Wiele przedsiębiorstw przeżywa obecnie restrukturyzacje powiązane z redukcją zatrudnienia. Zarówno przed faktem redukcji, jak i po nim warto się zastanowić, jakie procesy i systemy wewnętrzne wpływające na motywację i osiąganie celów biznesowych należy zmienić i dostosować do obecnych realiów rynkowych.
Celem systemu premiowego jest zmotywowanie pracowników do osiągania pożądanych przez firmę wyników. Kluczem do jego sukcesu jest uzyskiwanie pożądanych wyników, a nie jakichkolwiek wyników. W myśl zasady: co mierzysz, otrzymujesz, system premiowy powinien być oparty na tych miernikach, na których nam w strategii biznesowej najbardziej zależy.
Przykładowo: jeśli wprowadzamy na rynek nowy produkt i chcemy zdobywać rynek, przeważnie będziemy mierzyć wielkość albo wartość sprzedaży lub wartość udziału w rynku albo zmiany w tym zakresie. Wtedy marża lub zysk może mieć dla nas mniejsze znaczenie. Kiedy popyt na nasz nowy produkt się stabilizuje i zmienia się nasza strategia wobec niego, powinny zmieniać się także mierniki w systemie premiowym. Podobne podejście potrzebne jest w przypadku zmian rynkowych, a szczególnie w dobie spowolnienia gospodarczego.

Motywacja pracowników

Obecna sytuacja rynkowa spowodowała, że wiele firm zmieniło swoją strategię biznesową, dostosowując swoje działanie do środowiska, w którym działa. Jednak niewiele firm w ślad za tym zmieniło swój system premiowy. Może to niekorzystnie wpływać na realizację nowej strategii biznesowej, ale również demotywować pracowników. W dobrze funkcjonującym systemie premie otrzymuje ok. 70 proc. pracowników. Oczywiście nie chodzi tu o premię 100-procentową, ale o jakąkolwiek jej część.
W nowoczesnych firmach, świadomie zarządzających wynagrodzeniami i ustawiających własną politykę płacową w oparciu o konkretny rynek, często do tworzenia widełek płacowych brane jest pod uwagę wynagrodzenie całkowite. Konsekwencje tego są takie, że jeśli nie wypłacamy premii (ponieważ np. mierniki do tej pory stosowane nie odzwierciedlają zmian na rynku), wynagrodzenie całkowite staje się niekonkurencyjne. W takiej sytuacji możemy zacząć tracić najcenniejszych pracowników, stają się oni łatwiejszym łupem dla konkurencji.



Zmiany w systemie premiowym

Pierwszym sygnałem do przeglądu systemu premiowego jest zmiana strategii biznesowej. Powinna ona zmobilizować nas do przeglądu całego systemu motywowania pod kątem nowych wyzwań i celów. Jeśli nie wprowadzaliśmy istotnych zmian w strategii biznesowej, innym sygnałem do przeglądu systemu premiowego jest zmiana jego wskaźników (np. X proc. osób otrzymujących premię, średnia wypłata premii itp.). Te mierniki w porównaniu z poprzednimi okresami premiowymi również mówią nam, jak się zachowuje system w zderzeniu z realiami rynkowymi.
Żeby nowy model systemu premiowego mógł być najlepszy z możliwych, warto w tym celu powołać specjalny zespół projektowy, złożony zarówno z osób bezpośrednio objętych systemem, jak i ich menedżerów. Choć prowadzenie takiego zespołu to często duże wyzwanie ze względu na mogące pojawić się oczekiwania i roszczenia, to jednak korzyści związane z takim podejściem do zmian są nie do przecenienia. Dobrze jest zarówno na pierwszym spotkaniu pokazać zespołowi kontekst rynkowy (czyli jakie są praktyki premiowe w naszej branży), jak i strategiczny, omawiając wspólnie nowe realia biznesowe oraz zmiany w strategii. Działania te mają na celu zapewnienie nam silnej pozycji konkurencyjnej. Często taka wspólna dyskusja nad nową strategią pokazuje jej mocne i słabe strony, otrzymujemy też informację zwrotną od ludzi, którzy na co dzień będą ją realizować.
Przy pełnym zrozumieniu nowej strategii łatwiej zespołowi jest uzgodnić najważniejsze mierniki do systemu premiowego i zaproponować zmiany do akceptacji zarządu, które nie tylko zapewniają motywację, ale też zabezpieczają interes firmy (realizację strategii). Najważniejsze korzyści są takie, że pozyskujemy grupę ambasadorów zarówno nowej strategii, jak i zmian w systemie i dzięki temu zmiana potencjalnie jest łatwiejsza do przeprowadzenia.
Już sam fakt, że włączamy pracownika do dyskusji o systemie, który go dotyczy, powoduje znaczne zwiększenie jego zaangażowania.

Mierniki premiowe

Mierniki premiowe przy recesji powinny również kłaść nacisk na jakość pracy. Kiedy presja na wyniki jest wielka (choć trzeba tutaj jasno sprecyzować co jest naszym wynikiem - np. czy wielkość sprzedaży, czy zysk), pracownicy mają tendencję do obniżania jakości pracy, a w perspektywie długoterminowej taka postawa może się zemścić. Miernikiem jakościowym, w zależności od branży, może być skuteczność wizyt, wskaźnik penetracji, usprawnienia w procesach produkcyjnych, liczba produktów wadliwych, satysfakcja klienta (wewnętrznego czy zewnętrznego). Często wystarczy zmiana w wadze danego czynnika premiowego, by utrzymać motywujący charakter całego systemu premiowego.

Kryzys a motywacja

Obecna sytuacja rynkowa jest również doskonałym momentem zmian systemu wynagradzania dla firm, które do tej pory nie wprowadziły elementu wynagrodzenia zmiennego, uzależnionego od wyników. Warto pamiętać, że pensja, nawet atrakcyjna, po paru miesiącach staje się czynnikiem higienicznym, a nie motywującym. Przy braku mocnego monitorowania działań i wyników możemy spotkać się z sytuacją spadku zaangażowania i jakości pracy.
prezes firmy HR Business Partners