W tym wyścigu po sukces w oparciu o innowacje mnożą się start-upy i marzenia o szybkim, masowym zdobyciu klientów dzięki przełomowej technologii oraz trafnemu odczytywaniu i kreowaniu potrzeb konsumentów. Sukcesy Facebooka czy Apple dowiodły, że możliwe jest masowe rozkochanie ludzi w produktach i usługach, za którymi stoją świetny pomysł i technologie informatyczne. Nawet tradycyjne firmy przemysłowe, zajmujące się wydobyciem, przetwarzaniem czy transportem, szukają możliwości stworzenia lub zastosowania rozwiązań, które zmienią rynek i ustalą na nim nowe zasady, dając na długi czas ogromną przewagę nad konkurencją. Tylko jak to zrobić? Jaki jest przepis na innowacyjność?

Myślę, że menedżerowie większości firm – w tym tak dużych i prowadzących działalność w wielu obszarach jak ORLEN – zadają sobie dziś to pytanie i szukają drogi zmiany. W naszym koncernie zrozumieliśmy, iż przekształcenie organizacji musi zacząć się od zmiany postaw ludzi. Brzmi to banalnie, a jednak dla firmy produkcyjnej, o bardzo przewidywalnym i stabilnym charakterze – to zupełna nowość.

Tradycyjny przemysł zwykł stawiać na rozwój infrastruktury produkcyjnej i logistycznej, a co za tym idzie, raczej na systematyczność i przewidywalność procesów. Takie zasady nadal są ważne, by zachować ciągłość operacyjną, ale nie wystarczają, by nadążyć za zmianami wymuszanymi przez postęp technologiczny. Zrozumieliśmy to już kilka lat temu, uznając za jeden z filarów naszej strategii ludzi i uruchamiając w organizacji wiele rozwiązań promujących kreatywność: nagrody dla twórców nowych rozwiązań R&D, rozwiązania IT służące zbieraniu pomysłów czy wreszcie projekty przestrzeni badawczych.

Coraz lepiej rozumiemy także, że zmiana w kierunku innowacyjności wymaga od nas przekształceń w kulturze organizacyjnej. Podstawą takiego przemodelowania jest nowe rozumienie roli przywództwa. Dzisiaj nie wystarczy wskazywać innym, co i jak mają robić, aby wspinać się po drabinie sukcesu w hierarchicznie ułożonej strukturze. Obecnie trzeba częściej z tej drabiny schodzić do ludzi, aby posłuchać, co mówią, zdobyć informację zwrotną, zachęcić pracowników do dzielenia się pomysłami, a przede wszystkim przypominać im o wizji. Może nawet warto czasem tę drabinę odstawić i postawić na pracę zespołową i swobodną wymianę myśli i opinii? Przypominam sobie czytane dawno – a nadal prawdziwe – zdanie z „Od dobrego do wielkiego”, w którym Jim Collins poruszył dylemat swobody i odpowiedzialności: „Przedsiębiorstwa, które stały się wielkie, stworzyły spójne systemy z jasno określonymi granicami, ale w ramach tych systemów zapewniły ludziom swobodę i odpowiedzialność”. To wydaje się prostą receptą, acz wcielanie jej w życie bywa skomplikowane.

Z moich obserwacji wynika, iż w Polsce dopiero zaczynamy rozumieć, co to znaczy dawać pracownikom swobodę i odpowiedzialność w ramach jasno określonych granic. Każda organizacja opiera się na wartościach służących jej przetrwaniu, tworzy takie zasady i procedury, które często mają albo zrównoważyć brak dyscypliny, albo minimalizować ryzyko wynikające ze statusu organizacji. Dodatkowo duże spółki giełdowe mają szczególną wrażliwość na ryzyko, przez co często ich systemy obwarowane są wieloma formalnymi wytycznymi. W takim świecie, pełnym regulacji, przepisów i procedur, niekiedy wbrew intencjom – blokuje się kreatywność. W systemach biurokratycznych często działania operacyjne dominują nad wizją oraz inspirowaniem, a liderzy łaskawiej patrzą na pragmatyków aniżeli na „fantastów”.

A przecież innowacyjność – rozumiana jako zdolność do tworzenia rozwiązań, których jeszcze nie ma – wymaga wyjątkowych predyspozycji intelektualnych oraz szczególnych warunków pracy. Osoby kreatywne z reguły mają także bardzo wyrazistą osobowość, która nie znosi schematów i ram. „Fantaści” potrzebują przestrzeni oraz swobody do eksperymentowania, wolności decyzyjnej i przyzwolenia na ryzyko (przykładami niech będą Steve Jobs z Apple’a, Bill Gates z początków Microsoftu czy Stefan Banach zaliczany do lwowskiej szkoły matematycznej).

W ORLENIE zadaliśmy sobie pytanie o to, w jaki sposób otworzyć się na takie osobowości, jak zachęcić ludzi pomysłowych do zaangażowania w naszą wizję. W efekcie postanowiliśmy stworzyć kreatywną przestrzeń oraz stopniowo przekształcać nasz model biznesowy tak, aby jednym z napędzających go motorów były innowacje we wszystkich obszarach działalności. Warunkiem koniecznym do takiej zmiany jest włączenie w nią liderów organizacji. Nasi liderzy już wspierają nowy sposób zarządzania, którego fundamentem jest budowanie zaangażowania wśród pracowników. To strategia długofalowa, która pewnie jeszcze nie dziś, ale w następnych latach na pewno przyspieszy rozwój firmy i umocni jej pozycję.