Grupa ORLEN to kilkadziesiąt spółek nie tylko w Polsce, lecz także w Czechach, Kanadzie, Niemczech oraz na Litwie. To także wiele linii biznesowych: od wydobycia i przerobu ropy, przez handel paliwem i produktami petrochemicznymi, po produkcję i handel energią oraz największą sieć stacji paliw w Europie Środkowej. Mamy do czynienia z organizacją o dużej skali działania, która zatrudnia osoby z wielu grup zawodowych, różnych pokoleń, o zróżnicowanym poziomie doświadczenia. Zespół ORLENU reprezentuje kilkadziesiąt specjalności: pracowników rafinerii i petrochemii, specjalistów ochrony środowiska, zarządzania łańcuchem dostaw, inwestycji czy biznesowych obszarów, takich jak: prawo, finanse, zakupy, informatyka, marketing lub strategia. Bycie pracodawcą w organizacji o tak dużej skali jest niemałym wyzwaniem. Szczególnie jeśli jednym z priorytetów jest utrzymanie wysokich standardów w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim.

Standardy bez sztampy

W przypadku PKN ORLEN wysoki standard praktyk HR został wielokrotnie potwierdzony międzynarodowym certyfikatem i tytułem Top Employer. Poprzeczka została zawieszona wyżej i obecnie celem jest przeniesienie dobrych praktyk na obszar całej Grupy Kapitałowej. Trzeba to robić mądrze. Uspójnianie standardów nie może wiązać się ze stosowaniem jednolitego szablonu, sztywnego i niewygodnego gorsetu zasad, regulaminów czy narzędzi. Z jednej strony ważne jest zachowanie spójności, z drugiej – poszanowanie odrębności i świadomość różnorodności kultur organizacyjnych w ramach Grupy.

Czy kultura organizacji może być spójna?

Czym w praktyce jest modnie brzmiące określenie „kultura organizacyjna”? Odchodząc od naukowych definicji, możemy ją określić jako atmosferę, którą tworzą ludzie. Czynników kształtujących kulturę firmy jest wiele i nie sposób zamknąć ich w syntetycznej liście. Kulturę firmy tworzy management – poprzez styl zarządzania, wytyczanie standardów etycznych, sposób motywowania pracowników czy monitorowania efektów ich pracy. Tworzy ją zespół jako grupa współpracujących ze sobą ludzi. Wreszcie, swój niemały udział w kształtowaniu kultury ma także obszar HR – poprzez tworzenie zasad i praktyk dotyczących m.in. systemów oceny i rozwoju kompetencji.

Zdrowy rozsądek przede wszystkim

W Grupie ORLEN stosowane jest jednolite podejście do większości aspektów zarządzania personelem: od polityki wynagradzania i benefitów, przez rozwój, po budowanie spójnego wizerunku. Wdrażanie takich rozwiązań jak opieka medyczna, pracowniczy program emerytalny czy ubezpieczenia grupowe odbywa się z uwzględnieniem całej organizacji.

Wdrażanie spójnej polityki personalnej w ramach Grupy Kapitałowej wymaga umiejętnego czerpania z najlepszych praktyk i dostosowania ich do lokalnych uwarunkowań. Rozwiązania te, aby były praktyczne, przydatne i realnie wspierały biznesy złożonej organizacji, muszą uwzględniać specyfikę poszczególnych spółek. Z założenia ogólnogrupowe standardy wdrażane są w pełnym zakresie, częściowo lub wcale – zależnie od tego, czego wymaga specyfika i jakie są potrzeby danej spółki.

Potencjał różnorodności

Różnorodność może być sprzymierzeńcem w takich obszarach jak dzielenie się wiedzą, pobudzanie innowacyjności, rozwijanie kompetencji czy tworzenie społeczności projektowych i specjalistycznych. Korzystanie z potencjału niejednorodności w praktyce oznacza stałą wymianę doświadczeń i pomysłów, możliwość implementowania rozwiązań sprawdzonych wcześniej w innych miejscach, współpracę przy wypracowaniu standardów. Spotkania eksperckie, warsztaty innowacji, spotkania top-managementu – to przykłady tych działań, w których korzystamy z doświadczeń w ramach Grupy.

Spójny choć zróżnicowany program stażowy

Przykładem inicjatywy w ramach uspójniania praktyk HR w spółkach Grupy Kapitałowej ORLEN jest m.in. nowe podejście do organizacji programów stażowych. Dotychczasowe doświadczenia PKN ORLEN, w połączeniu z opiniami i potrzebami kilku spółek córek, zostały zebrane w spójną koncepcję programu stażowego. Koncepcja ta określa spójne zasady, takie jak: cele staży (przygotowanie do pracy na konkretnym stanowisku lub w konkretnym obszarze), standard tworzenia programów edukacyjnych, standard procesu rekrutacyjnego (w tym oceny potencjału i kompetencji miękkich kandydatów), jednakowe wynagrodzenie stażystów i wymiar stażu, rolę opiekunów merytorycznych, czy monitorowanie satysfakcji uczestników.

Spójne zasady dają gwarancję staży wysokiej jakości, a efekt synergii ujawnia się tu w kilku aspektach. Po pierwsze: spółki otrzymują realną korzyść m.in. w postaci scentralizowanych działań promocyjnych i wizerunkowych, dających znacznie lepszy efekt niż komunikacja każdego z programów oddzielnie. Po drugie: stażyści zyskują możliwość zdobycia szerszej perspektywy biorąc udział w stażu rotacyjnym, gdzie część procesu szkoleniowego odbywa się w innej spółce. Po trzecie: biznes ma możliwość korzystania z kompetencji całej Grupy Kapitałowej w procesie edukacji i przygotowania stażystów do pracy w swoim obszarze.

Dzięki strategicznie zaplanowanemu działaniu w ramach całej organizacji możemy mówić o prawdziwej synergii w ramach Grupy Kapitałowej.

Wspólne cele różnych spółek

PKN ORLEN jest przykładem spółki, która z pozycji polskiej centrali zarządza strategią personalną w międzynarodowej Grupie Kapitałowej. Silną stroną polityki HR ORLENU jest podejście strategiczne, które przejawia się spójnością na poziomie celów i priorytetów, przy jednoczesnym poszanowaniu indywidualności i specyfiki spółek.

ORLEN jako Top Employer

Siedem razy z rzędu (za lata 2012–2018) PKN ORLEN został uznany przez ekspertów z niezależnego Top Employers Institute za czołowego pracodawcę w kraju. Decyzję o przyznaniu Koncernowi certyfikatu Top Employer Polska podjęto na podstawie wyników audytu polityki personalnej Spółki na tle najlepszych praktyk i standardów międzynarodowych. Eksperci oceniali wszystkie składowe zarządzania obszarem HR, w tym m.in. praktyki stosowane w takich kategoriach jak wynagrodzenia i benefity, szkolenia, rozwój kariery zawodowej, warunki pracy i kultura organizacyjna firmy. Międzynarodowe badanie wskazujące czołowych światowych pracodawców prowadzone jest co roku i wyróżnia tych, którzy tworzą ponadstandardowe warunki pracy, dbają o talenty i ich rozwój na wszystkich szczeblach organizacji oraz dążą do ciągłego doskonalenia praktyk związanych z zatrudnieniem. Organizacje przechodzą proces szczegółowego badania i certyfikacji, a nad jego prawidłowością czuwa niezależna firma przeprowadzająca audyt finałowy.