O e-administracji, biznesie w Etiopii oraz zagrożeniach, jakie niesie postęp technologiczny, z Adamem Góralem, prezesem Asseco, rozmawiają Jadwiga Sztabińska i Piotr Dziubak

Otrzymał pan od Dziennika Gazety Prawnej tytuł Wizjonera 2014 r. Przede wszystkim za wizję ekspansji międzynarodowej Asseco. Jak ta wizja będzie się dalej rozwijała?

Bardzo dziękuję kapitule nagrody za to wyróżnienie, za to, że dostrzegła to nasze wizjonerstwo, chociaż ja nie postrzegam tego w tych kategoriach. To, co robimy w Asseco i co wiąże się z ekspansją, robimy z konieczności. Wielkie koncerny IT zawsze zaczynały od własnego produktu. Przewaga amerykańskich firm na tym rynku to przede wszystkim sukces produktowy. Powoduje on, że stosunkowo łatwo buduje się korporację. Amerykanie, po tym jak osiągną sukces na własnym rynku, zaczynają budować swoją pozycję na świecie poprzez sieć dystrybutorów. Sprzedażą zajmują się firmy partnerskie. To na nich leży finalne ryzyko dostarczenia klientom produktu dostosowanego do ich oczekiwań.

Tyle że Asseco działa zupełnie odwrotnie.

Właśnie dlatego o tym mówię. Prawdopodobieństwo, że my wykorzystamy ten amerykański wzór do realizacji naszych zagranicznych ambicji, jest stosunkowo nieduże. Oczywiście nie można tego wykluczyć. Mam nadzieję, że wkrótce jakiś Polak wymyśli taki produkt, który pozwoli zastosować amerykański schemat budowy korporacji. Wtedy kontrola nad tym procesem będzie dużo łatwiejsza niż w modelu, jaki my przyjęliśmy. Co do wizjonerstwa, to tak naprawdę w 2004 r. osiągnęliśmy pewien pułap rozwoju i stanęliśmy pod ścianą. Co miałem wtedy zrobić? Wejście na zagraniczne rynki to była jedyna droga.

Ale trzeba było mieć odwagę, aby tą drogą iść.

Rzeczywiście, gdy zaczynaliśmy proces ekspansji od Słowacji, ryzyko było tak duże, że właściwie powinniśmy od razu zrezygnować. Na dodatek audytor zdecydowanie odradzał nam ten ruch, bo uważał, że to nas narazi na różne problemy, np. podatkowe. Tylko że ja nie miałem wątpliwości, że jeśli chcemy się rozwijać, to musimy to zrobić. Żeby się rozwijać, powinniśmy być otwarci na rozmowy nie tylko z tymi, którzy myślą tak samo, ale również z tymi, którzy myślą inaczej, bo wtedy się uczymy.

Oni też się uczą.

Tak, to jest model win-win, ale to my ponosimy większe ryzyko. Kiedy rozpoczynaliśmy działalność w Rosji, nie wiedziałem przecież, że będzie konflikt z Ukrainą. Nie wiem, jaką byśmy wtedy podjęli decyzję. Teraz jednak ważne jest to, że mamy wspólne przedsięwzięcie. Zawsze musimy pamiętać, że bez naszych spółek zagranicznych nie mielibyśmy szansy rozwoju na rynku międzynarodowym. Ryzyko inwestycji zagranicznych jest trudne do oszacowania. Dzięki otwartości na ekspansję zagraniczną mamy przewagę nad tymi, którzy go nie podejmują.

Kto będzie nowym partnerem Asseco?

Wierzymy z naszymi partnerami w sukces w Rosji. Jesteśmy na etapie wzajemnego poznawania i uczenia się, jak funkcjonować na rosyjskim rynku. Rosjanie poznają kulturę biznesową grupy Asseco. Muszę przyznać, że jestem optymistą co do wyników tej współpracy.

Nawet w obecnych okolicznościach geopolitycznych? Czy ostatnie wydarzenia w Rosji nie wpływają na budowanie tam biznesu?

Nie odczuwamy tego w naszym biznesie. Rosjanie chętnie do nas przyjeżdżają. Nasze zespoły wyjeżdżające do Rosji także nie mają wrażenia, że są tam niechętnie widziane. Nie ulega jednak wątpliwości, że Rosja to jest specyficzny rynek, który dopiero poznajemy. Czujemy, że nasza wiedza może mieć znaczenie dla tamtych zespołów i że ma dla nich wartość. Wydaje mi się, że będąc w środku Europy, mieliśmy trochę łatwiejszy dostęp do informacji niż oni. Połączenie ich wiedzy o lokalnym rynku i naszej wiedzy o najnowocześniejszych rozwiązaniach informatycznych może przynieść grupie kapitalne wyniki.

A jak wygląda poziom zaawansowania poszczególnych sektorów, jeśli mowa o systemach IT?

Na świecie najbardziej dojrzałe systemy ma sektor bankowy. I tam jest najtrudniej znaleźć klientów. Co nie znaczy, że nie ma tam nic do zrobienia. Najstarsze rozwiązania to systemy transakcyjne. Zostały obudowane nowymi modułami pracującymi w oparciu o najnowsze technologie i nikt ich nie chce wymieniać, bo wiąże się z tym zbyt duże ryzyko operacyjne. W wielu miejscach na świecie dostrzegam jednak instytucje finansowe z systemami informatycznymi w rozproszonej architekturze. Takie systemy są nieefektywne z punktu widzenia zarządzania dużą organizacją. Asseco ma dużą wiedzę oraz doświadczenia w projektach centralizacji i w tym widzę naszą szansę. Duże rezerwy istnieją również w systemach informatycznych firm energetycznych i telekomunikacyjnych.

Czy polskiemu przedsiębiorcy łatwo jest pozyskiwać klientów za granicą?

Niestety prawda jest taka, że za granicą nikt na nas nie czeka. To dotyczy zarówno informatyki, jak i innych produktów, np. żywności.

Żeby być skutecznym eksporterem, musimy wykształcić bardzo dobrych sprzedawców, którzy będą przygotowani do działania na rynkach zagranicznych, musimy chcieć się uczyć i musimy być cierpliwi.

Pracujemy nad rynkami rozwijającymi się, nad Rosją, Kazachstanem, Etiopią. Dostrzegamy też szansę w Wietnamie. Pierwsze kroki w tym kraju podejmowaliśmy pięć lat temu. Wietnam mnie bardzo kusi, bo ma duży potencjał. Ponadto po czasach komunistycznych zostało wielu Wietnamczyków, którzy kształcili się w naszym kraju, więc mówią świetnie po polsku. I zajmują tam teraz wysokie i odpowiedzialne stanowiska.
Wydaje się, że kierunki przez nas obrane są bardziej ryzykowne niż kierunek zachodni. Jesteśmy jednak dobrze przygotowani do tej drogi, ponieważ sami przechodziliśmy podobne zmiany przez ostatnie 25 lat. Wierzę mocno, że połączenie naszej wiedzy z wiedzą naszych lokalnych partnerów pomoże zbudować rozwiązania informatyczne, które będą najlepiej dopasowane do potrzeb tych krajów i ich instytucji oraz firm.

No właśnie, w jaki sposób budujecie swoją pozycję na Zachodzie?

Na pewno nie zrezygnujemy z rynków rozwiniętych, bo wierzę, że dzięki współpracy regionalnej kiedyś będziemy realizować nasze projekty w centralach dużych koncernów. To jest kwestia czasu. Zresztą na Zachodzie wiele już osiągnęliśmy. Mamy tam grupę firm, która osiąga przychody na poziomie 125 mln euro. W polskich warunkach byłaby to czołowa firma IT. Jesteśmy dumni z dokonań naszej słowackiej firmy, lidera na Słowacji, w Czechach i na Węgrzech. Jej przychody od 2004 r. wzrosły co najmniej dziesięciokrotnie. Mam nadzieję, że utrzymamy silną pozycję w tym regionie.
Jestem bardzo dumny także z zespołu w Izraelu. Wiedziałem, że my bardziej ich potrzebujemy niż oni nas. Oni mają doskonałe relacje oraz wiedzę o Stanach Zjednoczonych i potrafią się poruszać na tamtejszym rynku. A jak wiadomo, jeśli ktoś tam zaistnieje, to sukces jest prawie gwarantowany. Dobrym przykładem jest Esset, słowacka spółka zajmująca się oprogramowaniem antywirusowym. Odniosła sukces, dlatego że potrafiła sprzedać swój produkt w USA. Spółka zatrudnia 300 osób i ma 40 mln euro zysku.

A jak wygląda wasza sytuacja w Afryce?

Na rynkach afrykańskich duży wpływ na projekty mają rządy. Z naszych obserwacji wynika, że są to dobrze wykształceni ludzie, którym zależy na pozytywnych zmianach w ich kraju. Dla nas dobre relacje z rządami są ważne, bo jedna trzecia naszych projektów na świecie jest realizowana dla instytucji sektora publicznego.
Jeśli chodzi o bankowość, to do Etiopii przyszliśmy za późno. Trafiliśmy natomiast na rozwijający się sektor energetyczny. Etiopczycy wybudowali olbrzymią elektrownię i uczą się organizacji dystrybucji. My wiemy, jak to robić, i możemy zaproponować odpowiednie rozwiązania. W oparciu o wiedzę zawartą w naszych systemach informatycznych pomożemy w rozwoju sieci sprzedaży energii w tym kraju.

A skąd pomysł właśnie na Etiopię?

Zadzwonił do nas polski ambasador i powiedział, żebyśmy się zainteresowali tym rynkiem, bo warto. Po pierwszym wyjeździe nasz zespół wrócił z ciekawymi spostrzeżeniami, które zachęciły nas do dalszych działań. Poznawanie rynku trwało ponad rok. Zaczęły nas odwiedzać delegacje z Etiopii i okazało się, że to był dobry moment. Naszym etiopskim partnerom odpowiada nasz model grupy i fakt, że współpracujemy z nimi na partnerskich zasadach. Zobowiązaliśmy się bowiem, że pomożemy rządowi Etiopii zbudować firmę softwarowo-usługową, która w dłuższej perspektywie będzie w stanie sama świadczyć wsparcie instytucjom rządowym.

Czy w krajach afrykańskich nie boicie się konkurencji ze strony chińskich przedsiębiorstw?

W biznesie nie istnieje słowo „obawa”. Natomiast rzeczywiście Chińczycy i Hindusi mają na tych rynkach bardzo silną pozycję. Oni zaczęli współpracę z Afryką znacznie wcześniej. Za to mają inny problem – miejscowi zaczynają się obawiać, że zostaną zdominowani przez te firmy. Sądzę, że rozpoczynamy współpracę w tym rejonie we właściwym momencie. Nawet gdybyśmy wystartowali wcześniej, to i tak bylibyśmy niekonkurencyjni, tak ogromna była przewaga tych firm wspieranych przez ich państwa.
Nasze atuty są inne. Chińczycy mają taki model działania, że przychodzą, dają kredyt np. na budowę drogi i wskazują swoją firmę, która będzie to realizowała. Po zakończeniu inwestycji zostaje tylko kredyt do spłacenia. My działamy inaczej. Dostarczamy technologie, ale też chcemy wykształcić ludzi, którzy będą na miejscu rozwijać firmę. To będzie lokalne przedsiębiorstwo korzystające z globalnej wiedzy.

Czy inne polskie firmy mają szansę zaistnieć w Rosji, Kazachstanie, Azerbejdżanie czy w Afryce?

Mam taką nadzieję, chociaż to muszą być silne finansowo podmioty.

Dlaczego?

Asseco nie ryzykuje bankructwem w żadnej z tych akwizycji. Nawet zakładając, że zrealizuje się najbardziej czarny scenariusz w przypadku nietrafionej inwestycji, to nic się nie stanie dla całej firmy. Ponieważ jednak zarówno akwizycje, jak i eksport obarczone są dużym ryzykiem, nie można postawić tezy, że celem każdego polskiego przedsiębiorcy jest ekspansja zagraniczna. Celem powinno być prowadzenie dobrej i rentownej firmy. Natomiast jeżeli przedsiębiorca uzyskuje nadwyżki, to nie powinien się bać podejmować nowego ryzyka na miarę swoich możliwości. Pieniądze trzeba kierować tam, gdzie można realizować nowe pomysły.

O czym jeszcze trzeba pamiętać, działając na tych rynkach?

Każdy rynek jest różny. W naszym modelu federacyjnym mamy wartości, które są dla nas ważne. Między innymi chcemy, aby nasi współpracownicy i partnerzy dobrze zarabiali i płacili podatek w kraju, w którym działają. Nasze firmy mają też lokalny budżet marketingowy, aby móc działać lokalnie i odpowiadać za swoje otoczenie. To są bardzo istotne kwestie. Gdybyśmy działali tak jak niektóre globalne koncerny, które wyciągają z lokalnych struktur wszystkie pieniądze, to proszę mi powiedzieć, jacy ludzie chcieliby z nami budować taką grupę?
W Polsce następuje konsolidacja rynku ICT. Czy to nie jest czas, żeby pomyśleć o jakichś przejęciach? Może skoro telekomy zaczynają świadczyć firmom usługi IT, warto na to odpowiedzieć, kupując jakiegoś operatora? Do wzięcia jest na przykład Netia.
Nie, to nie jest nasza droga. Chcemy świadczyć usługi różnym operatorom telekomunikacyjnym. Wejście na ten rynek wykluczyłoby nas z tych zamówień. A taki efekt nas nie interesuje.

Ostatnio głośno było o kontrakcie Asseco z Polkomtelem. Czy telekomunikacja jest dla was ważnym sektorem?

Tak, bardzo ważnym. Przed rozpoczęciem bliższej współpracy z Polkomtelem realizowaliśmy wiele projektów dla Orange Polska. Prawdę mówiąc, jeszcze kilka lat temu nie oczekiwałem, że na tym rynku uda nam się odnieść taki sukces. Stało się tak między innymi dzięki połączeniu w 2009 r. Asseco i ABG. Spółka obsługiwała stary system billingowy w Telekomunikacji Polskiej. Odnowiliśmy tam nasz zespół informatyków i zbudowaliśmy pozycję ważnego integratora oprogramowania. W projekcie realizowanym wspólnie z Polkomtelem chcemy lepiej wykorzystać dotychczasową infrastrukturę szybko rozwijającego się operatora. Dzięki naszej współpracy Polkomtel i Cyfrowy Polsat będą miały jeszcze lepszą informację niż dotychczas o kliencie korzystającym z ich szerokiego wachlarza usług.

A co z e-administracją?

Interesują nas projekty w sektorze publicznym, w szczególności w e-administracji i bezpieczeństwie. Mamy bardzo dobre referencje z NATO, więc możemy być bardzo przydatni, gdy chodzi o systemy bezpieczeństwa dla naszego kraju. Zresztą mamy też odpowiednie doświadczenie w innych krajach, bo na przykład nasz izraelski zespół odgrywa istotną rolę w budowie systemu cybernetycznego bezpieczeństwa państwa.

Będziecie startować w przetargach ogłaszanych przez MSW i MAC?

Tak oczywiście, chociaż martwi nas to, że coraz częściej w przetargach publicznych całe ryzyko ponosi wykonawca. Stopień komplikacji systemów informatycznych jest tak duży, że prawie niemożliwe jest, aby SIWZ została przygotowana na takim poziomie, że nie będzie później sporu, czy firma wykonała projekt zgodnie z oczekiwaniami zamawiającego. Kraje zachodnie też kiedyś miały podobny etap rozwoju systemu zamówień publicznych. Szybko jednak zauważono w tych krajach, że ryzyko tak niedopracowanych projektów podejmują głównie mniejsze podmioty niepotrafiące odpowiednio oszacować ryzyka. Stąd było wiele nieudanych inicjatyw. Jestem przekonany, że my, podobnie jak oni, wyciągniemy z tego wnioski i poprawimy nasz system zamówień publicznych, tak aby zwiększyć prawdopodobieństwo udanych projektów.

Coraz większe znaczenie dla sektora IT ma chmura. Według analityków to usługi oferowane w chmurze mają generować największe przychody. Jesteście do tego przygotowani?

Chmura to nic innego, jak inaczej nazwany i nieco nowocześniejszy outsourcing, który oferujemy już od lat. Świadczymy usługi w chmurze 128 bankom. Z naszych różnych rozwiązań w chmurze korzysta kilkadziesiąt tysięcy klientów. Mamy kilka własnych data center, m.in. w Lublinie, Wrocławiu, Łodzi i Trójmieście. Ten kierunek rozwiązań jest dla nas istotny i będzie miał duże znaczenie w przyszłości.

Będziecie je rozbudowywać? A może powstaną nowe?

Pyta pan w bardzo dobrym momencie. Nad tą kwestią obecnie pracujemy. Wielkie firmy zainwestowały w to ogromne pieniądze. Musimy się zastanowić, czy wykupienie miejsca w ich data center nie będzie dla nas bardziej efektywne niż dalsze kosztowne inwestycje. Decyzja jeszcze nie zapadła.

A co z big data?

Do tego też jesteśmy dobrze przygotowani. Zwracam jednak uwagę, że to, co dzisiaj określamy jako big data, to magazynowanie wszystkich możliwych danych na wszelki wypadek. Jest to możliwe, bo technologia sprawiła, że ich gromadzenie stosunkowo niewiele kosztuje. Mając jednak świadomość, jakie są konsekwencje rozwoju tego kierunku, to postęp, jaki robimy w tej dziedzinie, trochę mnie przeraża. Jak kocham tę informatykę, to tak samo jej się boję. Czasami się zastanawiam, czy ona nie prowadzi nas w złym kierunku. Jesteśmy w nieustannym procesie centralizacji. Nie nadążamy z tworzeniem miejsc pracy. Bezrobocie wynika bowiem z tego, że procesy centralizacyjne wyprzedziły pomysły, które generują nowe miejsca pracy. Jeśli to się nie zmieni, wszyscy będziemy mieli poważne problemy. Tak mówi mi moja intuicja. Obym nie miał racji.