Outsourcing przestał być cudownym panaceum na obcięcie kosztów działalności firmy i błyskawiczne zwiększenie zysków. Coraz więcej zachodnich przedsiębiorstw szuka partnerów do biznesu nie w Chinach, Wietnamie czy państwach Afryki, tylko w krajach ościennych. Wolą zapłacić podwykonawcom więcej, ale utrzymać kontrolę nad swoimi finansami oraz jakością wytwarzanych produktów i usług.
Niewielu jest prezesów firm, którzy potrafią się oprzeć pokusie outsourcingu. Akcjonariusze naciskają na wzrost zysków, a trudno znaleźć lepszy sposób na ograniczenie kosztów działania niż przekazanie zewnętrznym firmom kolejnych kosztownych zadań. Tuż po II wojnie światowej w taki sposób powstawało ok. 20 proc. wartości dodanej wytwarzanej przez amerykańskie koncerny, dziś to 70 proc. Pogoń za outsourcingiem nabrała szalonego tempa po wybuchu kryzysu finansowego w 2008 roku, gdy już nie tylko w USA, lecz także w Europie zarządy firm cięły koszty, gdzie popadło. Jednak teraz okazuje się, że wiele przedsiębiorstw straciło kontrolę nad swoimi rachunkami, jakością produkcji i wyglądem towarów. A budowany przez lata wizerunek osłabł.
Outsourcing tylko w ostatnich miesiącach kosztował Toyotę mniej więcej tyle, ile jest warta kapitalizacja Forda: ponad 50 mld dol. O taką sumę zmniejszyła się wartość akcji japońskiej spółki, gdy okazało się, że z powodu podejrzenia wadliwego działania systemów hamowania użytkownikom jej samochodów grozi wypadek (późniejsze dochodzenie nie przesądziło o winie koncernu). Firma musiała przeprowadzić na swój koszt przegląd 8 mln aut. Co gorsza, skandal spowodował potężną rysę na wizerunku firmy, która do tej pory oferowała pojazdy najwyższej jakości. Taki był skutek przerzucenia na zewnętrznych wykonawców ciężaru produkcji większości części, w tym właśnie systemów hamulcowych, co wiązało się z brakiem szybkiej kontroli.
Czy po tak bolesnym doświadczeniu Toyota zrezygnuje z outsourcingu i znów zacznie sama wytwarzać w całości własne auta? Zdaniem Erika Bergelina, eksperta European Automobile Manufacturers Association (ACEA), to mało prawdopodobne. – Toyota, obok Hondy i Chryslera, była do tej pory tym koncernem motoryzacyjnym, który zewnętrznym firmom przekazał największą część produkcji: ok. 70 proc., dzięki temu należała do jednej z najbardziej zyskownych firm branży. GM, który zdecydował się na outsourcing w 30 proc. produkcji, nie miał zysków i zbankrutował (odrodził się dzięki pomocy państwa – red.) – mówi w rozmowie z „DGP”.

Akcjonariusze chcą zysków

Koncerny decydują się na podjęcie dużego ryzyka związanego z outsourcingiem, bo mogą liczyć na pokaźne zyski. Zazwyczaj przekazanie zewnętrznej firmie części zadań ogranicza koszty o 20 – 30 proc., choć w wyjątkowych wypadkach nakłady spadają nawet o trzy czwarte. Tak się dzieje przede wszystkim dlatego, że spółki – które przejmują od firm choćby prowadzenie księgowości, logistykę czy serwis komputerowy – mogą w swojej specjalizacji rozwinąć działalność na o wiele większą skalę (mają wielu klientów, którzy oczekują od nich tego samego) niż spółki, dla których jest to tylko poboczna forma aktywności. A to pozwala znacznie ograniczyć jednostkowe koszty produktu. Innym atutem outsourcingu jest wąska specjalizacja. Dla przykładu Toyota musi się zajmować ogromnym spektrum działalności związanym z produkcją samochodów. Firmę, która koncentruje się wyłącznie na księgowości czy logistyce, stać na ciągłe rozwijanie w danej dziedzinie, bo niczym innym się nie zajmuje.
Outsourcing stał się nieodłączną częścią globalizacji i wraz z nią dynamicznie rozwijał się od końca II wojny światowej. Jakościowy skok nastąpił jednak na przełomie lat 80. i 90. – Był to moment gwałtownego rozwoju technik informatycznych. Wiele firm zdało sobie wówczas sprawę, że nie będzie w stanie samodzielnie nadążyć za postępem technologicznym, i postanowiło zlecić budowę własnych systemów informatycznych wyspecjalizowanym spółkom – mówi „DGP” Neil Shearing, ekonomista z londyńskiego instytutu Capital Economics.
Modelem działania dla wielu koncernów stało się porozumienie, jakie zawarł na 10 lat koncern paliwowy British Petroleum z agencją konsultingową Accenture. W zamian za gwarancję obniżenia kosztów księgowości i prowadzenia operacji finansowych przez dekadę, otrzymała ona wyłączność na prowadzenie wszystkich operacji informatycznych paliwowego potentata. – To był skok na głęboką wodę. BP zachowało prawo do podejmowania wszystkich kluczowych decyzji księgowych i przeprowadzania operacji finansowych, jednak po raz pierwszy zewnętrzna spółka otrzymała dostęp do wszystkich tajemnic firmy. Od tej pory outsourcing zaczął przekształcać się w rodzaj partnerstwa między zleceniodawcą a zleceniobiorcą – mówi nam Cinzia Alcidi, ekonomistka brukselskiego Centrum Europejskiej Analiz Politycznych (CEPS).
Porozumienie zawarte przez BP i Accenture okazało się iskrą, która uruchomiła prawdziwą falę umów o outsourcingu usług informatycznych i księgowych. Nawet ci menedżerowie, którzy mieli wątpliwości, czy taka strategia jest bezpieczna, nie mieli wyboru. Akcjonariusze porównywali wyniki własnych spółek do tych, które już ograniczyły koszty działalności dzięki outsourcingowi, i domagali się tego samego. Logika działania była podobna do lokowania w tym samym czasie przez amerykańskie banki aktywów w coraz bardziej skomplikowane instrumenty pochodne: choć w ten sposób instytucje finansowe mogły liczyć na większy zwrot na zainwestowanym kapitale, jednocześnie traciły kontrolę nad kluczowymi aspektami swojej działalności.
Kolejny próg na tej drodze 5 lat temu przekroczył amerykański Wal-Mart – największa sieć handlowa świata z rocznymi przychodami przekraczającymi 400 mld dol. Jej zarząd także zdecydował się przekazać całość operacji finansowych i księgowych zewnętrznej spółce, tyle że już nie z macierzystego kraju, ale z Indii. Za 500 mln dol. takiego zadania na 5 lat podjął się Infosys. – O ile za pracę wykwalifikowanego informatyka w Stanach Zjednoczonych trzeba zapłacić 75 tys. dol. rocznie, o tyle w Indiach jest to 7,7 tys. dol. – mówi Alcidi. Wraz z rozwojem sieci internetowych oddziały księgowe na oddalonym o tysiące kilometrów subkontynencie mogły w czasie realnym przeprowadzać operacje finansowe. Potencjalny problem wynikający z odmiennej strefy czasowej okazał się łatwy do pokonania, gdy okazało się, że Hindusi nie mają problemu z pracą w środku nocy (gdy w Londynie i Nowym Jorku jest dzień) za te same lub niewiele większe pieniądze.
Nie dla wszystkich outsourcing operacji księgowych i informatycznych zakończył się jednak sukcesem. Doświadczenie brytyjskiej sieci handlowej Sainsbury’s pokazuje, że jest to biznes ryzykowny. Koncern w 2000 roku zawarł z firmą Accenture umowę na prowadzenie księgowości, która miała w ciągu 10 lat przynieść ok. 350 mln funtów oszczędności (do tej pory firma płaciła 200 mln funtów rocznie za tego typu usługi). Jednak już po pięciu latach Sainsbury’s zerwało umowę, bo zaczęło notować poważne straty (nigdy nie, jak wysokie). Okazało się, że Accenture nie radzi sobie z zadaniem – m.in. miała opóźnienia w księgowaniu rachunków i wypłatach, trzeba więc było płacić kary.
– Ten przykład pokazuje, jak bardzo ryzykowne może być kierowanie się wyłącznie minimalizacją kosztów przy przenoszeniu części działalności spółki do zewnętrznych podmiotów – ocenił wówczas Douglas Hayward, ekspert amerykańskiej firmy konsultingowej Ovum. To było jednak wołanie na puszczy.
Do maksimum w tej logice prowadzenia biznesu posunęły się największe sieci hotelowe. W trakcie ostatniego kryzysu okazało się, że najlepiej radzą sobie te marki, które de facto zamieniły się we franczyzy. Konsekwencje załamania ruchu turystycznego ponoszą bowiem właściciele danego hotelu, a nie firma matka, która sprzedała im licencję. Jeśli właściciele zbankrutują, oni muszą spłacić wszystkich wierzycieli. Tak zrobiła brytyjska marka Intercontinental, do której należą także hotele pod marką Holiday Inn i Crowne Plaza. Spośród 4186 budynków występujących pod takim szyldem, tylko 162 są jej własnością. Pozostałe korzystają z umowy franczyzowej. – Intercontinental stał się de facto marką wirtualną, która kontroluje system rezerwacji, koordynuje ogólnoświatowe promocje i dba o przestrzeganie umowy franczyzowej. Resztę: catering, sprzątanie, wyposażenie budynku itd., załatwiają firmy zewnętrzne. Ale klienci są przekonani, że śpią w Intercontinentalu – tłumaczy „DGP” Fabian Zuleeg z European Policy Center w Brukseli.
Inne wielkie światowe sieci hotelowe wybrały skromniejszą wersję outsourcingu. Starwood, operator sieci Sheraton i Westin, zdecydował się na to w niespełna 40 proc. hoteli. Ale zdaniem ekspertów i ta spółka nie ma większego wyboru i musi pójść śladami Intercontinentalu. Chodzi nie tylko o ograniczenie kosztów, lecz także o obecność we wszystkich kluczowych miastach świata, a więc często także tam, gdzie inwestycja bezpośrednia nie jest opłacalna.



Hindus wymyśli lek

Jednym z najbardziej kontrowersyjnych aspektów outsourcingu stało się zlecanie już nie tylko produkcji, ale nawet badań nad nowymi lekami. Tu także bezwzględny rachunek ekonomiczny jest tak oczywisty, że większość światowych koncernów, od Eli Lilly i Sanofi-Aventis po Pfizera i AstraZeneca, korzysta z podmiotów zewnętrznych, przede wszystkim w Indiach. Tygodnik „The Economist” obliczył, że amerykański doktor nauk biologicznych zarabia rocznie ok. 250 tys. dol., zaś jego odpowiednik na subkontynencie zadowoli się pięciokrotnie niższą stawką. Jednocześnie koszty prowadzenia badań stale rosną, bo firmy farmaceutyczne coraz częściej koncentrują się na poszukiwaniu remedium na skomplikowane schorzenia dotykające osoby w podeszłym wieku. Średni koszt wyprodukowania leku – od pierwszego pomysłu po rozpoczęcie sprzedaży w aptekach – to już 100 mln dol. Ale zdarzają się nakłady w wysokości nawet 2 mld dol. A tylko w jednym przypadku na osiem władze USA i Unii Europejskiej aprobują wprowadzenie nowego leku na rynek; w pozostałych skutki uboczne są tak dotkliwe, że leki nie zostają dopuszczane do sprzedaży.
– Outsourcing prowadzony przez koncerny medyczne różni się od tego w innych branżach – tłumaczy Fabian Zuleeg. Jak wygląda? Jeśli koncern szacuje koszt stworzenia nowego leku na 600 mln dol., szuka firmy, która jest gotowa zrobić to taniej. Płaci jej np. 200 mln dol. (już na samym starcie oszczędza 400 mln dol.) oraz przekazuje pomysł i czasami wstępną technologię. Potem czeka na dostarczenie finalnego produktu i liczy na zyski ze sprzedaży (bardzo często podwykonawca nie ma prawa do udziału w zyskach lub ma tylko w niewielkim procencie). Porozumienie na takich zasadach zawarł m.in. BristolMyersSquibb z koncernem farmaceutycznym Biocon z Bangaluru. Firma przekazała pomysły na produkcję niektórych leków w zamian za zobowiązanie przez hinduskiego partnera do rozwinięcia ich aż do fazy gotowego leku. Nad projektem pracowało 400 naukowców, odnosząc jednak tylko częściowy sukces.
Jednak nawet przy o wiele prostszych towarach ryzyko zlecania produkcji zewnętrznym firmom może okazać się fatalną w skutkach pułapką. Tego właśnie doświadczyła niemiecka firma Steiff – producent wysokiej jakości maskotek dla dzieci, a szczególnie pluszowych miśków (trzy takie przytulanki wciąż ma kanclerz Angela Merkel). Firma, przerażona zalaniem niemieckiego rynku przez znacznie tańsze zabawki z Azji Południowo-Wschodniej, postanowiła w 2004 roku po raz pierwszy wyprowadzić część produkcji do Chin. I tu zaczęły się kłopoty. Okazało się, że z pozoru błahe szczegóły – jak sposób wszycia oczu misiom (które może zupełnie zmienić wyraz ich pyszczka), faktura materiału na brzuchu maskotki czy po prostu jej trwałość – mogą całkowicie zniszczyć budowaną przez kilka pokoleń reputację. Co prawda Steiff dzięki outsourcingowi ograniczył przeciętny koszt produkcji przytulanki z 50 do 15 euro, jednak niespodziewanie musiał się zmierzyć twarzą w twarz z jeszcze tańszą konkurencją, bo klienci mieli coraz mniej powodów, aby płacić więcej za jej produkty.

Ważny jest nawet klimat

Gwoździem do trumny outsourcingu w tym przypadku okazał się Knut, czyli polarny niedźwiadek z berlińskiego zoo, którego narodziny wywołały światową histerię. Steiff był najlepiej pozycjonowaną firmą, aby wykorzystać niespodziewaną popularność urodzonego w niemieckiej stolicy zwierzaka. Jednak przegapił okazję. Zbyt dużo czasu minęło, zanim kontrahent z Chin podjął się produkcji, za dużo czasu zajął transport pluszaków statkiem i dystrybucja. Gdy wreszcie knuty pojawiły się w sklepach Steiffa, większość niemieckich dzieci już miała małe niedźwiadki wyprodukowane przez inne firmy. Ta porażka przesądziła o decyzji szefa spółki Martina Frechena o przywróceniu całej produkcji do Republiki Federalnej.
Jednak znacznie poważniejszy problem spotkał największy koncern zajmujący się produkcją dla dzieci – Mattel. W sierpniu 2007 roku firma musiała na gwałt wycofać ze sklepów ponad milion zabawek z serii Dora the Explorer i Ulica Sezamkowa, gdy okazało się, że chińska firma, która przejęła ich produkcję, Lee Der Toy Company, wykorzystała do ich produkcji materiały zawierające aż 180 razy więcej ołowiu niż dopuszczają to amerykańskie i europejskie normy (po ujawnieniu sprawy Zhang Shuhong, współwłaściciel Lee Der Toy, popełnił samobójstwo).
Na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród 1600 niemieckich firm, które zdecydowały się na outsourcing części swojej działalności do Chin, Niemieckie Stowarzyszenie Inżynierów (VDI) doszło do wniosku, że aż 1/5 spółek ponownie przejmuje funkcje przekazane wcześniej na zewnątrz. Wśród najczęściej wymienianych powodów są utrata kontroli nad jakością i charakterem produkcji, różnice kulturowe i komunikacyjne, niedotrzymywanie przez partnera warunków porozumienia.
To jednak niejedyny powód porażki wielu projektów outsourcingu. Innym jest szybko zmieniający się kontekst ekonomiczny, który był pierwotnym powodem podjęcia przez zarząd firmy ryzyka oddania zewnętrznemu partnerowi części działalności. Zdaniem neoIT, indyjskiej agencji konsultingowej zajmującej się rynkiem informatycznym, tylko w ostatnich pięciu latach różnica w kosztach zlecenia usług komputerowych firmom w Indiach w stosunku do ich amerykańskich odpowiedników spadła z 40 – 50 proc. do zaledwie 20 proc. z powodu szybkiej deprecjacji dolara w stosunku do rupii. A w takim przypadku minusy współpracy z partnerem oddalonym o wiele tysięcy kilometrów zaczynają przeważać nad plusami.
Spadek opłacalności zlecenia produkcji partnerom w Chinach postępuje jeszcze szybciej. Do różnic kursowych dochodzi bowiem bardzo szybki rozwój chińskiej gospodarki. Zdaniem agencji konsultingowej PricewaterhouseCoopers tylko w ostatnich dwóch latach średnia płaca w Państwie Środka wyrażona w dolarach wzrosła aż o 20 proc. – Reakcja koncernów na taką zmianę jest bardzo różna. Część menedżerów, zwykle pod presją akcjonariuszy chcących maksymalizować zysk, decyduje się na jeszcze większe ryzyko karuzeli outsourcingu: przenoszenie produkcji do Wietnamu, krajów afrykańskich czy innych państw, gdzie w danym momencie koszty wytwarzania są najtańsze. To jednak proszenie się o kłopoty, bo wówczas traci się już zupełnie kontrolę nad tym, co jest oferowane na rynku pod własnym logo – tłumaczy Cinzia Alcidi.
Inni próbują znaleźć nową równowagę między korzyściami finansowymi płynącymi z outsourcingu, utrzymaniem tożsamości firmy i skutecznym zarządzaniem oferowanymi usługami lub towarami. W tym tygodniu dwa czołowe banki europejskie, Deutsche Bank i Barclays, zapowiedziały, że nie będą już zlecały zewnętrznym firmom w Indiach prowadzenia własnych rachunków księgowych i operacji informatycznych, optując w zamian za otwarciem swoich oddziałów w tym państwie. Ten tzw. offshoring, choć jest droższą odmianą outsourcingu, radykalnie ogranicza ryzyko utraty kontroli nad kluczowymi aspektami zlecania na zewnątrz własnej działalności. Innym pomysłem na przezwyciężenie kłopotów związanych z typowym outsourcingiem jest nearshoring – przeniesienie produkcji do tańszego kraju, ale takiego, który znajduje się obok, ma podobną kulturę, strefę czasową, a nawet warunki klimatyczne.
Firmy, które od wielu już lat korzystały z outsourcingu, przejmując coraz większą część działalności od europejskich i amerykańskich koncernów, nagle poczuły, że pali się im grunt pod nogami. I postanowiły wyjść naprzeciw obawom swoich do niedawna niezawodnych klientów. Jednym z nich jest Infosys, największy koncern komputerowy Indii. Dziś już 25 proc. swoich przychodów czerpie ze świadczenia usług nie w macierzystym kraju, ale w Europie. Postawiony pod ścianą przez unijnych potentatów ma świadczyć usługi na ich własnym, dobrze znanym gruncie. Może drożej, ale z pewnością bezpieczniej, a i często lepiej.
Polska outsourcingową potęgą
Polska jest jednym z największych ośrodków outsourcingu w Europie. W naszym kraju działa już ponad 300 polskich i zagranicznych centrów usług biznesowych, które zatrudniają ponad 50 tys. specjalistów. Ich obroty w ubiegłym roku przekroczyły 2,5 mld dol. Było to o 25 proc. więcej niż dwa lata temu.
Centra outsourcingowe w Polsce specjalizują się w konsultingu, audycie, obsłudze prawnej i podatkowej, zarządzaniu ryzykiem, obsłudze przejęć i fuzji. Ośrodki świadczące usługi dla firm z Europy i USA założyły u nas największe międzynarodowe agencje konsultingowe i firmy informatyczne: Ernst & Young, IBM, Infosys i Capgemini. Także u nas swoje oddziały rozliczeniowe ulokowało wiele czołowych koncernów, w tym Ikea, Shell, HP i Nordea.
Naszym atutem są nie tylko niższe koszty, lecz także możliwość zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów mówiących zarówno po angielsku, jak i w językach klientów spoza strefy anglosaskiej. Dlatego aż 80 proc. spośród 50 tys. pracowników centrów outsourcingowych ma w naszym kraju wyższe wykształcenie. Do tej pory takie ośrodki były lokowane niemal wyłącznie w Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Łodzi i we Wrocławiu. Teraz jednak firmy decydują się także na aglomerację śląską, Trójmiasto, Lublin, Bydgoszcz i Szczecin.
– Chiny i Indie wygrywają globalny wyścig głównie niskimi kosztami. My jednak mamy nad nimi tę przewagę, że potrafimy obsługiwać wymagających klientów w ich rodzimych językach, z zachowaniem europejskich standardów – tłumacz portalowi eGospodarka.pl Patrick den Bult, dyrektor zarządzający Shell Business Service Center Kraków.