale inwestują w nowe technologie i potrzebują kapitału, by się rozwijać.

Jeżeli na biznesie spoczywa coraz większa odpowiedzialność za wprowadzanie nowych rozwiązań, to co to oznacza dla menedżera, przedsiębiorcy?

Anna Rulkiewicz: W uzasadnionych przypadkach ingerencja państwa jest potrzebna, bo bez niej nie przebijemy pewnych ścian. Przykład – telemedycyna. Proponujemy ją naszym pacjentom, ale nikt nie będzie mógł wyjść z taką ofertą szerzej, bo nie jest refundowana. Potrzebne są rozwiązania prawne, które umożliwią szybszy rozwój. Przedsiębiorcy chcą rozmawiać z rządem, zgłaszają propozycje, argumentują – tymczasem platforma, na której możemy podejmować istotne dla rynku i systemu tematy, jest nadal dosyć słaba. Z punktu widzenia pracodawców ważne, by rząd przedstawił konkretną wizję, jak określony stan rzeczy powinien wyglądać, a następnie, by konsekwentnie tę wizję realizował. Dotychczas taka „mapa drogowa” nigdzie nie została dokładnie opisana, a w dodatku co pewien czas pojawiają się pomysły nagłych daleko idących zmian. Przedsiębiorcy się gubią i nie widzą długiego horyzontu inwestycyjnego. Ta niepewność hamuje rozwój całej gospodarki.

Tymczasem nasi przedsiębiorcy sobie nie ufają, nie współpracują. Nawet jeśli wychodzą za granicę, to każdy z osobna, ponosząc ogromne koszty.

Małgorzata Rusewicz: Tu jest pole dla organizacji zrzeszających przedsiębiorców różnych branż – jest ich wiele i to urozmaica dialog. Jeżeli widzimy konkretny pomysł, konkretne chęci, to jesteśmy w stanie się zaangażować i zachęcić do tego inne firmy. Ale jest wiele firm, które mają oczekiwania, ale ich zaangażowanie jest niewielkie. A ten dialog musi być też napędzany nie tylko oczekiwaniami, ale też inwencją i pomysłami przedsiębiorców. Inną kwestią jest kontakt z administracją publiczną i rządem. Firmy rynku kapitałowego ten dialog prowadzą. Ale sektor małych firm jest trudny – to są często mikroprzedsiębiorcy, którzy żyją w swoim świecie, w swoich realiach. Z tego powodu rozmowa np. o płacy minimalnej jest z nimi dużo trudniejsza niż z dużymi firmami.

Anna Rulkiewicz: Myślę, że podejście powoli ewoluuje w dobrym kierunku. Nadal jednak mały i średni biznes nie ma swojego silnego przedstawicielstwa i w dużej mierze ukierunkowuje się jedynie na przetrwanie, działając bez długofalowego planu. I tu widzę rolę organizacji, która skupi przedsiębiorców wokół określonego celu, zachęci do większej aktywności i pokaże, że praca na rzecz wspólnego dobra jest możliwa i przynosi wymierne efekty. Małe firmy muszą otrzymać wsparcie w rozwoju i zbudować swoją dobrze zorganizowaną platformę dialogu.

To trochę temat tabu w naszym biznesie – średnia kadra menedżerska zaczyna się odklejać od swoich firm, nie ma poczucia lojalności, sensu…

Elżbieta Mączyńska: To w znacznej mierze wiąże się ze stylem zarządzania w przedsiębiorstwach. Jeśli jest to zarządzanie autorytarne, niepozostawiające pracownikom należytej przestrzeni do współdziałania, kreatywności i rozwoju własnego, to nawet korzystne warunki płacowe nie zatrzymają zdolnych i ambitnych pracowników.

Anna Rulkiewicz: To już kwestia odpowiedzialności liderów i kultury organizacyjnej. Dziś przywództwo to praca zespołowa, wspólny cel i wspólne działanie. Trzeba menedżerom dawać większą samodzielność, by nie mieli poczucia, że są jedynie trybikiem w jakiejś machinie. My pracujemy z trzema pokoleniami – słuchamy siebie nawzajem, dzielimy się pomysłami, wspólnie opracowujemy i wdrażamy innowacje. Uważam, że im większa różnorodność w organizacji, tym lepiej, bo niejednokrotnie na te same sprawy potrafimy patrzeć z zupełnie innej perspektywy. W tym tkwi nasza siła.

Małgorzata Rusewicz: Przyjrzyjmy się, jak miejsca pracy tworzą duże firmy w Stanach – to prawie miasta. Pracownik ma dużo wolnego czasu, nikt za nim nie chodzi, nie ponagla, nie nadzoruje. Ma na miejscu przedszkole, możliwość zjedzenia posiłku, ma sklep, gdzie może zrobić zakupy do domu – to jest bardziej produktywne niż ścisły nadzór, wyznaczanie krótkiego celu i piłowanie pracowników. Wydaje mi się, że dziś nasza młodzież jest mądra i dostrzega, że nie tylko pieniądze są ważne, ale radość w pracy, ludzie, którzy mnie wspierają, do których mam zaufanie, firma, która daje możliwości do rozwoju, stawia mi nowe wyzwania. Nasze dzieci są bardziej dojrzałe, więcej dostrzegają. Myślę, że to też dzięki zmianom technologicznym, które ułatwiają im kontakty i zdobywanie wiedzy.

Karolina Marzantowicz: Menedżerowie, szczególnie średniego szczebla, mają oczekiwania przy jednoczesnym braku zaufania, trudnościach ze współpracą. Jak te obciążenia przekuć na kulturę w organizacjach? W dużych firmach tę kulturę można narzucić lub jest ona dana – część z tych firm przychodzi ze świata, gdzie praca zespołowa, kultura feedbacku była od dawna i jest normą. Powinniśmy wspierać kreowanie wśród kadry zarządzającej takich postaw jak otwartość, elastyczność, gotowość na informacje zwrotne i umiejętność wyciągania z nich wniosków, a nie traktowania ich jako ocen – bo te wartości są potrzebne w kulturze organizacyjnej polskich przedsiębiorstw. To pozwoli rosnąć, osiągać więcej, tworzyć organizacje, gdzie ludzie chcą pracować. Tam, gdzie jest potencjał wzrostu (np. biotechnologie), brak umiejętności zarządzania staje się krytycznym stoperem. Może nie w tych najmniejszych, kilkuosobowych firmach, bo tam jeszcze wyzwań związanych z zarządzaniem czy przywództwem nie ma. Ale gdy firma się rozwija, gdy zdobywa coraz więcej klientów, sięga po nowe rynki, oferuje więcej produktów – liczba zmian dotykających organizacje jest coraz większa i nie można oczekiwać, że zmaleje. A zarządzający nie umieją na zmiany reagować. Boją się próbować nowych wzorców.

Jak się tego nauczyć?

Karolina Marzantowicz: Najlepiej w praktyce.

Elżbieta Mączyńska: Niezbędne jest głębokie przeformułowanie systemu edukacyjnego. Innowatorzy bowiem rodzą się w przedszkolach. Przeformułowanie powinno być ukierunkowane na kreatywność i umiejętności samodzielnego myślenia, identyfikowanie współzależności zjawisk, a nie na schematyczne wkuwanie.

Anna Rulkiewicz: To się zaczyna w domu, w rodzinie. Stąd wynosimy określone wartości i przekonania, poczucie odpowiedzialności i definiujemy naszą postawę obywatelską. Ważne, by wzrastać w przekonaniu, że nie żyje się wyłącznie dla siebie. To wszystko przekłada się później na nasze funkcjonowanie w ramach organizacji. Istotną rolę w kształtowaniu odpowiednich postaw odgrywają też oczywiście szkoła i uczelnie.

Małgorzata Rusewicz: To też jest obszar działania i rola organizacji zrzeszających przedsiębiorców. One mogą pokazać dobre przykłady, podpowiedzieć rozwiązania. W dużych firmach to odpowiedzialność rad nadzorczych, by szerzej popatrzeć na biznes, nie tylko przez pryzmat cyferek, ale też budowania organizacji. Przy czym ważne jest przywództwo, zawsze potrzebna jest osoba, która buduje.

Karolina Marzantowicz: Ważna jest spójność budowania strategii i kultury: od góry. Liderzy w dużej organizacji powinni mieć spójną wizję, jasno określone wartości, jakimi firma się kieruje i co firma chce osiągnąć, jak będą to mierzyć… To buduje się na zaufaniu i bliskiej współpracy. Tam, gdzie wszyscy skupiają się wokół tych samych wartości, kultura organizacji jest spójna, a potencjał większy.

Małgorzata Rusewicz: To się przekłada też na działania w małych firmach – jeśli właściciel zda sobie sprawę, że będąc fajnym pracodawcą, zyska pracownika, który będzie chciał przychodzić do firmy, to jego spokój przełoży się na pozytywny stosunek do klientów, a w efekcie na sukces biznesowy.

Karolina Marzantowicz: Jakkolwiek byśmy zdefiniowali wartość firmy, w biznesie zawsze celem jest zarabianie pieniędzy. Od tego, czy lider ma wizję krótko- czy długoterminową, będzie zależało, jaką kulturę będzie tworzył i jaki styl zarządzania wybierze, bez względu na to, czy zatrudnia trzy osoby, 15 czy 10 tys. Krótkoterminowo możemy zapomnieć o wartościach i wyższych celach stawianych przed organizacją. Ale jeśli chcemy prowadzić biznes przez lata, to ważne staje się, czy pracownicy będą chcieli przychodzić do pracy, jak będą się czuli nasi klienci, czy nasi podwykonawcy, partnerzy będą chcieli z nami współpracować. Wtedy wizja i wartości mają coraz większe znaczenie. Mam tu na myśli wartości, którymi firma się faktycznie kieruje, od jej managementu począwszy. Wartości, z którymi utożsamiają się pracownicy, które potwierdzą klienci. Ma to przełożenie na wyniki finansowe, jest mierzalne.