Kryzysowy PR koncernu BP nie pozwala firmie schować głowy w piasek. Koncern bije się w piersi i bierze wszystko na siebie.
Najbardziej wstrząsnął ludźmi widok martwych żółwi morskich. Bo choć przewijały się też setki wściekłych, zagrożonych bezrobociem rybaków i wielka, czarna plama ropy sunąca w kierunku południowego wybrzeża USA, to jednak żółwie wyrzucone na plaże najbardziej wryły się widzom w pamięć. Do tego któryś z mieszkańców zagrożonej Luizjany napisał: „BP jest do bani (BP sucks)”. Największe stacje telewizyjne mogły oszczędzić pracy lektorom, zdjęcia mówiły same za siebie: BP odpowiada za katastrofę na niespotykaną dotąd skalę. Zaskakujące, że stacjom telewizyjnym wtóruje samo BP. Bije się w piersi i bierze wszystko na siebie. Oprócz miliardów, które straci na katastrofie, koncern może pożegnać się z wizerunkiem firmy przyjaznej środowisku.
Tony Hayward, szef BP, ma jednak w zanadrzu broń. To kryzysowy PR. W odpowiednich rękach narzędzie to pozwala przebić się w mediach ze swoją wersją wydarzeń. Już 22 kwietnia, gdy nie było jeszcze mowy o wycieku ropy, BP wydało komunikat, w którym jasno informowało, że przygotowuje się na ewentualny wyciek, i podało nawet skład flotylli, która mogłaby walczyć z plamą. Sam prezes koncernu mówił, że „nikt nie powinien mieć wątpliwości co do tego, że jesteśmy zdeterminowani, by ograniczyć wyciek ropy i ochronić środowisko morskie i nadbrzeżne przed jego skutkami”. Banały? Może, ale właśnie one powinny zaczynać każdą operację ratowania wizerunku, o czym często zapominają nawet korporacje warte setki miliardów dolarów.
Tony Hayward z pewnością pamiętał fatalne błędy kierownictwa amerykańskiego koncernu naftowego Exxon. Popełniono je w 1989 r. przy okazji wypadku tankowca Exxon Valdez. Szef Exxona, Lawrence Rawl, zdawał się uważać media za równie wielkie zagrożenie dla firmy jak sama plama ropy u wybrzeży Alaski. Gdy po paru dniach udzielił w końcu wywiadu, okazało się, że nie zna planów firmy odnośnie do akcji „sprzątania” po tankowcu. Ostatecznie pogrążył się, gdy buńczucznie wypalił, że prezes nie jest od czytania raportów. Na koniec zarzucił mediom, że niepotrzebnie rozdmuchały sprawę.
Prezes Rawl najwidoczniej nie zapoznał się podręcznikiem kryzysowego PR-u i jego pierwszym rozdziałem zatytułowanym: „Po co ci drugi kryzys, skoro masz już jeden”. Rawl nie jest tu jednak odosobnionym przypadkiem. 20 lat później równie nieumiejętnie za reperowanie nadszarpniętego wizerunku wzięła się Toyota.



Spóźnione reakcje

Japoński koncern, jeden z największych i najsolidniejszych producentów samochodów na świecie, wyprodukował 3 miliony aut z wadliwymi pedałami gazu i hamulcami. Kłopoty z jakością okazały się dla firmy wizerunkową klapą i kosztowały prezesa Toyoty – Akio Toyodę – oprócz łez wylanych po przesłuchaniu przed amerykańskim Kongresem, również jedną piątą wartości firmy. Tyle japoński producent stracił na przełomie stycznia i lutego w związku ze spadkiem zaufania.
8 marca 2010 r. media zajęły się eksploatowaniem dramatycznej historii Jamesa Sikesa, w którego priusie miał zablokować się pedał gazu i, według zeznań samego poszkodowanego, auto nie reagowało na próby hamowania, pędząc z prędkością 160 km/h po autostradzie w pobliżu San Diego. Z pomocą w końcu przyszła policja, dzięki której udało się wyhamować auto. Po wszystkim okazało się, że Sikes był bankrutem i od pięciu miesięcy zalegał z płatnościami za auto. Wzbudziło to wiele podejrzeń co do wiarygodności jego zeznań, tym bardziej że zarówno eksperci rządowi, jak i pracownicy Toyoty nie byli w stanie w niezliczonych symulacjach powtórzyć zgłoszonego problemu.
Z tej opresji Toyota wyszła obronną ręką. Jednak w niczym nie zmienia to faktu, że wcześniejszymi działaniami (a raczej zaniechaniami) strzelała sobie samobóje, i to całymi seriami.
Już wiadomo, że historia japońskiego koncernu przejdzie do historii PR jako przykład nieodpowiednich decyzji i spóźnionych reakcji. Przy każdej kompromitacji lub sprowadzeniu śmiertelnego niebezpieczeństwa na klientów przed firmą rysują się dwa scenariusze: albo będzie sprawnie zarządzać kryzysem, albo to kryzys zacznie zarządzać firmą. – Możesz przygotować się na każdą ewentualność i powinieneś to zrobić. Rzeczywistość jednak zawsze cię zaskoczy. Najważniejsze jest jednak to, by nie chować głowy w piasek – mówi Danuta Raczkiewicz-Chenczke, dyrektor zarządzająca agencji RC2, która w latach 2003 – 2008 prowadziła m.in. działania PR dla amerykańskiego koncernu Lockheed Martin, gdy ważyły się losy przetargu na F-16 i offsetu.



Trzydzieści lat temu, w erze przedinternetowej, świat był o wiele prostszy. Profesor Erika James z Uniwerstytetu w Wirginii, autorka książki „Leading Under Pressure: From Surviving to Thriving Before, During and After a Crisis”, mówi „DGP”, że największą różnicą w opanowywaniu kryzysów dziś i 30 lat temu jest rozwój mediów. W 1982 r. koncerny nie były narażone np. na ataki blogerów. – 30 lat temu Toyota byłaby więc w dużo bardziej komfortowej sytuacji – podkreśla prof. James.
Dziś za sprawą internetu głos każdego klienta może być tak samo słyszalny jak głos mediów, a nawet silniejszy. Seth Godin, gwiazda amerykańskiego marketingu, ujął to tak: „Ludzie w ogóle nie wierzą w to, co im mówisz; rzadko wierzą w to, co im pokazujesz; ale bardzo często wierzą w to, co mówią im znajomi”. Wojciech Borowski, prezes agencji Euro RSCG Poland, przytacza wyniki ostatniego badania KNOW „Konsument w mediach społecznościowych”, w którym co piąty ankietowany deklaruje, że informacje z mediów społecznościowych są ważniejsze od przekazywanych przez media tradycyjne. Także w przypadku informacji negatywnych.
A gdy oba głosy – konsumentów i mediów – połączą się w jeden, jego siła może zachwiać reputacją marki tak mocno, jak nigdy przedtem. Dlatego specjaliści od kryzysowego PR zwracają uwagę, że jednym z najskuteczniejszych sposobów przecięcia zaciskającej się na szyi pętli może być powiedzenie prawdy klientom. Tego właśnie Toyota nie zrobiła. Zachodnia prasa uznała, że winowajcą jest japońska mentalność, którą najlepiej oddaje powiedzenie: „Jeżeli coś śmierdzi – przykryj to”.
Gdyby szefowie Toyoty odrobili lekcję z kryzysowego PR i przeanalizowali sytuację, w jakiej blisko 30 lat temu znalazł się koncern Johnson & Johnson, wiedzieliby, że stawiając czoła problemowi, można osiągnąć więcej, niż chowając głowę w piasek.
W ciągu kilku dni na przełomie września i października 1982 r. Ameryką wstrząsnęły wiadomości o śmierci w rejonie Chicago siedmiu osób, które zmarły po zażyciu zatrutych cyjankiem kapsułek tylenolu. Był to bestsellerowy środek przeciwbólowy, który przynosił koncernowi Johnson & Johnson 19 proc. przychodów, miał 37-proc. udział w rynku i używany był przez 100 mln Amerykanów.



Późniejsze dochodzenie wykazało, że niezidentyfikowana osoba kupiła opakowania leku, zatruła kapsułki i podłożyła produkt na półki w sześciu chicagowskich aptekach i sklepach. Media, z początku nic nie wiedząc o celowym skażeniu produktu, wskazywały na producenta jako na winnego. „Tylenol, zabójca czy lekarstwo?” – pytał w jednym z artykułów prestiżowy dziennik „The Washington Post”. Specjaliści przewidywali, że marka jest już skończona. Jedna z firm monitorujących media stwierdziła, że to najbardziej chodliwy temat od czasu zabójstwa Johna F. Kennedy’ego.
J&J, nie licząc na to, że sprawa przyschnie, zaapelował za pośrednictwem mediów do Amerykanów o zaprzestanie używania tabletek. Angielski termin „recall”, który zdobył popularność w ostatnich miesiącach w USA, przy okazji wzywania do warsztatów właścicieli toyot, po raz pierwszy znalazł zastosowanie właśnie w 1982 r. J&J w ekspresowym tempie zdjął z półek 31 mln opakowań, oferując klientom bezpłatną wymianę na trudniejsze do skażenia tabletki. Otwarte zostały też bezpłatne infolinie dla konsumentów i dziennikarzy. Przesłanie było jasne: panujemy nad sytuacją. Firma ogłosiła, że opakowania, w jakich będzie sprzedawany tylenol, będą potrójnie zabezpieczone, by uniemożliwić skażenie produktu i ponowne zamknięcie go bez śladu.
Szef J&J pojawił się przed kamerami i zapewnił, że do skażenia nie mogło dojść w zakładach produkujących tylenol, ponieważ na ich terenie nie ma cyjanku. Dzięki szczerości i masowej kampanii medialnej przedstawiającej tylenol w nowym, bezpiecznym opakowaniu rok po kryzysie marka odrobiła straty, zwiększając swój udział w rynku o 7 punktów, aż do 30 proc.
Do dziś zabiegi PR-owców J&J sprzed blisko 30 lat uznawane są za „złoty standard” w walce o reputację firmy i marki.
Specjaliści zwracają uwagę, że Toyota popełniła jeden z najczęstszych błędów: pozwoliła klientom i mediom spekulować i interpretować sytuację, zamiast przejąć inicjatywę. – Szef musi pojawić się przed kamerami i powiedzieć, co dokładnie się wydarzyło. Nie może pozwolić, by media opowiadały historię za niego – mówi prof. Erika James. I dodaje: – W przypadku Toyoty, podczas kryzysu z awariami aut, jej szef na pewien czas zapadł się pod ziemię i pozwolił prasie opowiadać, co chciała.



Szukaj przyczyn, słuchaj ludzi

Tymczasem to firma powinna zlokalizować problem i uciąć wszelkie spekulacje. By to osiągnąć, potrzebna jest pokora szefów. Dr Paul Nieuwenhuis, analityk z Centre for Automotive Industry Research z Cardiff Business School, podkreśla w rozmowie z „DGP”, że tokijska centrala koncernu na poważnie zajęła się problemami technicznymi aut dopiero po ostrych naciskach szefów amerykańskiej części koncernu. Wcześniej była na narzekania klientów głucha. Toyotę zgubiła pycha. – Do tego dochodzi zakorzeniony w tamtej kulturze wstyd przed niedoskonałościami – wyjaśnia dr Paul Nieuwenhuis. Jego zdaniem mniej perfekcyjni konkurenci – Renault, Fiat czy Chrysler – są o wiele lepiej przygotowani na takie sytuacje.
Specjaliści z branży PR porównują reakcję tokijskiego koncernu do chińskich tortur. Właściwa odpowiedź firmy powinna ich zdaniem przypominać zrywanie plastra – im szybciej Toyota przyznałaby się do błędów, tym łatwiej byłoby jej obronić reputację.
Specjaliści od PR wpajają też swoim klientom, że zarząd nie zawsze wie najlepiej. Przeciwnie, przeważnie wie najmniej, bo odcinany jest od negatywnych informacji. W końcu nikt nie chce być posłańcem złych wiadomości. Historia Coca-Coli, która w 1999 r. próbowała z Ameryki uspokajać spanikowanych klientów w Belgii, pokazuje, że czasem warto zostawić wygaszanie kryzysu lokalnej gałęzi firmy, która lepiej orientuje się w sytuacji na miejscu.
8 i 9 czerwca 1999 r. ponad 230 belgijskich dzieci skarżyło się na dolegliwości żołądkowe po wypiciu coli. Przez kolejne dni zgłosiło się mnóstwo innych poszkodowanych Belgów i Francuzów. Centrala Coca-Coli w Atlancie już po dwóch dniach przejęła od lokalnej gałęzi firmy kontrolę nad informacjami. I to był błąd, bo jak zauważają Michael Regester i Judy Larkin, autorzy książki „Risk Issues and Crisis Management in Public Relations”, centrala nie miała pojęcia o nastroju wśród belgijskich polityków, którzy właśnie szykowali się do wyborów.
Dopiero po roku okazało się, że większość chorych klientów uległa zbiorowej histerii, a wielu poszkodowanych nawet nie wzięło kropli napoju do ust. Ale wówczas panika była na rękę szukającym poparcia politykom, chcącym pokazać, że troszczą się o wyborców. W związku z brakiem jasnego określenia przez firmę, co dokładnie stało się z częścią jej napojów, belgijski rząd nakazał wycofanie wszystkich produktów Coca-Coli. Za Belgami poszli Francuzi.
W końcu w Europie pojawił się sam szef Coca-Coli. Na konferencji prasowej z uśmiechem na ustach napił się sztandarowego napoju i obiecał, że postawi butelkę coli każdemu Belgowi. Mimo to błędy kosztowały koncern krocie. Jak podają Regester i Larkin, operacja wycofywania produktów pochłonęła 100 mln dol., a zysk spółki skurczył się aż o 33 proc. Po tym kryzysie Coca-Cola dołożyła wszelkich starań, by w podobnych sytuacjach to lokalne oddziały firmy zarządzały kryzysem. Bo to one wiedzą najlepiej, co w trawie piszczy.



Trzeba mieć coś do powiedzenia

Rick Cerrone, który przez 11 lat kierował biurem prasowym najbardziej utytułowanego klubu baseballowego w USA New York Yankees, mówi „DGP”, że gdyby zorganizował taką konferencję, jaką 19 lutego tego roku popisał się Tiger Woods, natychmiast straciłby pracę. Słynny golfista, którego majątek wyceniany jest na pół miliarda dolarów, chciał naprawić wizerunek zszargany licznymi małżeńskimi zdradami. Najwięksi sponsorzy gwiazdora – m.in. firma konsultingowa Accenture i Gillette – zerwali z nim reklamowe kontrakty. – To wystąpienie było PR-ową klapą – podkreśla Rick Cerrone.
Według niego złe było w niej wszystko: od ustawienia kamer, przez oświetlenie, po samego Tigera. – Na konferencji zwracał się do własnych pracowników. W rzeczywistości było to więc transmitowane przez telewizję spotkanie w firmie. Samo przemówienie powinno być dużo krótsze i skupiać się jedynie na przeproszeniu fanów – punktuje Cerrone.
W efekcie od golfisty odwrócił się kolejny sponsor – producent napojów energetycznych Gatorade. Nie wystarczy bowiem wystąpić przed mediami. Trzeba jeszcze mieć coś do powiedzenia. Przypomina o tym dr Marta Ryniejska-Kiełdanowicz z Uniwersytetu Wrocławskiego. Dla branżowego serwisu Proto.pl przygotowała analizę jednego z najsłynniejszych kryzysów ostatnich lat w Polsce – afery wokół producenta wędlin Constar. Dziennikarze ujawnili, że firma odświeża przeterminowane mięso i ponownie sprzedaje je klientom. Marta Ryniejska-Kiełdanowicz przypomina, że mimo publicznych wystąpień pracownicy firmy próbowali obarczać winą za kryzys dziennikarzy. A gdy po pięciu dniach zdecydowano się zorganizować konferencję prasową, przedstawiciele spółki mieli niewiele do powiedzenia. „To był gwóźdź do trumny” – pisze Ryniejska-Kiełdanowicz. Podczas transmisji na żywo na pytanie dziennikarza, co dzieje się z wycofanymi ze sklepów nieświeżymi wędlinami, szef rady nadzorczej wypowiedział słynne słowa: „Krążą gdzieś po kraju w ciężarówkach”.
Wygląda na to, że Akio Toyoda, choć najpierw zawiódł na całej linii, uczy się na błędach. Gdy bowiem miesiąc temu wpływowy amerykański magazyn konsumencki „Consumer Reports” ogłosił, że produkowany przez Toyotę model lexus GX 460 stanowi ryzyko dla bezpieczeństwa w związku z problemem z zachowaniem stabilności na zakrętach, Toyota jeszcze tego samego dnia ogłosiła wstrzymanie sprzedaży modelu.
Gdyby z kolei BP wykorzystało taktykę „chińskich tortur” (dopracowaną przez Toyotę do perfekcji), zamiast „zrywania plastra”, sprawy wyglądałyby inaczej. Przykrywanie tego, co śmierdzi, oznaczałoby w przypadku katastrofy ekologicznej, że najpewniej do tej pory nie wiedzielibyśmy, ile ropy wycieka, skąd wycieka i co koncern zamierza zrobić. Bezradność dałaby się odczuć z kolei na giełdzie, wśród klientów. I oprócz 32 miliardów, które BP już straciło przez spadek wartości, jeszcze kilka kolejnych poszłoby w błoto.