Polski konsument ma najwyższe w Europie zakupowe IQ. Doskonale wie, ile kosztują produkty dostępne na rynku. Dlatego trafne wyznaczenie ceny towaru lub usługi to klucz do sukcesu firmy.
Co decyduje o dochodowości biznesowego przedsięwzięcia? Na takie pytanie zazwyczaj odpowiadamy, wymieniając jednym tchem jakość produktu, koszty jego wytworzenia czy akcję marketingową. Często zapomina się przy tym o najbardziej kluczowym elemencie, czyli trafnie wyznaczonej cenie. Wielu przedsiębiorców wciąż naiwnie wierzy, że ustali ją za nich mityczny rynek. Od trafnie określonej ceny towaru lub usługi zależy nierzadko sukces lub porażka całego biznesowego projektu. Zwłaszcza na rynku tak trudnym jak Polska.
Załóżmy, że twój produkt kosztuje 3 zł, a bezpośrednia konkurencja oferuje podobne towary za 2,90 i 3,15 zł. Co się stanie, gdy podniesiesz cenę do 5 zł? Polski przedsiębiorca odpowie pewnie instynktownie, że to prosta droga do katastrofy. W czasie ostatniego kryzysu pewien rodzimy producent papieru zaczął żądać od swoich klientów zaledwie 2 proc. więcej niż dotychczas i w krótkim czasie stracił... 30 proc. rynku. Ta historia nie musiała się jednak skończyć tak dramatycznie. Gdy w 1979 r. szwedzka wódka Absolut wchodziła na amerykański rynek z cenami o kilkanaście procent wyższymi od konkurencji, eksperci też kręcili z niedowierzaniem głowami. Pięć lat później Absolut był najlepiej sprzedającym się mocnym alkoholem w USA, a drink Absolut Tonic zyskał status kultowego. To najlepszy dowód, że cena to biznesowa broń masowego rażenia. W krótkim czasie może zrobić z ciebie wszechmocnego rynkowego hegemona, ale również zaprowadzić na krawędź biznesowej zagłady.
Co powinien zrobić przedsiębiorca, by ustrzec się losu polskiego hurtownika papieru, a pójść w ślady szwedzkiej gorzelni? Na początek musi się dowiedzieć, co właściwie wie o cenach jego klient. Najłatwiej sprawdzić to na przykładzie dyskontów spożywczych i hipermarketów. Znajdziemy tu zazwyczaj ok. 5 tys. produktów. Specjalizująca się w doradztwie cenowym (czyli tzw. pricingu) międzynarodowa firma konsultingowa Simon-Kucher & Partners przeprowadziła niedawno badanie, z którego wynika, że statystyczny mieszkaniec Europy Zachodniej zna ok. 30 z nich. W Polsce znajomość cen sięga już jednak 70 – 80. To dowód, że statystyczny nadwiślański konsument dysponuje najwyższym na Starym Kontynencie tzw. zakupowym IQ, czyli rozeznaniem w różnicach w cenie określonych produktów dostępnych na rynku. Tu zaczynają się dla handlowców pierwsze poważne kłopoty z cenami.

Kowalski kocha okazje

– Polski klient niemal na każdym kroku porównuje różne oferty dotyczące tego samego produktu, rzadziej kieruje się impulsem, a jego decyzja konsumencka jest zazwyczaj dobrze przemyślana. To odróżnia Polaków nie tylko od bogatszych społeczeństw zachodniej Europy, ale również od najbliższych sąsiadów. Statystyczny Czech czy Węgier ma w głowie mniej cen i częściej kupuje pod wpływem chwili – mówi nam Richard Zinoecker, szef polskiego oddziału Simon-Kucher & Partners. Ten wynik ma fundamentalne znaczenie dla działających na polskim rynku sieci sprzedażowych. Ich klient jest bowiem z założenia nielojalny, co ogranicza możliwości wprowadzenia do gry drogiej marki, na której najlepiej się zarabia. – Polacy uwielbiają za to promocje. Z naszych badań wynika, że na przykład w branży meblowej 20-procentowy upust może prowadzić do potrojenia wolumenu sprzedaży – dodaje Zinoecker.
Zamiłowanie Kowalskiego do poszukiwania okazji nie jest wcale dobrą wiadomością dla biznesu. Znawcy marketingu wiedzą doskonale, że wprowadzana raz na jakiś czas obniżka może przynieść spore zyski. Ale gdy do gry dołączy konkurencja, robi się niebezpiecznie. Stąd już tylko krok do wyniszczającej wojny cenowej, z której nie ma odwrotu. Wszystko dlatego, że w centralach polskich firm od lat dominuje zabójcze myślenie: jeśli spada sprzedaż, jedyne, co możemy zrobić, to obniżyć cenę. Ponieważ konkurencja postępuje podobnie, nie można wrócić do wyższej ceny, bo klient jest już zepsuty nową, tańszą ofertą. Najczęściej na koniec wszyscy gracze znajdują się w tarapatach. Tytuł najtańszego może dzierżyć tylko jeden z nich – reszcie pozostaje... liczenie strat. – Takie właśnie wojny cenowe przeżyły w czasie kryzysu branża meblowa i budowlana w Polsce. Całkiem blisko jest też polska telefonia komórkowa, która mogłaby zarabiać dużo lepiej – przypomina Richard Zinoecker.
Polskie firmy decydują się na ryzykowną wojnę cenową również z innego powodu. Jest nim paraliżujący strach przed zagraniczną konkurencją. – Pracowałem dla jednego z rozpoznawalnych wytwórców produktów przemysłowych z okresu PRL. Przez dekady był monopolistą, a wraz z nadejściem przemian jego pozycja rynkowa malała. Pomimo posiadania dobrych produktów firma miała silne przekonanie o niskiej wartości swoich wyrobów. W konsekwencji sprzedawali swoje towary o 60 proc. taniej niż zagraniczni rywale. W konsekwencji jej wyniki finansowe nie były najlepsze, co jeszcze pogłębiało poczucie niskiej wartości – mówi nam Tadeusz Woźniak, szef specjalizującego się w tematyce cenowej Francuskiego Instytutu Gospodarki Polska. Jego zdaniem to właśnie przez złą politykę cenową wiele branż zostało w wolnej Polsce wyczyszczonych z rodzimego kapitału. Na lukratywnym rynku papierosów nie ma już ani jednego polskiego gracza. W chemii gospodarczej ostatnim bastionem jest istniejąca od 1947 roku spółka Inco-Veritas, która utrzyma się tylko na przywiązaniu Polaków do płynu do zmywania Ludwik. W branży cukierniczej z zagraniczną konkurencją mierzy się już jedynie bydgoska Jutrzenka, która miała odwagę rozwijać biznes, przejmując kolejno Kaliszankę, Goplanę i Jutrzenkę.



Centrala dyktuje stawki

Istnieją oczywiście branże, na które otwarcie się polskiej gospodarki na Zachód podziałała ożywczo. Chodzi zwłaszcza o ceny wykwalifikowanych usług, na przykład prawniczych. Zdaniem badającego ten problem Michała Tomczaka, założyciela znanej warszawskiej kancelarii Tomczak & Partnerzy, przyczyną relatywnie wysokiego poziomu stawek na polskim rynku jest skopiowanie wzorców cenowych z USA i Europy Zachodniej. – Firmy sieciowe, które zwłaszcza w pierwszym okresie działalności w Polsce w ogóle nie musiały się o nic starać, ponieważ obsługiwały klientów przysłanych przez zagraniczną centralę, w gruncie rzeczy nie dokonywały też wyboru strategii cenowej, ponieważ i w tej kwestii decyzję podejmowała centrala – uważa Tomczak. To windowało stawki całej branży. W efekcie nawet gdy z usług wykwalifikowanych kancelarii zaczęły korzystać mniejsze, dokładniej oglądające każdy wydany grosz firmy, ceny spadły nieznacznie. – Zbyt niska stawka kojarzy się z ryzykiem. Powoduje przekonanie, że jakość usług jest niewystarczająca i zwłaszcza w większych firmach może prowadzić do wniosku, że ktoś dla pozornych oszczędności naraził ją na ryzyko prawne – tłumaczy Tomczak.
Nie wszyscy przedsiębiorcy mogą jednak się cieszyć równie sztywnym popytem. Reszta, zwłaszcza działająca w branży handlowej, musi szukać własnych sposobów na wyjście z pułapki zbyt niskich cen, które podcinają rentowność przedsięwzięcia. Czasem decyduje łut szczęścia. – Genialnym posunięciem pricingowym było ustalenie ceny popularnych soków Kubuś. Dzięki temu, że producent zdecydował się sprzedawać je przede wszystkim w małych osiedlowych sklepach spożywczych, odpuszczając zbijające ceny hipermarkety, sok mógł kosztować więcej niż towary konkurencji. W konsekwencji producent nie tylko obronił się przed zagranicznymi konkurentami, ale rozpoczął ekspansję na obce rynki, wchodząc m.in. do Rosji, na Węgry czy nawet do Niemiec i USA – mówi nam Grzegorz Karasiewicz, szef Katedry Marketingu Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Sukces kubusia to jeden z niewielu polskich pricingowych majstersztyków. Przeważająca większość udanych kampanii cenowych na naszym rynku to uniwersalne strategie wymyślone w firmowych centralach. – Podręcznikowym przykładem są kosmetyki marki Vichy, sprzedawane tylko w aptekach. Dzięki temu jako towary z luksusowej półki mogą być dwa, a nawet trzy razy droższe od podobnych produktów, które znajdziemy na półce w zwykłej drogerii. Oczywiście ku uciesze liczącego zyski koncernu L’Oreal – przypomina Tadeusz Woźniak.
Takich podręcznikowych przykładów udanego pricingu nie sposób niestety skopiować. By zarobić, każdy przedsiębiorca musi znaleźć unikalną drogę wychodzenia z cenowego osaczenia. Można udzielić mu jedynie kilku dobrych rad, które zdaniem ekspertów powinny zwiększyć szanse w realnym biznesie. Najprościej zacząć od kilku prostych sztuczek. – Odradzam wikłanie się w realne promocje. Nie oznacza to jednak, że należy unikać samego słowa „promocja”. Wręcz przeciwnie. Czasem wystarczy nazwać coś obniżką, pozostawiając cenę na niemal niezmienionym poziomie – mówi nam Richard Zinoecker. Innym sposobem sprytnych promocji jest wiązanie produktów, czyli tzw. product bundling. Za niedościgły wzór uchodzi na tym polu McDonald’s, który nieustannie przepakowuje te same produkty w coraz to nowe zestawy.
Trzeba też odpowiednio zarzucać tzw. kotwicę cenową. To metoda, którą wiele lat temu wymyślili sprzedawcy rowerów i doskonale sprawdza się do dziś. Działa w następujący sposób: klient wchodzi do sklepu i niepewnym tonem oznajmia, że chciałby jakiś niedrogi rower. Sprzedawca pokazuje mu więc najtańszy z możliwych bicykli, który – ku zdziwieniu klienta – kosztuje nawet mniej, niż spodziewał się wydać. Sprzedawca szybko zwraca jednak uwagę na mankamenty tej oferty. Rower ma słabe przerzutki, niezbyt wygodne siodełko i jest mało zwrotny. – Może chciałby pan zobaczyć naprawdę dobry rower? – pyta wówczas konfidencjonalnie sprzedawca. – To oczywiście nic nie kosztuje, ale będzie pan miał rozeznanie – dodaje, prezentując piękny ekskluzywny i horrendalnie drogi pojazd. Gdy zachwycony klient obejrzy go dokładnie, nadchodzi decydujący cios. Sprzedawca pokazuje rower ze średniej półki, któremu jednak bliżej do lepszego niż tego gorszego. W większości przypadków tego powtarzanego po wielekroć eksperymentu wynik jest zawsze ten sam: klient opuszcza sklep z ostatnim pojazdem, na który wydał więcej, niż pierwotnie zakładał. To przykład dobrze zarzuconej kotwicy cenowej. Na podobnej zasadzie działa duża część promocji. Zwłaszcza w Polsce, gdzie słowa „gratka” i „okazja” wciąż wabią tak wielu konsumentów.
Na dłuższą metę sprzedażowe sztuczki to za mało. Zwłaszcza u nas, gdzie klient jest cenowo bardziej wyedukowany niż jego zachodni odpowiednik. Kluczowy staje się sposób komunikowania cen. – Na polskim rynku można wskazać wiele antyprzykładów, jak tego robić nie należy. Jednym z nich jest PKP. Kolej przedstawia zmiany cen zazwyczaj wielkich i skomplikowanych posunięć modyfikujących cały rozkład jazdy. Zupełnie nie chwali się też promocjami, których ma sporo. Jednak gdy ktoś chce poznać ich szczegóły, ma ogromne problemy, bo wciąż jest odsyłany z infolinii do strony internetowej i tak w kółko – mówi Zinoecker. Jego zdaniem wzorem komunikowania cen powinna być strategia firmy Ryanair. Irlandzki przewoźnik do perfekcji opanował osłanianie złych z punktu widzenia klienta wiadomości o podwyższeniu stawek czy wprowadzeniu nowych opłat poprzez zestawienie ich z dobrymi informacjami, jak na przykład zwiększeniem limitu wolnego od opłat bagażu. Inną żelazną zasadę Ryanaira jest oferowanie klientowi złudzenia wolnego wyboru: w ich systemie zawsze możemy uniknąć dodatkowej opłaty, rezygnując z jakiejś usługi. Zgodnie z tą zasadą w latach 2002 – 2010 irlandzki przewoźnik niemal co roku wprowadzał kolejną usługę, za którą można, ale nie trzeba płacić: posiłek i napoje na pokładzie, opłata za płatność kartą kredytową, bagaż, a wreszcie możliwość palenia na pokładzie tzw. e-papierosów. Ta strategia pozwoliła firmie Michaela O’Leary’ego konsekwentnie zwiększać sprzedaż biletów i zbudować wizerunek taniej linii lotniczej. Dziś według badań aż 98 proc. europejskich klientów uważa Ryanaira za linię bardziej konkurencyjną od Lufthansy. Dzieje się tak, mimo że w rzeczywistości tylko w 70 proc. oferty Irlandczyków są tańsze od połączeń proponowanych przez Niemców.
Jednak najbardziej niezawodnym sposobem skutecznego wprowadzania na rynek produktów droższych, ale bardziej rozchwytywanych, jest sprofilowanie ich jako innowacji. Wprowadzenie na rynek nowinki sprawia, że możemy przynajmniej na chwilę oderwać jej cenę od warunków dyktowanych przez konkurencję. Tak zrobił na przykład szef Apple’a Steve Jobs, wchodząc do gry z iPhone’em. – Uświadomił nabywcom, że to nie jest telefon, lecz gadżet nieodzowny w epoce internetu, a nawet pewien symbol statusu społecznego i nowoczesności. W efekcie mógł podyktować cenę dużo wyższą niż konkurencyjni producenci banalnych telefonów – mówi Tadeusz Woźniak. Nawet w innowacjach nie można jednak przesadzić z ceną. W 2001 roku wróżono na przykład, że Segway – dwukołowy pojazd napędzany elektrycznie – zrewolucjonizuje wielkomiejski transport. Dekadę później można go zobaczyć tylko na niektórych lotniskach. Okazało się, że cena na poziomie 5 tys. euro jest zaporowa.



Grzech kardynalny

Mniej pracochłonną alternatywą dla innowacji może być też odważna i wiarygodna próba odróżnienia się od konkurencji. Taką kampanię zorganizowała w 2004 roku Polska Telefonia Cyfrowa (do której należy również sieć Era), wchodząc na rynek z marką Heyah. Ich patentem miało być ograniczenie składników ceny usług telekomunikacyjnych do absolutnego minimum. Użytkownikowi obiecano, że reguły gry będą proste: w cenniku była tylko opłata za wysłanie SMS-a, połączenia wewnątrz sieci i poza nią. Dzięki tej strategii PTC zdobył wielu klientów spragnionych jasnych zasad naliczania kosztów. – Ten pomysł został jednak szybko utopiony w naturalnej skłonności do ekspansji, która przychodzi wraz z rynkowym sukcesem. W 2009 roku właściciele Heyah poszerzyli ofertę i efekt jasnego czytelnego pricingu kompletnie się rozmył, dryfując w kierunku oferty pozostałych sieci – mówi nam Grzegorz Karasiewicz.
W tej wyliczance nie można oczywiście zapominać o jakości produktu. Oderwanie od niej ceny to najprostsza droga do biznesowej porażki. Klient, który tak jak statystyczny Polak stroni od marek premium, szybko połapie się, gdy będziemy starali się wciskać mu drogą tandetę. Nic dziwnego, że jednym z najbardziej spektakularnych polskich sucess stories ostatnich lat jest gdańska sieć odzieżowa Reserved działająca na wielu zagranicznych rynkach od Ukrainy po Węgry. – Jej tajemnica to opytmalna relacja ceny do jakości oferowanej konsumentom. Ubrania nie należą do najtańszych, co pozwala im uchodzić za godne noszenia. Jednocześnie firma zdaje sobie sprawę, że każda zdecydowana podwyżka cen oznaczałaby stanięcie do walki o bardziej wyrafinowanego klienta. A bez poprawienia wartości oferowanej byłby to pricingowy grzech kardynalny – mówi nam Tadeusz Woźniak.
Najpopularniejsze sztuczki w pricingu
W najbardziej konsumencko wyrobionych społeczeństwach Zachodu strategie cenowe z konieczności stają się coraz bardziej wyrafinowane. Nie wystarczy już ograniczać się do zmiany swoich cen z 10 na 9,99 euro, choć ten najbardziej pierwotny z pricingowych tricków ciągle działa. Według szacunków Simon-Kucher & Partners jedna z dużych niemieckich aptek sieciowych straciła w ciągu roku grubo ponad 600 tys. euro tylko dlatego, że wiele z ich towarów miało ceny kończące się na „0”, a klienci automatycznie klasyfikowali je jako wysokiej jakości i decydowali się na tańsze alternatywy.
Kto pragnie znacząco zwiększyć zyski, musi sięgnąć po bardziej wyrafinowane pomysły. Jednym z nich jest stosowanie strategii „płacisz, ile chcesz”. Polega ona na tym, że nie ma z góry ustalonego cennika, a klient sam wycenia towar na podstawie poziomu ogólnego zadowolenia z usługi czy produktu. Eksperymenty pokazują, że zwłaszcza w branżach usługowych, opierających się na silnych interakcjach (np. w restauracjach), taki model pozwala zarobić więcej, niż gdy ceny były z góry sztywno określone. W każdej próbie zdarzały się oczywiście przypadki gapowiczów płacących za dwudaniowy obiad i wino jedno marne euro, ale było to zazwyczaj skutecznie równoważone przez wyższe opłaty, jakie ponosili z własnej woli hojniejsi goście. Okazuje się bowiem, że większość klientów jest gotowa głębiej sięgnąć do kieszeni, kiedy ktoś traktuje ich poważnie, pozwalając współkształtować cenę. Zwłaszcza gdy produkt zdobył ich uznanie.
Jeszcze większe zyski przynosi połączenie modelu „płacisz, ile chcesz” z obietnicą przekazania części zysku na cele charytatywne. Dotąd zwykło się uważać, że działalność filantropijna poprawia wizerunek firmy, ale tylko w niewielkim stopniu przekłada się na zwiększenie popytu. Zupełnie inaczej działa jednak umożliwienie klientom określenia indywidualnego wkładu w dobroczynność. Zeszłoroczny eksperyment grupy naukowców z Uniwersytetu Kalifornijskiego, badający reakcję 113 tys. gości lunaparku na propozycję kupna zdjęcia zrobionego im podczas jazdy kolejką górską, pokazał, że zyski z opcji „płacisz, ile chcesz” w połączeniu z datkiem na cele dobroczynne sięgały na czysto 13,5 tys. dol. Dla porównania model z określoną ceną (w wysokości 12,95 dol. za zdjęcie) pozwolił zarobić tylko 7,3 tys., a określona cena z częścią charytatywną 4,1 tys.
Eksperci nie mają wątpliwości, że pomysł wciągania klientów w sposób ustalania ceny zdominuje przyszłość zachodniego pricingu. Producent gier komputerowych Wolfire Games, oferując swoje produkty według schematu płacisz, ile chcesz z częścią charytatywną. Tylko w 2010 tzw. projekt Humble Indie Bundle pozwolił im zarobić prawie 3 mln dol. na tym trudnym i bardzo konkurencyjnym rynku. Ogromne możliwości otwiera przed firmami internet. Wiele przedsiębiorstw odzieżowych prosi swoich klientów, by zamieszczali własne modele ubrań na firmowych stronach internetowych, po czym w sieciowym głosowaniu wyłoniony zostaje ten najbardziej popularny. W ten sam sposób wyznaczana jest również cena. Firma oszczędza na żmudnych fokusach i badaniach rynkowych, szybko reagując na zmieniające się trendy.
Dobrą wiadomością dla sprzedawców jest też rosnąca popularność konsumenckich serwisów społecznościowych jak Groupon, który ma już na całym świecie 35 mln użytkowników. Z pozoru zmuszają one producentów do oferowania dużym grupom znaczących upustów. Z drugiej jednak strony pozwalają na znaczące zwiększenie wolumenu sprzedaży i wprowadzenie na rynek takich towarów, które nie miały na to większych szans, a skusiły potencjalnego nabywcę wyjątkowo obniżoną ceną.
Duże pole manewru w polityce cenowej otwierają też przed producentami najnowsze technologiczne rozwiązania w dziedzinie znakowania produktów. Większość globalnych hipermarketów już szykuje się do wprowadzenia w swoich dyskontach elektronicznych wyświetlaczy cen. Za tą nowinką kryje się sprytna strategia. Ceny będzie można w dowolnej chwili zmieniać bez konieczności naklejania nowych karteczek na każdej półce. Dzięki temu w poniedziałek przed południem cena tego samego produktu będzie mogła być niższa i lepiej dostosowana do mentalności i zasobności portfela emerytki, a w piątkowy wieczór skoczy, pozwalając zarobić na cenowo mniej wybrednym, zmęczonym i spóźnionym biznesmenie. Teoretycznie będzie można regulować ceny, śledząc elektronicznie, kto zbliża się do sklepowej półki.