Mody nie omijają HR. Co jakiś czas pojawiają się hasła, które niemal każda organizacja wpisuje sobie na sztandary, a o których nie zawsze wiadomo, co właściwie znaczą. Teraz najwięcej mówi się o oddawaniu odpowiedzialności za rozwój w ręce pracowników („Power to people”). Czy to się daje wprowadzić jako strategię?

Małgorzata Skibińska: Sytuacja na rynku pracy się zmienia. Biorąc pod uwagę ograniczone zasoby kadrowe, pracodawcy muszą być konkurencyjni. Organizacje muszą dawać pracownikom przestrzeń, jednak moim zdaniem nie wystarczy przekazanie im odpowiedzialności za własne zawodowe losy. Jest jeszcze odpowiedzialność pracodawcy za to, w jaki sposób tworzy środowisko pracy, jak rozwija pracowników, jakie ramy tworzy dla ich funkcjonowania. Szczerze mówiąc, dla mnie przekazanie całej odpowiedzialności pracownikowi jest dużą nieodpowiedzialnością.

Po pierwsze mamy na rynku pracy różne pokolenia, po drugie – różne osobowości. Zakładamy, że każdy jest chętny i zdolny do wzięcia odpowiedzialności za swój rozwój w swoje ręce, ale może niekoniecznie tak jest?

Dorota Łubek: Wśród badanych w tym roku organizacji prawie wszystkie stwierdzają, że przekazanie odpowiedzialności za rozwój pracownika w jego ręce jest dla nich ważne. Nie zwalnia to oczywiście pracodawcy z konieczności zapewnienia stosownego wsparcia. Myślę, że najważniejszą kwestią w tym momencie jest to, co z pracownikami, którzy jeszcze nie odkryli, czego naprawdę chcą, w jaką stronę chcą podążać. Sami nie znają swojego potencjału. Bardzo często widzimy taką sytuację: możliwości i ścieżki kariery są w firmie ukazane, firma wspiera rozwój kompetencji, mnie jednak interesuje, kto jest odpowiedzialny za to, żeby pokazać pracownikowi, gdzie leży jego potencjał.

Katarzyna Konieczna: Wydaje mi się, że kluczowa w tej sprawie jest zmiana, jaka zaszła przez ostatnie 25 lat w działach HR. Są przecież na rynku pracy osoby, które pamiętają czasy, kiedy był to po prostu dział kadr i płac. Dziś HR jest orędownikiem zmian w firmie. W organizacjach certyfikowanych jako Top Employers, czyli tych najbardziej świadomych roli zarządzania zasobami ludzkimi, ten dział jest partnerem zarządu, a dyrektor HR jest często członkiem zarządu. To wszystko służy zmianie podejścia do HR i podejścia samego HR – kiedyś to on wyznaczał ścieżki rozwojowe, potem ta rola przeszła na menedżerów, na HR biznes partnerów – to tendencja, która się w tej chwili bardzo rozwija

Mam wrażenie, że w rozmowie o rozwoju pracownika wiele sprowadza się do jego wewnętrznej motywacji. Dopóki nie odkryje on, co chce robić i gdzie być w organizacji (i w jakiej), nie uświadomi sobie, na ile to, co robi, jest zgodne z jego wewnętrznymi potrzebami, dopóty nie da się mówić o tym, że sam będzie kreował swój rozwój.

Pamiętam taką sytuację: parę lat temu, kiedy robiłam wywiady z pracownikami do książki „Top Employers”, spotkałam młodego człowieka – miał wtedy 29 lat. Od trzeciego czy czwartego roku studiów był w firmie. Pracował w dziale finansów, a wcześniej w marketingu, logistyce, na produkcji… Usłyszałam od niego: „Niech pani nie myśli, że jestem skoczkiem. Powiedziałem swojemu szefowi, że chcę kiedyś zająć jego miejsce. Świadomie wybrałem drogę przez wszystkie działy, żeby potem wiedzieć, jak się gdzie pracuje”. To był pierwszy człowiek, którego spotkałam, który miał własną wizję rozwoju. On świadomie wybrał, a organizacja mu to ułatwiła.

Małgorzata Skibińska: Nie każdy jednak ma taką świadomość, dołączając do organizacji. Widzę to na przykładzie praktykantów, dla których Provident już od 10 lat organizuje płatne staże wakacyjne. Młodzi ludzie mają jakąś wizję siebie, ale bardzo często nieskonfrontowaną z tym, jak wygląda środowisko pracy. Wielu studentów chce pracować np. w marketingu i nagle odkrywa, że marketing jest zróżnicowany, że nie wygląda tylko tak, jak się uczyli na studiach. Albo że będąc prawnikiem, niekoniecznie trzeba pracować w dziale prawnym, tylko można robić karierę np. w dziedzinie prawa pracy, które jest domeną zarządzania zasobami ludzkimi.

Agnieszka Miszewska: Różnice pokoleniowe, o których państwo wspominali, są widoczne na wielu płaszczyznach. W Accenture większość pracowników to milenialsi, są też już osoby z pokolenia Z. Wchodząc do organizacji, część z nich będzie wiedziała, dlaczego wybrała właśnie tę firmę, część zaś zostanie zachęcona do tego, żeby związać swoją przyszłość i powierzyć rozwój Accenture. Pracownicy (niezależnie od wieku i doświadczenia) mają dziś bardzo dużą potrzebę uczenia się. Minęły już czasy, kiedy wiążemy się z organizacją aż do emerytury. Dziś pracujemy po to, aby wyjść z niej bogatsi o nowe doświadczenia i kompetencje. Firma, która tego nie umożliwi, przegra na rynku. W Accenture stawiamy na spełnianie potrzeb pracownika, ale też na mocne cele biznesowe. Relacja pracodawcy i pracownika musi zatem się opierać na zasadzie win-win. Doskonale zdajemy sobie sprawę, że Accenture nie istnieje w świadomości przeciętnego konsumenta. Naszych produktów nie znajdziecie państwo na półce w hipermarkecie. Funkcjonujemy głównie w świadomości wielkiego biznesu, w procesach optymalizacji biznesu, wdrażania systemów informatycznych. Świadczymy wysoko wyspecjalizowane usługi. W związku z tym naszym głównym kapitałem są właśnie ludzie. Dołączają do nas, rozwijają się i jeśli opuszczają naszą organizację, stanowią naszą najlepszą wizytówkę. Dlatego też tak bardzo istotne jest, aby wspierać ich, przekazując niezbędne narzędzia rozwoju.

Katarzyna Konieczna: Z mojej szkoleniowej perspektywy  pokolenie milenialsów jest jednak zupełnie inne niż pozostałe pokolenia. Wyzwaniem dla pracodawców jest, jak do nich trafić.

Agnieszka Miszewska: Należy dostosować przekaz i kanały komunikacji. W ogłoszeniach o pracę już teraz tracą na znaczeniu informacje o kryteriach poszukiwanego kandydata. W komunikatach nacisk stawiamy na doświadczenie i wiedzę, jaką zdobyć można, przychodząc do organizacji. Jeśli jednak chodzi o pokolenia i ich wpływ na chęć rozwoju, to w Accenture nie dostrzegam różnicy.

Małgorzata Skibińska: Całkowicie się zgadzam. Uważam, że eksponowane różnice nie mają przełożenia na rzeczywistość. To oczywiste, że każde pokolenie się różni. Każde pokolenie daje nam coś nowego. Młodsi są może inni – żyją szybciej, dynamiczniej, pewne rzeczy ich nudzą, podchodzą do informacji w sposób bardziej syntetyczny, ale tacy po prostu są. Dla mnie praca jest wartością samą w sobie, a dla nich źródłem pieniędzy i możliwością rozwoju. Zauważam jednak, że chętnie angażują się w różne projekty, podchodzą do tego kompleksowo i z pełnym zaangażowaniem. Dla mnie jako dyrektora personalnego w dużej, zatrudniającej prawie 2000 pracowników firmie większym wyzwaniem niż zarządzanie młodym pokoleniem jest zarządzanie wielopokoleniowością i różnorodnością. To na tym się skupiamy, bowiem rolą pracodawcy jest tworzyć takie środowisko pracy, w którym każda osoba będzie się czuła dobrze i będzie mogła godzić pracę z życiem osobistym. W odpowiedzi na zapotrzebowanie pracowników wprowadziliśmy elastyczne formy pracy, np. możliwość pracy z domu. Teoretycznie jest to odpowiedź na potrzeby milenialsów, ale korzystają z tego również pracownicy nieco starsi, którzy np. mają małe dzieci. To jest znak czasów i dowód na to, że organizacja musi się wsłuchiwać w potrzeby pracowników, żeby pozostać atrakcyjna. Jeżeli funkcjonuje według schematów sprzed 5 czy 10 lat, to nie jest w stanie pozyskać talentów i utrzymać ich.       

Katarzyna Konieczna: Właśnie stąd wziął się mit, że o godz. 17 milenialsi wychodzą do domu – z organizacji, które nie stwarzały im możliwości rozwoju. W firmach, które tworzą sztuczne ramy, ci ludzie nie widzą dla siebie możliwości samorealizacji. Jeden z klientów powiedział mi kiedyś, że może mniej zarabiać, ale robiąc to, co lubi. Musi czuć, że żyje – także w pracy.

Na ile możliwości rozwoju są rzeczywistą kartą przetargową dla pracodawcy? I czy rozwój jest według pań celem samym w sobie, czy środkiem – np. do tego, żeby zwiększyć swoją atrakcyjność na rynku pracy?

Agnieszka Miszewska: W tej sprawie unikałabym generalizowania, to zależy od indywidualnej sytuacji i doświadczeń. W idealnych warunkach pracownik pragnie się rozwijać i budować swoje kompetencje, zaś organizacja mocno go w tym wspiera i (nie ukrywajmy) z tego korzysta. Możemy założyć, że rozwijający się we własnym zakresie i tempie pracownik to szczęśliwy pracownik. Jeśli dzieje się to w naszej organizacji, obie strony są zadowolone. Czy więc jest to cel czy środek? Pracownicy zawsze mogą zdecydować o kontynuacji swojej kariery zawodowej, zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz. Nie zakładałabym natomiast, że relacja firma – pracownik trwać będzie na zawsze. Podstawowym błędem organizacji jest „obrażanie się” na pracowników, chcących szukać swoich szans gdzie indziej. Najgorszym scenariuszem jest pozostawanie w firmie, bo nie ma innych możliwości. To najkrótsza droga do frustracji.

Małgorzata Skibińska: Rolą pracodawcy jest stwarzanie takich możliwości i takiej motywacji, żeby dana osoba chciała się rozwijać. Musi też pokazać pracownikowi kierunki tego rozwoju, czyli jakich kompetencji oczekuje. Muszą istnieć wyraźne wytyczne dla ludzi, bo nie każdy jest talentem. Mamy też ludzi, którzy po prostu bardzo dobrze realizują swoje zadania, są dobrymi pracownikami. Oni też powinni być stymulowani do tego, by w ramach swojej odpowiedzialności iść do przodu i wspierać firmę. Dlatego ważne jest, żeby pokazywać pracownikom, jaka jest wizja, czego firma potrzebuje teraz i czego będzie potrzebować na kolejnym etapie.

Dlatego rozwój jest i celem, i środkiem. Myślę, że ktoś, kto uważa rozwój za środek do realizacji z góry przyjętej strategii, może się zawieść, bo każda organizacja żyje i się zmienia: otwierają się nowe rynki, powstają nowe departamenty – to wszystko jest szansą, o ile ma się motywację wewnętrzną, żeby z niej skorzystać. Z góry upatrzone ścieżki mogą się w pewnym momencie okazać zamknięte.

Nie każdy pracownik musi mieć ambicję zostania prezesem…

Agnieszka Miszewska: Rozwój wcale nie musi oznaczać takich ambicji. Możemy się rozwijać w zakresie kompetencji interpersonalnych lub twardych umiejętności biznesowych, które pozwolą wykonywać te same obowiązki lepiej. W Accenture do dyspozycji mamy mnóstwo szkoleń, które pomogą doskonalić się w wybranym zakresie.

Katarzyna Konieczna: To jest znak czasów – dla naszego pokolenia i dla starszych rozwój był związany z awansem. Fantastyczne jest natomiast przenikanie do starszych pokoleń pracowników idei, że nie musi o to chodzić, że ważne jest doskonalenie swoich umiejętności czy zdobywanie nowych kompetencji.

Mówimy o kulturze organizacyjnej, ale ja poproszę o wskazanie konkretnych narzędzi, konkretnych zaleceń, jak taką otwartą na rozwój i doceniającą rozwijającego się pracownika kulturę tworzyć. 

Małgorzata Skibińska: Dla mnie z perspektywy praktyka kluczowa jest świadomość tematu rozwoju w zarządzie.
Żeby coś dobrze funkcjonowało, musi być zakorzenione w całej kulturze organizacyjnej, a dobry przykład powinien iść z góry. Dotyczy to zwłaszcza obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Nad produktem czy finansami pochyla się każdy, a element ludzki w wielu organizacjach znika z agendy. Myślę, że są proste, ale dobre instrumenty, które temu przeciwdziałają, np. w Providencie dyrektor ds. zasobów ludzkich jest także członkiem zarządu. To podkreśla dużą rangę, jaką firma nadaje tematom związanym z zarządzaniem pracownikami. Ważna jest dla nas także ocena roczna pracownika. Można ją sprowadzić do wystawiania stopni, a można z niej uczynić okazję do dyskusji z pracownikiem na temat „Gdzie jesteś, dokąd zmierzasz, jaki masz pomysł na siebie”. To jest też moment, w którym strony się na coś umawiają i jeżeli komunikujemy „rozwój w twoich rękach”, to pracownik dostaje do rąk element właścicielstwa. Pracownik bierze odpowiedzialność za pakiet działań, a pracodawca go wspiera, może być jego mentorem. W Providencie mamy ocenę dwa razy w roku i jest to element kształtowania kultury dawania feedbacku. Znam organizacje, które odchodziły od oceny rocznej, ale wiele do tego wróciło. Oczywiście ciągły feedback jest też świetnym – ale odrębnym – instrumentem. To są wypróbowane mechanizmy, które – jeśli się im nada nowoczesną formułę – będą bardzo sprawnym instrumentem wspierania rozwoju. W Provident Polska bardzo ważna jest też kultura organizacyjna oparta na szczerej, otwartej komunikacji. Mamy bardzo dobre narzędzia do prowadzenia dialogu z pracownikami, m.in. intranet, blogi członków zarządu czy forum pracownika.

Katarzyna Konieczna: Ocena roczna wzbudza u większości pracowników negatywne emocje. Od urodzenia byliśmy oceniani i już na samo to słowo spinamy się. Myślę, że można zrezygnować z tej nazwy i po prostu rozwijać kulturę feedbackową. Czym ona jest, jeśli nie informacją zwrotną i dawaniem wsparcia, tylko inaczej nazwanym?

Agnieszka Miszewska: W Accenture proces ten został zmodyfikowany i dostosowany do współczesnych potrzeb rynku pracy. Ponad dwa lata temu wprowadziliśmy system „Performance Achievement”. Przy tej okazji wdrożyliśmy my też atrakcyjny element: kwestionariusz psychologiczny, umożliwiający pracownikowi zdefiniowanie swoich mocnych stron. Po uzupełnieniu formularza otrzymujemy rozbudowany raport, w różnych konfiguracjach. Moim zdaniem system jest brakującym ogniwem w procesie ocen rocznych. Popularnie zwany „feedback” istnieje w Accenture od zawsze. Dzięki zastosowanym narzędziom przesunęliśmy punkt ciężkości na to, aby pracownik miał silną świadomość swoich mocnych cech i chciał je wykorzystywać, jednocześnie wiedząc, nad czym powinien pracować. Odeszliśmy natomiast od klasycznego rankingowania. Pracownicy chwalą zmianę w systemie, świadomość swoich umiejętności pomaga im w rozwoju, a organizacji daje podstawy do, aby kompletować zespoły z osób o najbardziej adekwatnych umiejętnościach.

Małgorzata Skibińska: Warto przy tym podkreślić, jak mocno zmieniła się definicja rozwoju. Kiedyś był on utożsamiany z zewnętrznym szkoleniem czy warsztatem, na który pracownik był kierowany. To oczywiście też jest ważne, bo daje szansę na zbieranie informacji czy zainspirowanie się. Są też dziedziny, w których jest to wymagane, bo np. zmieniają się przepisy. U nas jednak definicja rozwoju jest zdecydowanie szersza. Wydaje mi się, że organizacja rozwijająca pracownika to taka, która jest otwarta na interdyscyplinarność, czyli nie promuje pracy w pionowych strukturach, w silosach, tylko zbieranie kompetencji z różnych obszarów.

Zwróciłabym też uwagę na możliwość pracy na innych rynkach, która często pojawia się w firmach międzynarodowych, takich jak Provident. Sama często, widząc jakieś ogłoszenie, podsuwam je pracownikom i mam przykłady osób, które wyjeżdżały wspierać inny rynek, wracały po paru miesiącach wzbogacone i zmotywowane. To jest jedno z narzędzi rozwoju w ramach organizacji.

Wszystko, co panie powiedziały, można właściwie sprowadzić do pojęcia partnerstwa. Można je deklarować, ale gdzie ono się faktycznie kształtuje?

Dorota Łubek: Myślę, że należałoby zwrócić uwagę na rolę menedżerów w tym procesie. Oni już nie są tym „rodzicem”, który pilnuje, czy dziecko odrobiło lekcje, lecz najbliższym partnerem, mentorem, coachem, który wskazuje możliwości. Czasem może karci, jeśli trzeba, ale jest też inicjatorem zmian, pokazującym możliwości i pomagającym zrozumieć, jak funkcjonuje organizacja. Nie bez powodu mówi się, że pracownicy nie odchodzą od firmy, tylko od menedżera.

Katarzyna Konieczna: Padły tu już słowa o tym, jak ważne są zarząd, kultura organizacyjna, strategia… Ja myślę, że najważniejsi są ludzie, którzy ją realizują, a na pierwszej linii są właśnie menedżerowie. W organizacjach, w których kiepsko funkcjonuje średni szczebel zarządzania, jest najwięcej problemów.

Małgorzata Skibińska: Ja jednak – nie negując roli menedżerów – podkreśliłabym rolę całego środowiska pracy i zdefiniowanych w nim standardów. Nacisk położyłabym na ich egzekwowanie. Kulturę organizacyjną bardzo łatwo zdefiniować na papierze, a tak naprawdę jest ona procesem. Nie można jej zmienić z dnia na dzień. Przez jej egzekwowanie dajemy jasną wytyczną, w jakim środowisku funkcjonujemy. I tego oczekiwałabym od menedżera.

Na ile na obecnym rynku możliwości rozwoju są kartą przetargową w ręku pracodawcy? Inaczej mówiąc: czy naprawdę mogą przeważyć i zdecydować, że cenny pracownik przyjdzie lub zostanie w firmie?

Agnieszka Miszewska: Moim zdaniem umożliwienie rozwoju w ramach organizacji, ale też odpowiednie eksponowanie tych możliwości w czasie rekrutacji, jest tutaj kluczowe. W Accenture to jeden z głównych czynników, który motywuje do związania się z firmą. Dajemy narzędzia i pomagamy budować kompetencje, które umożliwiają osiąganie rosnącej pozycji na rynku pracy.

Małgorzata Skibińska: Rozwój leży zarówno w interesie  pracownika, jak i pracodawcy. Jeśli zaś chodzi o rekrutację, to według mnie kwestie wynagrodzenia i znajomości roli są zawsze podstawowe, ale niewystarczające. Być może na innym rynku pracy, niż mamy obecnie, to by wystarczyło. Teraz oferta dla kandydatów musi być zdecydowanie szersza. Rozwój jest bardzo ważną częścią tego pakietu.

Katarzyna Konieczna: Myślę, że organizacja, która – idąc od góry, czyli od zarządu i strategii – daje pracownikom możliwość autonomii, sprawia, że chcą się oni rozwijać. A na tym zależy każdemu pracodawcy.

Dorota Łubek: Kiedy w ofertach pracy pracodawca zawiera informację o możliwościach rozwoju w danej organizacji, to często staje się to inspiracją do takiej reakcji: „Nie myślałem o zmianie pracy, ale może rzeczywiście warto spróbować swoich sił w takiej firmie”.

Małgorzata Skibińska: Ważne tylko, żeby to były rzeczywiste możliwości. Sukcesem nie jest zrekrutowanie pracownika, tylko utrzymanie go na dłużej, jego motywowanie i sprawienie, że będzie zaangażowany.

Debatę prowadził i relację przygotował Maciej Weryński