Redukcja kosztów, choć konieczna, powinna zostać przeprowadzona w przemyślany sposób. W konsekwencji jest wielce prawdopodobne, że spółka uzyska oczekiwane oszczędności bez narażania swojego core businessu na jakiekolwiek ryzyko. Z drugiej strony, bezmyślne cięcia kosztów, nie poprzedzone kompleksową analizą obszarów, w których tych oszczędności spółka może szukać bez obawy, iż jej podstawowa działalność biznesowa zostanie narażona na szwank, może przynieść więcej szkód niż pożytku.

Najpierw analiza potrzeb

Outsourcowanie usług IT jest w moim przekonaniu jednym z obszarów, od których warto rozpocząć rozważania związane z możliwością choćby częściowej redukcji kosztów. O zaletach outsourcingu usług informatycznych napisano juz wiele, nie ma sensu zatem wszystkich tych argumentów przytaczać, warto jednak przypomnieć te najważniejsze. Przede wszystkim zasadą jest, iż zlecamy wykonywanie usług na zewnątrz fachowcom, ludziom o wysokiej kompetencji wynikającej ze ścisłej specjalizacji, którzy mają na co dzień dostęp do technologii, której z całą pewnością nie ma w firmie zamawiającego. Mieszanka najwyższych kompetencji, dostępu do zaawansowanych technologii, optymalne rozwiązania zapewniające zarządzanie wiedzą oraz doskonała znajomość branży, w której funkcjonuje nasze przedsiębiorstwo – jest doskonałą receptą na redukcję kosztów, z której coraz więcej firm decyduje się w obecnych czasach skorzystać. Mimo wyraźnego zwiększenia zainteresowania outsourcingiem IT w czasach słabszej koniunktury gospodarczej, wciąż zbyt wielu przedsiębiorców obawia się zlecania tych usług na zewnątrz. Spróbujmy zatem zastanowić się nad przyczynami wspomnianych obaw.

Outsourcing jakichkolwiek obszarów działalności niestrategicznej przedsiębiorstwa powinien być poprzedzony wewnętrzną kompleksową analizą potrzeb danej firmy. Co oznacza taka analiza – przede wszystkim oznacza krytyczne spojrzenie na sposób w jaki dotychczas funkcjonowała organizacja, co często wiąże się z potrzebą uporządkowania niektórych obszarów działalności firmy. Analiza wymaga również udzielnie odpowiedzi na szereg zasadniczych pytań, związanych przykładowo z oczekiwaniami wobec celów biznesowych przedsiębiorstwa, kryteriów oceny wykonania założonych celów oraz wizją co do strategii dostarczania usług. Z mojego doświadczenia wynika, iż właśnie obawa przed dokonaniem takiej wewnętrznej analizy potrzeb, połączonej ze szczegółową oceną pracy i efektywności działania poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa jest bezpośrednią przeszkodą w podjęciu decyzji o dokonaniu outsourcingu.

Umowa to podstawa

Kolejną przyczyną obaw jest lęk firmy przed utratą kontroli nad funkcjonowaniem obszarów działalności przedsiębiorstw, które zostały wydzielone i outsourcowane. Nagle okazuje się, że dyrektor danego departamentu lub komórki organizacyjnej w firmie nie ma „bezpośredniej kontroli” nad sposobem wykonywania usług – przecież to już nie jego pracownicy świadczą usługi, lecz zupełnie odrębny podmiot. Nie może on już, ot tak po prostu, zwrócić uwagę swojemu podwładnemu, że wykonuje usługi nienależycie. Bowiem od momentu zlecenia usługi na zewnątrz, to umowa reguluje zakres i sposób świadczenia usług przez ich dostawcę. Umowa staje się zatem swoistym narzędziem zarządzania ryzykiem, które jest tym mniejsze, im bardziej umowa jest skonstruowana w sposób zapewniający komfort i bezpieczeństwo dla obydwu stron.

Często klienci zadają prawnikom pytanie – To jak powinna być skonstruowana umowa outsourcingu usług IT, jakie powinna zawierać elementy i klauzule, aby w wyniku zlecenia usług na zewnątrz osiągnąć podstawowe cele biznesowe przedsiębiorstwa i zapobiec obawom związanym głównie z utratą kontroli nad wydzielonymi usługami?
Mimo, iż jestem zwolennikiem praktyki, iż kontrakt outsourcingowy IT powinien być szyty na miarę, można pokusić się o wyodrębnienie kilku zasadniczych obszarów, których zdefiniowanie w kontrakcie jest absolutnie konieczne z punktu wiedzenia bezpieczeństwa prowadzonego biznesu.

Fundamentalny błąd można popełnić już na etapie wstępnym, a więc przy negocjacji kontraktu outsourcingowego. Brak współpracy pomiędzy prawnikami, ludźmi biznesu odpowiedzialnymi za zarządzanie kontraktem oraz decydentami odpowiedzialnymi za finansowanie przedsięwzięcia, może doprowadzić do katastrofy. Wszelkie postanowienia kontraktu nie dość, że powinny być uzgodnione z drugą stroną umowy, to powinny przede wszystkim być dokładnie przeanalizowane wewnętrznie przez komórki prawne, biznesowe i finansowe w spółce. Sam prawnik, podobnie jak sam księgowy, nie wynegocjuje kontraktu outsourcingowego optymalnego dla przedsiębiorstwa – dopiero wiedza związana z tym, jakie cele biznesowe powinien określać kontrakt, jakie są implikacje finansowe związane z jego realizacją oraz umiejętność przełożenia tych elementów na stosowne klauzule prawne – świadczą o profesjonalnym przygotowaniu do negocjacji i świadomości celów jakie powinny zostać osiągnięte przez zawarcie danej umowy outsourcingowej.

Kara i nagroda

Rozpoczynając rozmowy związane z określeniem zakresu usług, które dostawca powinien świadczyć na rzecz zamawiającego, należy wziąć pod uwagę specyfikę tego rodzaju kontraktów. Otóż w przeciwieństwie do innych, typowych w obrocie umów, kontrakty outsourcingu IT często definiują zakres świadczonych usług w sposób bardzo ogólny. Firmy wiedzą „co chcą osiągnąć”, choć nie zawsze na początkowym etapie współpracy wiedzą „jak to osiągnąć”. Zakres świadczonych usług oraz szczegóły związane ze sposobem ich świadczenia zostaje dookreślony przez zamawiającego na etapie realizacji kontraktu – dlatego tak ważne, aby umowa przewidywała mechanizmy zmiany lub doprecyzowania zakresu umowy. Jednym z przykładów takich mechanizmów jest wdrożenie procedury wniosków o dokonanie zmian.

Kolejnym obszarem, który powinien być uregulowany w kontrakcie outsourcingowym jest ustalenie kryteriów weryfikacji usług świadczonych przez dostawcę. Dla uniknięcia niepotrzebnych nieporozumień i niejasności w zakresie realizowania umowy, strony powinny dążyć do określenia jak najbardziej obiektywnych i mierzalnych mierników pozwalających ocenić jakość (szybkość) wykonanych usług. Dodatkowo warto również rozważyć mechanizmy nagradzania za lepszą, aniżeli ustaloną przez strony, jakość wykonanej usługi oraz sankcje za jej wykonanie niezgodnie z umową. Popularne jest stosowanie kar umownych, których celem jest mobilizacja dostawcy do wykonywania usług zgodnie z ustaleniami stron zawartymi w umowie. Proszę jednak pamiętać, że dobrym pomysłem na zbilansowanie klauzuli nakładającej kary umowne na dostawcę jest implementowanie mechanizmu, który nagradza go za doskonałą jakość wykonanych usług lub ich wykonanie przed terminem– np. w postaci sucess fee.

Sztuka przewidywania

Tym, co szczególnie interesuje osoby zarządzające kontraktami outsourcingowym IT w aspekcie finansowym, jest czytelne i precyzyjne uregulowanie mechanizmów związanych z wynagrodzeniem dostawy za należycie wykonane usługi. Kwestią biznesową jest to, czy strony ustalą ryczałt miesięczny za wykonane usługi, czy też podstawą rozliczeń będzie czas poświęcony przez dostawcę na wykonanie konkretnych prac. Istotne jest, aby strony przewidziały mechanizmy umowne umożliwiające zmianę wynagrodzenia, w sytuacji zmiany zakresu umowy (zwiększenia lub zmniejszenia zakresu świadczonych usług). Wielokrotnie spotykałem się z taką sytuacją, iż w związku z brakiem implementacji czytelnych dla obu stron mechanizmów wzajemnych rozliczeń, dochodziło do sporów między stronami, skutkującymi rozwiązaniem umowy, a następnie procesem sądowym.

Gwóźdź do trumny

Na koniec, należy wspomnieć o potrzebie uregulowania aspektów związanych z wcześniejszym rozwiązaniem umowy. Założeniem jest, że kontrakty outsourcingowe, w tym również w zakresie IT, zawierane są na stosunkowo długi okres – 3 lub 5 lat, a następnie przedłużane. Nie można jednak zapomnieć o zapewnieniu sobie możliwości wcześniejszego rozwiązania umowy na skutek bądź niewłaściwego wykonywania umowy przez dostawcę, bądź po prostu na skutek przedefiniowania celów biznesowych przedsiębiorstwa. Szczegółowe klauzule umowne określające przesłanki, na podstawie których możliwe jest rozwiązanie umowy oraz ustalające zasady rozliczeń stron w takich przypadkach, ułatwią życie obu stronom. W szczególności mniej pracy będą mieli prawnicy stron, którzy nie będą zmuszeni do sięgania do przepisów ustawowych i toczenia sporów co do zakresu stosowania przepisów poszczególnych ustaw do danego projektu.

Powyższe, przykładowe wyliczenie elementów składowych kontraktu outsourcingowego powinno co najmniej zostać wzbogacone o takie obszary jak: ustalenie zasad odpowiedzialności stron, ustalenie struktur projektowych (osób lub organów stron odpowiedzialnych za realizację umowy i podejmowanie w trakcie jej obowiązywania koniecznych decyzji), ustalenie zasad dostępu do kodów źródłowych i jego zabezpieczenie, itd. Lista obszarów, które powinny zaadresowane w kontrakcie IT jest długa, nie sposób jej na łamach jednego artykułu kompleksowo omówić. Stąd też przykładowe wyliczenie elementów, które ma na celu jedynie zobrazowanie, iż kontrakt outsourcingowy IT źle skonstruowany, nie zawierający podstawowych elementów typowych dla tego rodzaju transakcji, może być gwoździem do trumny, a nie skutecznym narzędziem pozwalającym na redukcję kosztów.

Bartosz Tomaszewski

prawnik w Grupie Prawa Nowych Technologii i Outsourcingu w kancelarii Baker & McKenzie