Co najbardziej zadziwiające, przejęli całą czołówkę zestawienia. W tym roku chińskie banki zajęły cztery pierwsze miejsca rankingu, detronizując amerykańskich gigantów, takich jak JPMorgan Chase, General Electric czy Bank of America, które triumfowały w 2010 r. Chinom niezwykle pomaga długa perspektywa myślenia – jak zresztą podkreśla szef Instytutu im. Bruce’a Hendersona Martin Reeves, to prezesi chińskich koncernów najczęściej pytają, co powinni robić, aby za 50 lat ich firmy nadal istniały i mogły umocnić swoją pozycję lub przynajmniej utrzymać się na zbliżonej do obecnej.

Na liście nie zabrakło też polskiego akcentu – w gronie największych koncernów znalazły się m.in. KGHM, PKO Bank Polski, PZU i PGNiG. Zestawienie „Forbesa” stawia je moim zdaniem w ciekawym świetle. Korzystając z klasyki BCG – chociaż z perspektywy naszego kraju narodowi czempioni mogą wydawać się prawdziwymi dojnymi krowami, to na tle globalnego biznesu są jeszcze nadal znakami zapytania.

Menedżerowie polskich koncernów zdają sobie sprawę, że jeśli przez kolejne 25 lat chcieliby opierać się na dotychczasowych motorach wzrostu, koncentrować się na lokalnym rynku i krajowych zasobach, to nie mają szans utrzymać się w gronie najsilniejszych korporacji. Wiedzą, że ekspansja na zagraniczne rynki nie jest już kwestią wyboru, tylko koniecznością. Problem w tym, że nawet jeśli polskie korporacje zdołały powiększyć skalę swojego biznesu, to nie zdążyły zbudować globalnego modelu działania, prawdziwie globalnego DNA.

Czym jest to globalne DNA? To kilka wymiernych kompetencji niezbędnych w firmie, której ambicją jest efektywne funkcjonowanie w skali międzynarodowej. Determinacja do budowania globalnego DNA jest powiązana z branżą i obszarem działania. Amerykańskie, a następnie japońskie i zachodnioeuropejskie koncerny zdobywały je w dekadach powojennej ekspansji, kiedy biznes gwałtownie się globalizował na fali amerykańskich wpływów politycznych. Od kilkunastu lat podobną drogę pokonują korporacje z rynków wschodzących, z Chinami, Indiami, Koreą oraz Brazylią na czele. W tych wypadkach narodowi czempioni wykorzystali lokalne motory wzrostu, a ich aspiracją stało się wejście do globalnej gry, czego efekty widzimy już na liście „Forbes 2000”. Co ciekawe, w międzynarodowych rankingach istotną pozycję zajmują głównie firmy z sektora wydobywczego, gdzie dostęp do najlepszych, niskokosztowych złóż surowców oraz długofalowa perspektywa działania to podstawowe i najważniejsze źródła sukcesu.

Niezależnie od branży myślę, że droga od lokalnego lidera do globalnego gracza to nie przypadek – wymaga m.in. ogromnej pracy nastawionej na stworzenie globalnej wizji i strategii działania, modelu operacyjnego, zmiany kultury organizacyjnej i odpowiedniego podejścia do innowacyjności. Kluczowe jest także stworzenie globalnego modelu organizacyjnego, przyciągnięcie do firmy najlepszej kadry z międzynarodowymi kompetencjami oraz stworzenie spójnego globalnego modelu rynkowego. Przykładem, który wymyka się schematom, może być chiński producent elektroniki Haier, który podjął niestandardową – na tle swojego sektora – decyzję o ekspansji zagranicznej (dla większości konkurentów rynek chiński jest tak rozległy, że nawet nie myślą o podbijaniu kolejnych). Haier w mojej opinii wykonał serię bardzo przemyślanych kroków: zmienił markę tak, żeby brzmiała wiarygodnie dla konsumentów z najbogatszych rynków, zdecentralizował model zarządzania zespołami tak, żeby zachęcić je do jak największego dostosowywania się do lokalnych potrzeb, i zainwestował w innowacyjność. Takie podejście do organizacji pracy zaowocowało wieloma niszowymi produktami, jak domowe chłodziarki do przechowywania wina (konkurenci uznali, że to projekt tak niszowy, że nigdy nie osiągną odpowiedniego efektu skali) czy biurka z wbudowaną lodówką przeznaczone dla studentów mieszkających w akademikach. Teraz inżynierowie Haiera szukają sposobu na bezprzewodowe ładowanie urządzeń elektrycznych – jeśli go znajdą, firma będzie sprzedawać swoje produkty klientom z terenów, gdzie nie ma elektryczności.

Na jakich filarach swoje globalne DNA mogą oprzeć polscy narodowi czempioni? Moje rozmowy z czołowymi menedżerami polskich przedsiębiorstw pokazują, że chociaż naszym korporacjom brakuje jeszcze międzynarodowych tradycji, globalnej kultury organizacyjnej i dopiero budujemy zakrojony na światową skalę model biznesowy, mamy kilka silnych kompetencji. Na przykład jeden z polskich koncernów zdobył tak dobre umiejętności handlowo-marketingowe, że jego relacje z klientami są przez konkurentów postrzegane jako globalny benchmark. Podobne wnioski dotyczyły kompetencji technicznych w tej firmie czy wdrożonego modelu zarządzania ryzykiem. Okazuje się, że my, Polacy, potrafimy być skuteczni, jeśli da się nam decyzyjność. Pamiętajmy też, że jesteśmy krajem, który zdobył sobie międzynarodową sławę jako świetna lokalizacja dla centrów usług wspólnych. Polskie firmy o globalnej skali działania mogą wykorzystać atuty, które wcześniej dostrzegły już międzynarodowe korporacje, i w naszym kraju scentralizować funkcje back office, np. z obszaru księgowości, IT, finansów czy wybranych funkcji HR.

To oczywiście dopiero pierwsze elementy globalnego DNA – zbudowanie naprawdę międzynarodowych firm wymaga jeszcze wielu lat pracy, konsekwencji i determinacji. Jestem przekonany, że dla wielu menedżerów będzie to niewygodna zmiana, ponieważ oznacza konieczność wyjścia poza dobrze znane obszary i dotychczasową strefę komfortu. Wyzwaniem dla polskich czempionów będzie zbudowanie globalnego modelu operacyjnego, systemu wymiany wiedzy wspierającego innowacyjność czy ścieżek karier menedżerskich, które pozwolą przyciągać najbardziej kompetentnych ludzi. To ogromne wyzwania, ale niezbędne, jeśli chcemy, aby polskie korporacje pod względem skali działania i potencjału rozwojowego odpowiadały globalnej pozycji i znaczeniu gospodarki naszego kraju. Oby nie zabrakło nam odwagi do przyjęcia długofalowej perspektywy, by czempioni mieli szansę na konkurowanie na globalnych rynkach. Pokusa krótkowzroczności i traktowania ich jak dojne krowy jest przecież wśród niektórych polityków olbrzymia, szczególnie w roku wyborczym.