Rozmawiamy z MIROSŁAWEM BIELIŃSKIM, prezesem zarządu Energi - Trzeba wypracować taki model wdrażania zmian, aby jednoznacznie pokazać naszym pracownikom, że leżą one również w ich interesie. Wzrost efektywności Grupy Energa w długim okresie jest równoznaczny z zachowaniem bezpieczeństwa miejsc pracy.
● Przyjęcie w ubiegłym roku wieloletniej strategii Grupy Energa związane było z zapowiadanymi zmianami – czy faktycznie zaczęto je wprowadzać i co to dało?
– Największą zmianą, jaką do tej pory wprowadziliśmy w Grupie, było oddzielenie, zgodnie z wytycznymi prawa energetycznego, obsługi klienta od działalności dystrybucyjnej. To była bardzo trudna operacja, wywołująca wiele emocji i obarczona wieloma problemami natury formalnoprawnej. Dziś Energa ma ten proces za sobą, emocje opadają, a my możemy koncentrować się na ujednolicaniu standardów obsługi klienta na całym naszym obszarze działania.
● Czy to koniec zmian?
– Zmiany będą. Mam przed sobą raport, z którego wynika, że polskie grupy energetyczne, w tym my, pod wieloma względami mocno odstają od efektywności zagranicznych firm energetycznych, które są już obecne w Polsce i z którymi już dziś konkurujemy. Dla zachowania pozycji Grupy Energa na rynku i zdolności do konkurowania musimy zwiększyć swoją efektywność, a to oznacza konieczność zmian. W czerwcu zakończyliśmy proces połączenia działalności dwóch firm Energa Trading i Energa Obrót, w tym przypadku udało się przeprowadzić wszelkie zmiany bardzo spokojnie i płynnie. Pracujemy również nad ujednoliceniem funkcjonowania spółek zaopatrzeniowych w Grupie. Do tej pory spółki zaopatrzeniowe działały samodzielnie – niejednokrotnie zamawiając towary i usługi u tych samych dostawców. Łatwo sobie wyobrazić, iż wspólne, skomasowane prowadzenie zamówień da wymierne oszczędności i zyski, chociażby na możliwych do uzyskania opustach od dostawców zewnętrznych.
● Nie lepiej sprzedać, czy nawet zlikwidować najmniejsze firmy?
– W sprzedaż nie bardzo wierzę. Firmy Grupy Energa, w tym również te małe, obejmuje umowa społeczna. Ewentualna sprzedaż musiałaby zagwarantować utrzymanie wszelkich praw pracowniczych. Natomiast potrzeby pilnej likwidacji nie ma. Zamiast tego w kilku obszarach trwa konsolidacja. Nie zawsze to jednak będzie konsolidacja podmiotów. Niekiedy będzie to tylko konsolidacja działalności. Nie chcemy wprowadzać zmian organizacyjnych dla nich samych, chodzi nam przede wszystkim o uzyskanie korzyści ekonomicznych, a tu przede wszystkim liczy się sprawność funkcjonowania.
● Załoga akceptuje te plany?
– Każda zmiana budzi niepokój i każda jest różnie odbierana. W przypadku Energa Obrót i Energa Trading udało się przeprowadzić proces łagodnie, w przypadku wydzielenia struktur obsługi klientów nie obyło się, niestety, bez emocji i protestów. Dziś jako Grupa jesteśmy mądrzejsi o doświadczenia ubiegłego roku. Jestem przekonany, że wszystkie strony procesu zmian: pracownicy, związki zawodowe i wreszcie strona pracodawców mają świadomość, że zmiany są nieuniknione i że jeszcze długa droga przed nami, żeby osiągnąć efektywność pozwalającą nam spokojnie myśleć o konkurowaniu na rynku w przyszłości. Musimy natomiast wypracować ze stroną społeczną taki model wdrażania zmian, aby jednoznacznie pokazać naszym pracownikom, że leżą one również w ich interesie, i że wzrost efektywności naszej Grupy w długim okresie jest równoznaczny z zachowaniem bezpieczeństwa miejsc pracy.



● Optymalizację struktury organizacyjnej rozumiem, bo zwiększa sprawność działania i daje oszczędności. Ale czy warto było wydawać pieniądze na nową markę – to budzi emocje.
– Zależało mi na wprowadzeniu marki Energa, pod którą funkcjonuje cała Grupa. Jeszcze rok temu w Grupie funkcjonowało 46 niezależnych budżetów marketingowych, na podstawie których tworzono niezależne modele komunikacji. Dziś Grupa Energa ma jeden model komunikacji i działa pod jedną, coraz lepiej rozpoznawalną marką. Nasze działania promocyjne zostały usystematyzowane i pogrupowane w zdefiniowane w planach rocznych programy, takie jak Olimpijska Energa czy Fundacja Energa i, co ważne, wydajemy na to o wiele mniej pieniędzy niż dotychczas. Tegoroczny budżet promocji całej Grupy jest niższy niż wydatki naszej głównej spółki wyłącznie na jej promowanie w roku 2007. I to właśnie kwestie zmniejszenia i scentralizowania budżetu promocyjnego tak naprawdę budzą emocje. Nikt nie kwestionuje skuteczności przyjętych rozwiązań, wręcz przeciwnie, jesteśmy za nie chwaleni i wskazywani jako wzór do naśladowania. Natomiast zmniejszenie budżetów, scentralizowanie działań oraz wdrożenie przejrzystych zasad ich wydatkowania spowodowało, że wiele podmiotów i osób funkcjonujących dotychczas w otoczeniu naszej Grupy straciło źródło finansowania, co w oczywisty sposób budzi ich niezadowolenie. Mam wrażenie, że gdybyśmy nie ograniczali budżetu i nie wprowadzili jasnych kryteriów wydatkowania środków na promocję, emocji by nie było, ich miejsce zajęłaby nieefektywność, a to już nie jest tak medialne. Ja wybieram to pierwsze rozwiązanie.
● No to i spółki Grupy mają mniej do wydania. Jak to przyjęły?
– Poszczególne spółki Grupy, poza wydatkami związanymi wprost ze sprzedażą ich produktów poza Grupę Energa, nie wydają już pieniędzy na promocję. Scentralizowaliśmy te wydatki. Marketingiem zajmuje się Energa. Z centralizacji oczywiście wielkiego zadowolenia nie było, chociażby dlatego, że wiele działań zostało ograniczonych.
● Sponsoring klubów zawodowych to danina na rzecz społeczności lokalnych?
– Sponsoring to forma promocji marki. Musimy docierać do naszych odbiorców i budować u nich wizerunek naszej firmy. Dzięki wspieraniu klubów sportowych jesteśmy obecni w mediach, co stanowi efektywne uzupełnienie akcji reklamowych. Na sam sponsoring zgodnie z założeniami nie chcemy przeznaczać jednak więcej niż 20 proc. naszego budżetu promocyjnego. Ponadto, zgodnie z przyjętą przez Radę Nadzorczą strategią, Energa będzie stopniowo zmniejszać liczbę wspieranych klubów sportowych na rzecz rozwoju programu Olimpijska Energa. Jakkolwiek sponsoring sportowy jest skuteczną formą promocji, to liczba klubów sportowych wspieranych przez Energa była jednak zbyt duża. Jak się łatwo domyśleć, to również budzi wiele emocji. Według kibiców i działaczy sportowych to właśnie ich klub jest najlepszy i to właśnie on zasługuje na wsparcie, natomiast wybór każdego innego jest niemerytoryczny.



● Czy na budowie wspólnej marki skończyło się budowanie spójności korporacji?
– Oczywiście, że nie. Marka jest ważnym komunikacyjne elementem spinającym działanie Grupy. To, co buduje jednak istotę Grupy, to zakres i sposób jej funkcjonowania. Wcześniej wspomniałem o reorganizacji części spółek oraz o łączeniu działalności. W pozostałych spółkach Grupy rozpoczęliśmy ujednolicanie statutów, a w niektórych zlikwidujemy rady nadzorcze. Będzie łatwiej zarządzać spółkami, a jednocześnie je kontrolować. To może wywołać niezadowolenie, szczególnie zmniejszenie liczby rad nadzorczych, ale po prostu także w ten sposób zmniejszamy koszty i usprawniamy nasze funkcjonowanie. Te działania są mniej medialne, ale to one stanowią istotę zmian w Grupie Energa.
● Co określiłby pan jako największe wyzwanie Grupy Energa w najbliższym czasie?
– Najważniejsze zadanie na najbliższy okres to usprawnienie organizacji Energa Operator. Dzisiaj to osiem różnych firm, których funkcjonowanie musimy ujednolicić. Obecne koszty działalności operatora są większe o około 200 mln zł od zatwierdzonych przez regulatora, a tym samym przenoszonych w taryfie. Jest to więc kwota do zaoszczędzenia lub wygenerowania z nowych obszarów działalności. Energa Operator zatrudnia teraz ok. 6 tys. osób, a spółki, które dla niej pracują, kolejne 3–4 tys. Wprowadzając usprawnienia, możemy zmniejszyć wypływ środków finansowych poza Grupę, a jednocześnie wykorzystując wiedzę i umiejętności naszych pracowników zwiększyć liczbę usług świadczonych poza Grupę. Myślę tu o usługach energetycznych, takich chociażby jak naprawy sieci domowych czy optymalizacja zużycia energii w przemyśle.
● MIROSŁAW BIELIŃSKI
prezes zarządu w Energa, autor wielu analiz, raportów i koncepcji dla największych przedsiębiorstw branży energetycznej. Certyfikowany doradca w zakresie zarządzania, członek-założyciel Stowarzyszenia Doradców Gospodarczych