Niewielu jest prezesów firm, którzy potrafią się oprzeć pokusie outsourcingu. Akcjonariusze naciskają na wzrost zysków, a trudno znaleźć lepszy sposób na ograniczenie kosztów działania niż przekazanie zewnętrznym firmom kolejnych kosztownych zadań. Tuż po II wojnie światowej w taki sposób powstawało ok. 20 proc. wartości dodanej wytwarzanej przez amerykańskie koncerny, dziś to 70 proc. Pogoń za outsourcingiem nabrała szalonego tempa po wybuchu kryzysu finansowego w 2008 roku, gdy już nie tylko w USA, lecz także w Europie zarządy firm cięły koszty, gdzie popadło. Jednak teraz okazuje się, że wiele przedsiębiorstw straciło kontrolę nad swoimi rachunkami, jakością produkcji i wyglądem towarów. A budowany przez lata wizerunek osłabł.

Outsourcing tylko w ostatnich miesiącach kosztował Toyotę mniej więcej tyle, ile jest warta kapitalizacja Forda: ponad 50 mld dol. O taką sumę zmniejszyła się wartość akcji japońskiej spółki, gdy okazało się, że z powodu podejrzenia wadliwego działania systemów hamowania użytkownikom jej samochodów grozi wypadek (późniejsze dochodzenie nie przesądziło o winie koncernu). Firma musiała przeprowadzić na swój koszt przegląd 8 mln aut. Co gorsza, skandal spowodował potężną rysę na wizerunku firmy, która do tej pory oferowała pojazdy najwyższej jakości. Taki był skutek przerzucenia na zewnętrznych wykonawców ciężaru produkcji większości części, w tym właśnie systemów hamulcowych, co wiązało się z brakiem szybkiej kontroli.

Czy po tak bolesnym doświadczeniu Toyota zrezygnuje z outsourcingu i znów zacznie sama wytwarzać w całości własne auta? Zdaniem Erika Bergelina, eksperta European Automobile Manufacturers Association (ACEA), to mało prawdopodobne. – Toyota, obok Hondy i Chryslera, była do tej pory tym koncernem motoryzacyjnym, który zewnętrznym firmom przekazał największą część produkcji: ok. 70 proc., dzięki temu należała do jednej z najbardziej zyskownych firm branży. GM, który zdecydował się na outsourcing w 30 proc. produkcji, nie miał zysków i zbankrutował (odrodził się dzięki pomocy państwa – red.) – mówi w rozmowie z „DGP”.

Akcjonariusze chcą zysków

Koncerny decydują się na podjęcie dużego ryzyka związanego z outsourcingiem, bo mogą liczyć na pokaźne zyski. Zazwyczaj przekazanie zewnętrznej firmie części zadań ogranicza koszty o 20 – 30 proc., choć w wyjątkowych wypadkach nakłady spadają nawet o trzy czwarte. Tak się dzieje przede wszystkim dlatego, że spółki – które przejmują od firm choćby prowadzenie księgowości, logistykę czy serwis komputerowy – mogą w swojej specjalizacji rozwinąć działalność na o wiele większą skalę (mają wielu klientów, którzy oczekują od nich tego samego) niż spółki, dla których jest to tylko poboczna forma aktywności. A to pozwala znacznie ograniczyć jednostkowe koszty produktu. Innym atutem outsourcingu jest wąska specjalizacja. Dla przykładu Toyota musi się zajmować ogromnym spektrum działalności związanym z produkcją samochodów. Firmę, która koncentruje się wyłącznie na księgowości czy logistyce, stać na ciągłe rozwijanie w danej dziedzinie, bo niczym innym się nie zajmuje.

Outsourcing stał się nieodłączną częścią globalizacji i wraz z nią dynamicznie rozwijał się od końca II wojny światowej. Jakościowy skok nastąpił jednak na przełomie lat 80. i 90. – Był to moment gwałtownego rozwoju technik informatycznych. Wiele firm zdało sobie wówczas sprawę, że nie będzie w stanie samodzielnie nadążyć za postępem technologicznym, i postanowiło zlecić budowę własnych systemów informatycznych wyspecjalizowanym spółkom – mówi „DGP” Neil Shearing, ekonomista z londyńskiego instytutu Capital Economics.

Modelem działania dla wielu koncernów stało się porozumienie, jakie zawarł na 10 lat koncern paliwowy British Petroleum z agencją konsultingową Accenture. W zamian za gwarancję obniżenia kosztów księgowości i prowadzenia operacji finansowych przez dekadę, otrzymała ona wyłączność na prowadzenie wszystkich operacji informatycznych paliwowego potentata. – To był skok na głęboką wodę. BP zachowało prawo do podejmowania wszystkich kluczowych decyzji księgowych i przeprowadzania operacji finansowych, jednak po raz pierwszy zewnętrzna spółka otrzymała dostęp do wszystkich tajemnic firmy. Od tej pory outsourcing zaczął przekształcać się w rodzaj partnerstwa między zleceniodawcą a zleceniobiorcą – mówi nam Cinzia Alcidi, ekonomistka brukselskiego Centrum Europejskiej Analiz Politycznych (CEPS).

Porozumienie zawarte przez BP i Accenture okazało się iskrą, która uruchomiła prawdziwą falę umów o outsourcingu usług informatycznych i księgowych. Nawet ci menedżerowie, którzy mieli wątpliwości, czy taka strategia jest bezpieczna, nie mieli wyboru. Akcjonariusze porównywali wyniki własnych spółek do tych, które już ograniczyły koszty działalności dzięki outsourcingowi, i domagali się tego samego. Logika działania była podobna do lokowania w tym samym czasie przez amerykańskie banki aktywów w coraz bardziej skomplikowane instrumenty pochodne: choć w ten sposób instytucje finansowe mogły liczyć na większy zwrot na zainwestowanym kapitale, jednocześnie traciły kontrolę nad kluczowymi aspektami swojej działalności.

Kolejny próg na tej drodze 5 lat temu przekroczył amerykański Wal-Mart – największa sieć handlowa świata z rocznymi przychodami przekraczającymi 400 mld dol. Jej zarząd także zdecydował się przekazać całość operacji finansowych i księgowych zewnętrznej spółce, tyle że już nie z macierzystego kraju, ale z Indii. Za 500 mln dol. takiego zadania na 5 lat podjął się Infosys. – O ile za pracę wykwalifikowanego informatyka w Stanach Zjednoczonych trzeba zapłacić 75 tys. dol. rocznie, o tyle w Indiach jest to 7,7 tys. dol. – mówi Alcidi. Wraz z rozwojem sieci internetowych oddziały księgowe na oddalonym o tysiące kilometrów subkontynencie mogły w czasie realnym przeprowadzać operacje finansowe. Potencjalny problem wynikający z odmiennej strefy czasowej okazał się łatwy do pokonania, gdy okazało się, że Hindusi nie mają problemu z pracą w środku nocy (gdy w Londynie i Nowym Jorku jest dzień) za te same lub niewiele większe pieniądze.

Nie dla wszystkich outsourcing operacji księgowych i informatycznych zakończył się jednak sukcesem. Doświadczenie brytyjskiej sieci handlowej Sainsbury’s pokazuje, że jest to biznes ryzykowny. Koncern w 2000 roku zawarł z firmą Accenture umowę na prowadzenie księgowości, która miała w ciągu 10 lat przynieść ok. 350 mln funtów oszczędności (do tej pory firma płaciła 200 mln funtów rocznie za tego typu usługi). Jednak już po pięciu latach Sainsbury’s zerwało umowę, bo zaczęło notować poważne straty (nigdy nie, jak wysokie). Okazało się, że Accenture nie radzi sobie z zadaniem – m.in. miała opóźnienia w księgowaniu rachunków i wypłatach, trzeba więc było płacić kary.

– Ten przykład pokazuje, jak bardzo ryzykowne może być kierowanie się wyłącznie minimalizacją kosztów przy przenoszeniu części działalności spółki do zewnętrznych podmiotów – ocenił wówczas Douglas Hayward, ekspert amerykańskiej firmy konsultingowej Ovum. To było jednak wołanie na puszczy.

Do maksimum w tej logice prowadzenia biznesu posunęły się największe sieci hotelowe. W trakcie ostatniego kryzysu okazało się, że najlepiej radzą sobie te marki, które de facto zamieniły się we franczyzy. Konsekwencje załamania ruchu turystycznego ponoszą bowiem właściciele danego hotelu, a nie firma matka, która sprzedała im licencję. Jeśli właściciele zbankrutują, oni muszą spłacić wszystkich wierzycieli. Tak zrobiła brytyjska marka Intercontinental, do której należą także hotele pod marką Holiday Inn i Crowne Plaza. Spośród 4186 budynków występujących pod takim szyldem, tylko 162 są jej własnością. Pozostałe korzystają z umowy franczyzowej. – Intercontinental stał się de facto marką wirtualną, która kontroluje system rezerwacji, koordynuje ogólnoświatowe promocje i dba o przestrzeganie umowy franczyzowej. Resztę: catering, sprzątanie, wyposażenie budynku itd., załatwiają firmy zewnętrzne. Ale klienci są przekonani, że śpią w Intercontinentalu – tłumaczy „DGP” Fabian Zuleeg z European Policy Center w Brukseli.

Inne wielkie światowe sieci hotelowe wybrały skromniejszą wersję outsourcingu. Starwood, operator sieci Sheraton i Westin, zdecydował się na to w niespełna 40 proc. hoteli. Ale zdaniem ekspertów i ta spółka nie ma większego wyboru i musi pójść śladami Intercontinentalu. Chodzi nie tylko o ograniczenie kosztów, lecz także o obecność we wszystkich kluczowych miastach świata, a więc często także tam, gdzie inwestycja bezpośrednia nie jest opłacalna.