Zmiany w systemie premiowym

Pierwszym sygnałem do przeglądu systemu premiowego jest zmiana strategii biznesowej. Powinna ona zmobilizować nas do przeglądu całego systemu motywowania pod kątem nowych wyzwań i celów. Jeśli nie wprowadzaliśmy istotnych zmian w strategii biznesowej, innym sygnałem do przeglądu systemu premiowego jest zmiana jego wskaźników (np. X proc. osób otrzymujących premię, średnia wypłata premii itp.). Te mierniki w porównaniu z poprzednimi okresami premiowymi również mówią nam, jak się zachowuje system w zderzeniu z realiami rynkowymi.

Żeby nowy model systemu premiowego mógł być najlepszy z możliwych, warto w tym celu powołać specjalny zespół projektowy, złożony zarówno z osób bezpośrednio objętych systemem, jak i ich menedżerów. Choć prowadzenie takiego zespołu to często duże wyzwanie ze względu na mogące pojawić się oczekiwania i roszczenia, to jednak korzyści związane z takim podejściem do zmian są nie do przecenienia. Dobrze jest zarówno na pierwszym spotkaniu pokazać zespołowi kontekst rynkowy (czyli jakie są praktyki premiowe w naszej branży), jak i strategiczny, omawiając wspólnie nowe realia biznesowe oraz zmiany w strategii. Działania te mają na celu zapewnienie nam silnej pozycji konkurencyjnej. Często taka wspólna dyskusja nad nową strategią pokazuje jej mocne i słabe strony, otrzymujemy też informację zwrotną od ludzi, którzy na co dzień będą ją realizować.

Przy pełnym zrozumieniu nowej strategii łatwiej zespołowi jest uzgodnić najważniejsze mierniki do systemu premiowego i zaproponować zmiany do akceptacji zarządu, które nie tylko zapewniają motywację, ale też zabezpieczają interes firmy (realizację strategii). Najważniejsze korzyści są takie, że pozyskujemy grupę ambasadorów zarówno nowej strategii, jak i zmian w systemie i dzięki temu zmiana potencjalnie jest łatwiejsza do przeprowadzenia.

Już sam fakt, że włączamy pracownika do dyskusji o systemie, który go dotyczy, powoduje znaczne zwiększenie jego zaangażowania.

Mierniki premiowe

Mierniki premiowe przy recesji powinny również kłaść nacisk na jakość pracy. Kiedy presja na wyniki jest wielka (choć trzeba tutaj jasno sprecyzować co jest naszym wynikiem - np. czy wielkość sprzedaży, czy zysk), pracownicy mają tendencję do obniżania jakości pracy, a w perspektywie długoterminowej taka postawa może się zemścić. Miernikiem jakościowym, w zależności od branży, może być skuteczność wizyt, wskaźnik penetracji, usprawnienia w procesach produkcyjnych, liczba produktów wadliwych, satysfakcja klienta (wewnętrznego czy zewnętrznego). Często wystarczy zmiana w wadze danego czynnika premiowego, by utrzymać motywujący charakter całego systemu premiowego.

Kryzys a motywacja

Obecna sytuacja rynkowa jest również doskonałym momentem zmian systemu wynagradzania dla firm, które do tej pory nie wprowadziły elementu wynagrodzenia zmiennego, uzależnionego od wyników. Warto pamiętać, że pensja, nawet atrakcyjna, po paru miesiącach staje się czynnikiem higienicznym, a nie motywującym. Przy braku mocnego monitorowania działań i wyników możemy spotkać się z sytuacją spadku zaangażowania i jakości pracy.

prezes firmy HR Business Partners